Sygehus Trekanten

1. Sygehus Trekanten

2. Sygehus Trekanten • Sygehus Trekanten: • Vejle, Give, Fredericia, Kolding og Middelfart • Sygehusledelse: • administrerende direktør Per Askholm Madsen • lægelig direktør H.C. Thyregod • lægelig direktør Johannes Gaub • sygeplejedirektør Helle Adolfsen

3. Organisatoriske træk • én ledelse • én administration med dekoncentrerede servicefunktioner • én økonomistyringsmodel • ét sæt af administrative arbejdsgange og procedurer • én samarbejdsstruktur • faglig arbejdsdeling og specialeplan mellem matriklerne, som lever op til kravene om akut- og specialsygehus …

4. Kommende mødestruktur Årlige dialogmøder med de enkelte afdelingsledelser. Månedlige fælles afdelingsledelsesmøder. Årlige afdelingsledelsesseminarer. Det første primo januar 2008. ”Tirsdag Morgen” – ugentlig orientering fra Sygehusledelsen. Lægges på intranettet og sendes til afdelingsledelserne. Månedlige ”husmøder”, hvor der på et fast tidspunkt orienteres for alle om akut-reformen

5. 5 bærende principper for Sygehusledelsen

6. Fælles værdier, ledelsesgrundlag og styringsfilosofi og selvstændige, stærke faglige profiler • Maksimal inddragelse af fagfolk og minimal forstyrrelse af patientvaretagelsen • Alt forbliver uændret, indtil andet meldes ud • Sygehusenes egentlige kerne er de faglige fællesskaber, som skal holdes samlet fysisk og menneskeligt • Stærkere faglige miljøer med større robusthed og en højere volumen

7. 5 grundprincipper for ledelse, organisation og styring i Sygehus Trekanten

8. 1. Afdelingsledelser baseret på de lægelige specialer er den grundlæggende ledelsesenhed i sygehuset. Grunden til, at vi prioriterer netop afdelingsledelser som organisationens byggesten er, at de forener nærhed til medarbejderne, kendskab til faget og problemløsning tæt på problemernes opståen bedre end andre alternativer.

9. 2. Det skal være sjovt at være afdelingsledelse, og det er det kun, hvis der eksisterer et råderum.Sygehusets styringsfilosofi er derfor baseret på maksimal handlefrihed for den enkelte afdelingsledelse til at vælge egne metoder til at skabe gode resultater.Det giver stolthed og korpsånd, når det går godt, og ansvarlighed når det går skidt. Det betyder bl.a. at alle afdelinger får egne budgetter, som de selv råder over, og at de har mulighed for at skabe sig ekstra indtægter. Det er derfor en forventning, at afdelingerne er i stand til ”at forsørge sig selv”.

10. 3. I de tilfælde, hvor der er afdelinger inden for samme speciale på flere matrikler, etableres/ videreføres der afdelingsledelse på hver matrikel. Der vil således ikke ske ændringer i ledelses-strukturen eller i holdsammensætningen. Udover vores hovedsynspunkt i pkt. 1 har vi yderligere den holdning, at i tider med store omvæltninger skal man holde sin basisledelse og -organisation stabil og intakt

11. 4. I nogle enkelte tilfælde skal afdelingsledelses-konceptet suppleres med – men ikke erstattes af – en supplerende ledelseskonstruktion, baseret på subsidiaritetsprincippet.Der udpeges, efter ansøgning blandt de involverede afdelingsledelser, en koordinerende afdelingsledelse, der ved siden af sin afdelingsledelsesfunktion varetager visse uddelegerede opgaver for sygehusledelsen. …

12. 4. fortsat Der tænkes primært på specialet intern medicin, der som udgangspunkt har selvstændige afdelinger på 3 sygehuse, men konstruktionen vil også kunne komme på tale for ortopædkirurgien.Disse specialer vil have en meget akutpræget funktion på én matrikel og en mere elektiv præget funktion på en anden matrikel.Der vil derfor – inden for samme speciale – være forhold omkring eksempelvis uddannelse, visitation og vagtberedskab, som fordrer en fælles løsning.Dette vil normalt være en sygehusledelsesopgave, som vi hellere ser løst af specialet selv, så vi undgår et yderligere selvstændigt ledelsesniveau i form af centerledelse.Specialeledelsens kompetence vil blive beskrevet i form af en udtømmende ”positivliste”.Desuden vil der være meget uens vilkår i mulighederne for at skabe produktivitets-forbedringer – og dermed økonomisk handlefrihed – som mere eller mindre akut/elektiv afdeling.I konsekvens af ovenstående tilrettes indtægtsfordelingen mellem afdelingerne og sygehusets fælles kasse, således at den koordinerende afdelingsledelse vil få rådighed over økonomiske midler, som ellers ville tilgå Sygehusledelsen.

13. 5. Styringsfilosofien baseres på, at ”Det er resultaterne, der tæller”. Det gælder kvalitet, forskning, uddannelse og aktivitet, som hver for sig har sin egen værdi og berettigelse, og gøres op med hver sin metode.Der er fuld gennemsigtighed for alle, til alle resultater. Omvendt betyder princippet også, at der hersker fuld frihed til at finde egne veje til at nå de ønskede resultater. Der forventes og ønskes derfor forskellighed i måden at gøre tingene på. Hvis det viser sig, at ét princip skaber bedre resultater end de øvrige, vil det blive ophøjet til en fælles måde at gøre tingene på.

14. Organisering i den indledende fusionsperiode

15. Frem til 1. januar 2008 vil de nuværende sygehusledelser fungere som driftsledelser med overordnet ledelsesansvar for de enkelte sygehusenheder. • Der etableres en fusionsdirektion bestående af administrerende direktør Per Askholm Madsen, lægelig direktør H.C. Thyregod, lægelig direktør Johannes Gaub og sygeplejedirektør Helle Adolfsen. • Fra 1. januar 2008 overtager fusionsledelsen det samlede ledelsesansvar og fungerer herfra som ny fælles sygehusledelse ...

16. Frem til 1. janauar 2008 håndterer Fusionsdirektionen særlige fusionsudfordringer samt forestår den nærmere planlægning af den nye sygehus- og akutstruktur. Til det formål etableres desuden en fusionsstab bestående af Martin Fejring, Christian Voigt Lund, Lejf Hansen og Christian Sauvr. • De lokale og nuværende sygehusledelser står dog frem til 1. januar 2008 for kommunikationen i deres organisation og informationen af medarbejderne på de enkelte sygehusenheder.