Università degli Studi Roma Tre Facoltà di Scienze della Formazione

1. ROMA TRE Università degli Studi Roma Tre Facoltà di Scienze della Formazione Corso di laurea in Scienze dell’Educazione IL CAMBIAMENTO DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE ITALIANA LAB DELLA FORMAZIONE E PUBBLICA AMMINISTRAZIONE Prof.ssa Franca Gizzi

2. ambiente esterno Evoluzioni Sociali/culturali/tecnologiche Bisogni/richieste Utenti/clienti Riforme istituzionali CAMBIAMENTO DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE PROCESSI DI RICONVERSIONE CULTURALE PROCESSI DI RIORGANIZZAZIONE CHANGE MANAGEMENT Learning organization • Processi di cambiamento(pianificazione strategica, vision) • Azioni sui servizi (TQM,miglioramento continuo, BPR) • Azioni sulle performance (controllo di gestione) • Riprogettazione sistema informativo • Azioni sulle risorse umane(sviluppo organizzativo,management partecipativo, working teams) Management diffuso Progetti di KM

3. Le cause della modernizzazione dell’amministrazione pubblica Nella Pubblica Amministrazione il cambiamento E’ indotto: Dalla crisi del modello burocratico Dal contenimento della spesa pubblica Dalle spinte provenienti dall’insoddisfazione del cittadino-utente Dall’integrazione europea

4. Gli obiettivi del cambiamento delle Pubbliche Amministrazioni Garantire ai cittadini servizi su misura e di qualità Ideare risposte innovative e tempestive Promuovere lo sviluppo socio-economico Sviluppare capacità strategiche per il governo del territorio Adottare modalità operative flessibile orientate al risultato

5. Gli obiettivi della modernizzazione dell’amministrazione pubblica Nella Pubblica Amministrazione il cambiamento si realizza attraverso Miglioramenti di processo Reingegnerizzazione di processo Cambiamenti organizzativi

6. Il funzionamento delle Amministrazioni Pubbliche Può essere descritto come un insieme di relazioni significative tra: il sistema istituzionale; il sistema politico; il sistema aziendale.

7. Le relazioni tra i sistemi nel funzionamento delle amministrazioni pubbliche Equilibrio dei poteri formali e dei diritti/doveri Equilibrio tra valori, attese, interessi di diversi gruppi sociali Sistema istituzionale Sistema politico Sistema aziendale Equilibrio tra bisogni e risorse,tra domanda e offerta di servizi pubblici Borgonovi 1996 in Rebora G. Un decennio di riforme, Guerini e Associati, Milano, 1999.

8. Il sistema politico Può essere definito come i principi, i criteri, le regole, le modalità attraverso i quali si organizzano e si confrontano i diversi interessi sociali le forme e le modalità legalmente e socialmente riconosciute della rappresentanza degli interessi(sistema elettorale,la disciplina dell’attività politica, finanziamento dei partiti)

9. Il sistema istituzionale Può essere definito come un insieme di regole e principi per assicurare l’equilibrio tra i poteri formalmente riconosciuti ai diversi organi dell’ente; il rispetto dei diritti e dei doveri nei rapporti con i cittadini e con gli altri soggetti giuridici.

10. Il sistema aziendale Può essere definito come i principi, i criteri, i metodi e gli strumenti che presiedono alla organizzazione e gestione delle attività istituzionali di competenza le regole per utilizzare al meglio le risorse umane e finanziarie

11. Il recupero dell’efficacia organizzativa nella pubblica amministrazione Innovazioni organizzative e nella qualità del lavoro Riforme istituzionali Spinte ambientali al recupero di efficienza efficacia Livello di efficacia organizzativa Qualità del management pubblico Interventi di sostegno alla cultura organizzativa Vincoli di gestione

12. Il cambiamento del sistema politico Riforma della rappresentanza Proporzionale o maggioritario Riforma del sistema elettorale Elezione diretta del Sindaco Presidente della Provincia Presidente della Regione

13. Il cambiamento del sistema istituzionale Riforma delle relazioni istituzionali tra amministrazioni centrali e locali Riforma della composizione e del ruolo degli organi di governo politico Riforma e potenziamento delle funzioni istituzionali delle amministrazioni Riorganizzazione della struttura burocratica degli enti Riorganizzazione delle procedure

14. Il cambiamento del sistema aziendale Condivisione dei valori distintivi del servizio pubblico Scelta di un modello organizzativo adeguato Diffusione di modelli culturali riconoscibili Adozione di appropriate attività formative

15. Il modello burocratico E’ caratterizzato da: una normazione preventiva di compiti e mansioni la formalizzazione dell’attività da svolgere; un rigido controllo di tutta l’attività operativa; la mancanza di incentivi legati alle prestazioni.

16. Il modello decentrato E’ caratterizzato dal: grado di incertezza che occorre fronteggiare per svolgere le attività interdipendenza ed integrazione delle diverse funzioni operative numerosità e diversità dei prodotti e/o dei servizi erogati pluralità di fasi dei processi operativi e molteplici localizzazioni degli interventi ricerca ed impiego di professionalità diversificate

17. Le differenze tra la forma organizzativa burocratica e quella decentrata Rebora G. Un decennio di riforme,Guerini e Associati, Milano, 1999.

18. Modello burocratico normazione preventiva di compiti e mansioni formalizzazione dell’attività da svolgere rigido controllo di tutta l’attività operativa mancanza di un sistema di incentivazioni associato alle prestazioni Approccio per processi compiti e mansioni flessibili in funzione dei risultati controllo dell’output dell’attività operativa consulenza delle funzioni centrali al front-end esistenza sistema di un sistema di incentivazione Dal modello burocratico all’approccio per processi

19. Le nuove regole del rapporto di lavoro Regolazione di accessi, qualifiche e carriere Regolazione degli organici Regolazione delle retribuzioni e degli incentivi Regolazione della qualità del lavoro

20. I nodi ancora da sciogliere LA DEFLAZIONE NORMATIVA POSTULA UNA MAGGIORE AUTONOMIA DECISIONALE ED UNA SPICCATA ASSUNZIONE DI RESPONSABILITÀ LO SNELLIMENTO AMMINISTRATIVO RICHIEDE UNA CONSAPEVOLEZZA POLITICA E GESTIONALE ALTA L’INTEGRAZIONE DI SISTEMA OBBLIGA AL SUPERAMENTO DI LOGICHE AUTOREFENZIALI

21. Ed ancora ….. LA QUALITA’ DELL’APPARATO PUBBLICO POSTULA UNA BUONA POLITICA DELLA DIRIGENZA E DELLE RISORSE UMANE. GLI INVESTIMENTI TECNOLOGICI DEVONO ESSERE GESTITI UNITAMNETE ALLE AMMINISTRAZIONI LOCALI. LA LOGICA GESTIONALE OBBLIGA AD UNA PROFONDA INTERAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE, DELLA COMUNICAZIONE ISTITUZIONALE E DELL’USO DELLE NUOVE TECNOLOGIE.

22. Che cos’è il change management? Tutte le attività e le risorse aggiuntive finalizzate al cambiamento organizzativo di un’azienda che ha la necessità di diventare o di rimanere competitiva.

23. Come attuare il Change Management? Accettare la necessità del cambiamento Fissare gli obiettivi da raggiungere Pianificare il processo del cambiamento da effettuare Comunicare in modo trasparente con tutti gli interlocutori aziendali

24. Le tipologie di cambiamenti

25. Le fasi del Change Management Analisi costi/benefici Definizione e valutazione delle alternative di miglioramento Simulazione del processo Scelta dell’alternativa e sua implementazione in termini di: Organizzazione Risorse Umane Information Technology Modellizzazione del processo

26. Miglioramento di processo Può essere definita miglioramento di processo UN’INNOVAZIONE Localizzata Controllabile Riguardante una parte limitata di un processo Capace di creare un ambiente favorevole per interventi più ampi

27. Reingegnerizzazione di processo Può essere definita reingegnerizzazione UN’INNOVAZIONE FOCALIZZATA Sul processo o Sul cliente finale del processo o Sul miglioramento degli skills delle risorse umane o Sull’uso dell’information technology

28. La ringegnerizzazione é caratterizzata da: Lavoro in team tra uffici e con le altre amministrazioni Responsabilità per obiettivi Orientamento al cittadino-cliente Elevato livello di delega Sistema premiante Uso dell’Information Technology Nella pubblica amministrazione ……

29. Ambito della reingegnerizzazione nella pubblica amministrazione POLITICHE PROCESSI PROCEDIMENTI Ambito della reingegnerizzazione Ambito del policy-making Ambito della semplificazione amministrativa

30. Per reingegnerizzare un processo il Total Quality Management si mette dalla parte dell’utente finale. Esso è caratterizzato: Dall’attenzione al cliente attraverso l’offerta di beni e di servizi di elevata qualità Dalla verifica puntuale e dal miglioramento continuo dello standard dei servizi e delle prestazioni offerti Dalla modifica degli atteggiamenti culturali sostenuti dalla comunicazione interna Dal coinvolgimento dell’intera organizzazione L’orientamento al cittadino/cliente :il Total Quality Management

31. L’Information Technology Per reingegnerizzare un processo può essere utilizzata l’informazione sostenuta dalle tecnologie. L’Information Technology deve essere uno strumento per la gestione del cambiamento e non il suo fine ultimo andare di pari passo con il cambiamento organizzativo ed il miglioramento degli skills delle risorse umane

32. Il cambiamento organizzativo Nel cambiamento organizzativo l’approccio alla reingegnerizzazione viene esteso anche agli altri processi, visto che l’ambiente favorevole al cambiamento si è ormai consolidato. Può essere quindi definito quell’insieme d’interventi coordinati destinati ad incidere sulla struttura organizzativa, sul miglioramento continuo dei prodotti e dei servizi resi,sul clima, sui valori dell’organizzazione, sulle norme interne, sulla comunicazione.

33. Agenti del Cambiamento • LEADERS • RUOLI ORGANIZZATIVI CRITICI • COSTELLAZIONE DI RUOLI • CIRCUITI EMERGENTI