Por que el gobierno municipal tiene un rol promotor?

1. Por que el gobierno municipal tiene un rol promotor? Existe una norma legal Legitimidad Autoridad GOBIERNO MUNICIPAL Sensibilidad a la problemática local Capacidad económica Están innovando

2. La situación actual : el GM repite los errores del pasado Rol empresario Iniciativa aisladas Sostenibilidad financiera incierta Gobierno Municipal Rol ejecutor Rol fiscalizador • Inercia DEL Estado empresario, paternalismo • Escasa orientación a coordinar y cooperar • Obras de apoyo a la producción tradicional • Marco legal muy confuso y poco flexible TENDENCIAS

3. Apoyo a la producción y promoción económica TRADICIONAL: apoyo a la producción • Sectorial • Mayor importancia de la inversión publica frente a la privada • Sin visión de futuro LO NUEVO: Promoción económica • Mulisectotrial • Cadenas o minicadenas • La inversión publica debe servir para apalancar efectivamente las inversiones privadas la inversión publica frente a la privada • Articular sistemas de apoyo

4. Promociòn econòmica diferenciada La superficie La demografía Las características del territorioinfluirán considerablemente en eldiseño del dispositivo de apoyo. El paro y la exclusión social El peso del sector agrícola El grado de especialización del territorio El dinamismo y la actitud de la población local con respecto al riesgo El grado de cualificación de la población local La proximidad de los grandes centros Los ingresos medios por habitante

5. Propuestas : rol del promotor GM Objetivos Desarrollar el rol Promotor del GM Perspectiva • Facilitar inversiòn privada • Dirigido a los agentes economicos con propuestas de negocios • Generar empleos y riquezas ¿Como ? Facilitando el acceso a servicios de apoyo a las organizaciones emporesariales y de productores

6. Los cuatro roles del GM Promotor No interferir negativamente sobre el desarrollo económico Articular potenciales socios ROLES GOBIERNO MUNICIPAL Promover y articular la oferta de servicios de apoyo necesario Uso y protección del suelo y medio ambiente

7. Primer rol del gobierno municipal Dejar de repetir los errores del pasado Rol empresario Sustituir actores economicos Rol ejecutror Aislarse de los actores locales Rol Ficalizador Castigar y ahuyentar a actores economicos Aprovechar las potencialidades y capacidades de los GM para desarrollar el Rol de promotor, generando procesos de cooperacion local entre los diferentes socios

8. SEGUNDO ROL DEL GOBIERNO MUNICIPAL Identificar actividades de negocios a nivel local Priorizar y estructurar la demanda de Servicios de apoyo Estructurar y cuantificar la demanda de servicios Abrir el proceso de Identificar actividades de negocios a nivel local GENERAR PROCESOS DE COOPERACIÒN Ligar la oferta de infraestructuras a las iniciativas privadas de inversión Facilitar el encuentro entre la oferta y la demanda de servicios de agentes económicos privados Establecer espacios de colaboración y concertación de socios Establecer la mas amplia red de relacionamiento institucional Establecer redes municipales generando economías de escalas en la prestación de servicios

9. TERCER ROL DEL GOBIERNO MUNICIPAL Construir una base de datos Disponer y proporcionar información detallada sobre la estructura económica local Promocionar las cualidades y características del municipio. General valor agregado a partir del territorio Facilitar el establecimiento de servicios Promover y articular la oferta de servicios de apoyo necesario Promoción de servicios de apoyo Facilitar el acceso a servicios Articular y coordinar las ofertas institucionales Cooperacion y complementaridad

10. CUARTO ROL DEL GOBIERNO MUNICIPAL Impulsar la elaboración, aprobación y aplicación de los POT Consolidar la propiedad de la tierra , esfuerzo en catastro Uso y protección del suelo y medio ambiente POT (sostenibilidad económica o ambiental)

11. Un GM capaz de cunmplir sus cuatro roles Presencia regular de los concejales en el GM Desempeñar funciones propositivas y no estancadotas Establecer una comisión de promoción económica CONCEJO MUNICIPAL Motivador y concertador Escuchar a los actores locales Incorporar a los potenciales socios locales en la gestión municipal Percibir oportunidades Apoyara organizaciones empresariales GOBIERNO MUNICIPAL Motivador y concertador ALCADE Definición preciosa de sus funciones Personal capacitado en PE Continuidad del personal municipal Equipo, materiales y presupuesto Departamento de promoción economica ADM

12. FACILITAR EL ESTABLECIMIENTO DE SERVICIOS DE APOYO I Financiadores Externos GM • Incentivos • Aportes financieros Prestaciòn Capacidad Tècnica Oferta de servicios especializados en el municpio Organizaciones especializadas Productores del municpio

13. FACILITAR EL ESTABLECIMIENTO DE SERVICIOS DE APOYO III Intituciones prestatarias de servicios Instituciones externas financieras mercados GM Aval y gestiòn Recursos y condiciones para financiear el servicio Organizaciones empresariales o productores Demanda de servicios asociada a su propuesta de negocios

14. SERVICIOS DE APOYO A NUEVAS INICIATIVAS NUEVAS INCIATIVAS Redes de empresas o de proyectos colectivos que agrupen a productores locales que deseen organizar un determinado sector, poner en marcha circuitos de comercialización en común, crear una etiqueta de calidad, colaborar en materia de investigación y desarrollo de nuevos productos, etc.; Iniciativas públicas, semipúblicas o de carácter Asociativo (mejora de los servicios a la población, construcción de infraestructuras turísticas, recreación, etc.) cuyo objeto sea una mayor eficacia económica y social

15. SERVICIOS DE APOYO A NUEVAS INICIATIVAS NUEVAS INCIATIVAS Nuevos productos y servicios creados por iniciativa de cooperativas, asociaciones o, más frecuentemente, de pequeñas y medianas empresas en sectores o tipos de actividades que están presentes localmente. Por lo tanto, no limitaremos la creación de actividades únicamente al ámbito de las pequeñas y medianas empresas del sector privado, aunque éstas desempeñen un papel muy importante en la economía rural.

16. Cuatro escollos frecuentes Los efectos de la moda Otra trampa que amenaza a los grupos de acción local es que se privilegien ciertos proyectos como la comercialización colectiva de los productos locales o los centros tecnológicos de recursos compartidos únicamente porque "están de moda" y este tipo de servicio permite encontrar fácilmente financiación pública. 1 La competencia institucional Desafortunadamente, es una situación bastante frecuente y bastante lesiva: en lugar de poner en marcha una cooperación equilibrada, los diversos organismos de apoyo públicos y privados se hacen competencia, prestando servicios casi idénticos, para captar los "mejores" proyectos, aunque desorienten a los empresarios 2

17. La tendencia hacia "el suicidio colectivo"  En esta situación, los grupos locales y los demás agentes interesados en el apoyo del proyecto emplean todas sus energías en los servicios que mejor conocen. Obtienen con celeridad resultados en materia de información, animación, formación y movilización de recursos financieros ..., a costa de descuidar otros aspectos como pueden ser, por ejemplo, las perspectivas comerciales de las actividades que fomentan. 3 La ausencia de continuidad Se trata de una versión menos grave pero igual de peligrosa que el primer problema descrito en el apartado anterior: el grupo LEADER y las demás agencias de desarrollo logran prestar la mayoría de los servicios de apoyo necesarios pero subsisten discontinuidades en el dispositivo, que bloquean constantemente los proyectos. 4

18. NECESIDADES DE APOYO DE LOS NUEVOS SERVICIOS • La información y la orientación de base • La animación y la detección de proyectos • La formación • La definición de orientaciones estratégicas • La elaboración de un plan de empresa • Asistencia técnica externa especializada • El apoyo financiero • Los centros de empresas • El apoyo tecnológico • La promoción y la comercialización colectivas SERVICIOS DE APOYO A NUEVAS INCICIATIVAS

19. FACILITAR EL ESTABLECIMIENTO DE SERVICIOS DE APOYO II Financiadores Externos GM • Incentivos • Aportes financieros SFL Prestaciòn Capacidad Tècnica Oferta de servicios especializados en el municpio Organizaciones especializadas Productores del municpio

20. La información y la orientación de base La animación y la detección de proyectos La animación y el seguimiento implican decisiones de tipo organizativo, y actitudes y competencias particulares si se quiere favorecer de forma óptima el nacimiento de actividades nuevas.

21. La formación La formación es uno de los servicios de apoyo necesarios a lo largo de todo el ciclo del proyecto. Por lo general, las necesidades deformación cambian a medida que evoluciona el proyecto; en las primeras etapas, los programas de formación general, de creación de un clima de confianza o de consolidación de las capacidades son inseparables de las demás acciones de animación de las nuevas iniciativas. Ulteriormente, las necesidades de formación se vuelven mucho más precisas, más técnicas y más personalizadas. La formación tiende entonces a confundirse con la asistencia técnica.

22. La definición de orientaciones estratégicas Definir lo que se quiere hacer y cómo hacerlo -o sea, la estrategia - supone para cada promotor de proyecto prever los objetivos posibles, seleccionar algunos, jerarquizarlos, determinar el camino necesario para alcanzarlos, establecer los medios, métodos y modalidades que se requieren, esbozar un calendario, etc. Esta operación, que es decisiva para la fase posterior de elaboración del plan de empresa, es compleja y va mucho más allá de un simple trabajo de acopio y tratamiento de datos. Exige una labor de reflexión profunda por parte del promotor del proyecto, y normalmente la asistencia de colaboradores competente

23. La elaboración de un plan de empresa La elaboración del plan de empresa se ha convertido en una de las principales herramientas para el apoyo a nuevas actividades y a la creación de pequeñas empresas. Con frecuencia la metodología de los planes de empresa es similar entre sí, pero pueden surgir grandes diferencias en la aplicación de los mismos y en lo que se refiere a su utilidad real para los promotores de proyecto. De ahí se deriva la importancia de definir previamente las orientaciones estratégicas.

24. Asistencia técnica externa especializada La falta de acceso a una asistencia técnica de alto nivel es un obstáculo de primera importancia para los empresarios rurales El apoyo financiero La gestión de las ayudas financieras es una actividad compleja que exige competencias particulares. La rapidez, la flexibilidad, la proximidad y la eficacia de los sistemas financieros locales materia pueden distinguirlos de los organismos alejados del terreno. Así mismo, les permite consolidar su credibilidad entre la población

25. Los centros de empresas Estas estructuras pueden adoptar la forma de "incubadoras de empresas" en los que los promotores disponen de un espacio para probar su proyecto, centros de empresas normales o que ofrecen locales y algunos servicios básicos a los empresarios, o de "Centros de Empresa e Innovación", que prestan una gama completa de servicios de apoyo a las empresas a él acogidas y también a las empresas exteriores

26. El apoyo tecnológico Se pueden recurir a pequeñas estructuras que saben adaptar las ventajas de una tecnología de punta a las necesidades locales. En este sentido, la concepción de los productos y la ingeniería financiera son dos campos de experimentación prometedores, que podrían dar lugar a la cooperación entre grupos de acción local.