Stratégia újraszabva avagy Fókuszok a HR munkában válság közben és a válság után

1. Stratégia újraszabva avagy Fókuszok a HR munkában válság közben és a válság után Szatmáriné dr. Balogh Mária – Convictus-Consult Szervezetfejlesztő és Vezetési Tanácsadó Kft.

2. 2008-2009 válságba sodródva Pénzügyi válságból kinőve: • növekvő egyenlőtlenség és elszegényedés (polarizálódás) • nők fizetése jelentősen alacsonyabb a férfiakénál, a női vezetők száma alacsony • hátrány a férfiaknál: a családi orientáció • több forrásból táplálkozó elhúzódó foglalkoztatási válság • maradó munkavállalók, kivárás, csendes oldalra nézelődés („Máshol is ilyen nehéz? Inkább nem kockáztatok!”) Célok: • Válságkezelés, kríziskezelés - likviditás • Hatékonyság javítása a stabilitás megőrzésével • A legjobb munkatársak megtartása, tudásvesztés megakadályozása vagy lassítása

3. Költségcsökkentési kényszer + erős költségkontroll Erőteljes költségvágás: • Rendezvények • munkaidő csökkentés (heti 3 - 4 nap), + kölcsönzöttek elküldése • bérköltség, végkielégítések • cafeteria béren kívüli juttatásokat a válság óta a válaszadók 43 százaléka csökkentette, átcsoportosította meleg étkezési jegyre, internet hozzájárulásra, • teljesítményhez kötődő javadalmazási formák bővítése, • toborzás (kölcsönzők, közvetítők helyett saját források, iskolák, vagy munkaügyi központok), • HR üzemeltetés, • a képzésre, fejlesztésre fordított költségek megvágása vagy teljes megvonása (M.o. 1/3-uknak nincs HR költségkerete egyáltalán! 16,7 százaléknál nem változott, 13 % növekedés, Vö.: Garda kutatása), • felértékelődött a belső tréningek szerepe a külső tréningek "rovására" (egyre többen mérni próbálják a képzések hatékonyságát). • Olcsóbb munkaerő felvétele, leszorított bérek. Mobil telefon, a céges autó maradt, ha már volt.

4. Rövid távú gondolkodást tükröző, fűnyíróelv szerű csökkentés, vagy megkülönböztetve a stratégiailag fontos területeket a nélkülözhetőektől a költségarányok változtatása? Melyik vezetési stílus a helyzethez igazodó: a bevonó, vagy autokratikus, hatalmi távolságot növelő?Mitől függ?

5. HR-esek munkáját befolyásoló kritikus területek a HR-esek szerint 1. alkalmazottakkal folytatott kommunikáció(válság, átszervezések, leépítések, tárgyalás a szakszervezetekkel és az ÜT-vel, létszámleépítés) 2. javadalmazás, juttatások (megtartás) 3. emberi erőforrás tervezés, tehetséggondozás 4. teljesítményértékelés … A sor végén a képzés és a toborzás - kiválasztás. Kiszervezve a bérelszámolás, de a többi HR tevékenység többnyire bent maradt a cégben.

6. Sikeres HR-es szerepek • Stratégiai konzultáns a felső vezetésben minden üzleti döntésnél, gyors döntéshozó • Belső tanácsadó nehéz helyzetek esetén • Mediátor konfliktusok estén • Költséggazda, aki jól bánik a számokkal Vajon tudják-e ezt produkálni a HR vezetők? (Lásd HR Tükör kutatás eredményei, 2009) A külföldi HR-es központok 43 százaléka részletes HR modellel és szabályozással irányítja magyar cégét, viszont 23 százalékuk szabad kezet ad a döntésekben. A végső HR döntéseket a helyi felső vezetők hozzák meg. (Karoliny Mártonné - Poór József, 2008-09, (www. ceeirt-hrm.eu)

7. HR szerepek The HR Business Partner (based on an idea by Dave Ulrich, 1997)

8. Mire költenének a cégek HR-esei 2010 után? (A frusztráció hatása alatt) • a képzésekre (különösen a KKV-k) • a teljesítményértékelésre (19,4 %, különösen közepes cégek a nyugati régiókban), • a bérköltségre (15,7 %, különösen az ipari termelők, kisebb béremelésre a versenyszférában a maradó lojálisok számára) • az utánpótlás-tervezésre (9,3 %)

9. 2011 DAVOS-ban 1.201 megkérdezett vezérigazgató szerint a jövőbeni növekedés szempontjábólalegfontosabb országok : 1. Kína (39%) 2. USA (21 %) 3. Brazília (19%) 4. India (18 %) "A recesszió utáni globális gazdaság meghatározó tendenciája a feltörekvő országok gazdasági növekedési üteme és az ebből fakadó gazdasági hatalmi eltolódás lesz. Az olyan feltörekvő gazdaságok, mint Kína, India, vagy Brazília a fejlett nemzetekét messze túlszárnyaló ütemben növekednek" - mondta Dennis M. Nally, a PwC elnöke.

10. 2011 • lassú gazdasági fejlődés • növekedési várakozások a vállalatvezetők körében (48 % nagyon bízik, Ny EU-ban kicsit kevésbé az államadósság miatt), • létszámfelvétel (vezetők 50%-a kíván bővíteni), • enyhe fizetésemelés a maradó lojálisok számára (2-3%, max. inflációkövetés) • KKV-knál rugalmasság: szabadúszók megbízása az állandó személyzet alkalmazásával szemben (93%) – kedvező gazdasági feltételekben bízva (állami támogatás alapján nem fenntartható a növekedésük) • Óvatosság: határidős foglalkoztatás az újonnan felvetteknél, kevesebb bérért

11. Fontosságok, hangsúlyok 2010-2011 • munkaerő szegmentálása a cég teljesítményéhez való hozzájárulás mértéke szerint, a legjobbak kiemelt kezelése (konfliktusok?) • tehetségek megszerzése és megtartása • verseny amáshonnan felszabadult minőségi munkaerőért employee branding-gel (a munka érdekessége, a csapat összetétele, hangulata fontos az Y-generáció szerint) személyre szabott a toborzással, egyénre szabott ajánlattal • kiválasztásban: minél pontosabb predikciók keresése a jövőbeli teljesítményre vonatkozóan (visszaélés a tesztekkel, vagy szakpszichológus alkalmazása?) • vezető kiválasztásban újabb szempontok érvényesítése: eligazodás és vezetés a globális környezetben (interkulturális illeszkedések, problémák pl. vezetési stílusban) A jól teljesítő munkavállalóknak csak 3-4 %-a van teljesen elköteleződve a cége mellett, sőt 5-ből 1 aktívan figyeli a munkalehetőségeket! (Jean Martin, Mercer)

12. Fontosságok, hangsúlyok 2010-2011 • változik a teljesítmény-menedzsment: a múlt mellett a jövőbeli célok fontosabbak • költséghatékonyság érdekében: • informatikai újítások (up date foglalkoztatási információk) HR szoftverek mobil verzióival, • együttműködés támogató platformok, • szoftverek integrációja (platform független megoldások) • fokozódó szabályozás és ellenőrzések a hatóságok részéről (kimutatások pontossága, hozzájárulások befizetése) • Új adónemek?

13. „Jó” HR-es …? • Üzleti partner, aki ismeri a nyelvezetet: ismerje, megtanulja a vállalat működését, értse a vállalati célkitűzéseket.  alkalmazkodó képesség • Az első számú vezető belső tanácsadója kényes, egyedi vezetői/üzleti problémákban (támogatás, együttgondolkodás). • Előre tervező, stratégiai gondolkodású, a proaktivitás és a preventív szemléletmód jellemzi reagálás helyett. • Változáskezelő, a változások megvalósulásának ügynöke. • Teljeskörű és időszerűinformációkkal bír a HR valamennyi területén (admin. és kontrolling) a döntésekhez. Több figyelem a vezetők felé! KAPCSOLATTARTÁS MINŐSÉGE!

14. Jövő trendjeivel ki foglalkozik? • Elöregedő társadalmak az EU-ban • 65-67 éves korig terjedő foglalkoztatás • Klímaváltozás hatásai a társadalmakra, egészségre • Szociális krízis hatásai (pl. 1 kereső - 4 eltartott) • Munka – magánélet egyensúlya • ….???

15. Köszönöm a megtisztelő figyelmet! www.convictus.hu info@convictus.hu 06-30-9587-339

16. Kérdések • Milyen változásokat észleltek 2008-2011 között? • A gazdaság és a piac alakulása • A szervezet állapota, céljai • A munkaerő/személyzet igényei • A HR főbb szerepei és annak alakulása • A „jó” HR-es jellemzői • … • Mit várnak 2011-től és a következő 2-3 évtől? • A gazdaság és a piac alakulása • A szervezet céljai • A munkaerő/személyzet igényei • A HR főbb szerepei és annak alakulása • A „jó” HR-es jellemzői • Igények, szükségletek, témák