1 / 56

Kas ja millal vajame läbimurret?

Kas ja millal vajame läbimurret?. Tiia Tammaru Tallinna Tehnikaülikool Eesti Kvaliteediühing European Organization for Quality (EOQ). Mõistete ja maailma areng Allikas: EOQ. Töö/elu MitmekesisusVaimsus. Globa a l sed kogukonnad Internet. Kolmas sektor Indivi i d id koguvad

demont
Download Presentation

Kas ja millal vajame läbimurret?

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Kas ja millal vajame läbimurret? Tiia Tammaru Tallinna Tehnikaülikool Eesti Kvaliteediühing European Organization for Quality (EOQ)

  2. Mõistete ja maailma arengAllikas: EOQ Töö/elu MitmekesisusVaimsus Globaalsed kogukonnad Internet Kolmas sektor Indiviidid koguvad mõjujõudu demokraatia kaudu Indiviidid perekondades ja riikides Sotsiaalne maailm Inimõigused Bioeetika Vananev rahvastik Maailm lahendab piiratud resursside probleemi Regioonid globaalses konkurentsis Õiglane valitsemine Sotsiaalne vastutus Jätkusuutlikkus Inimkapital Riigid lahendavad sõjajärgseid probleeme Poliitiline maailm Täiuslikkus&kvaliteet avalikus sektoris Täiuslikkus&kvaliteet erasektoris Tootlikkus&kvaliteet tootmises Majandus- maailm 1950 Masstootmine 1970 Konkurents 2010 Üks maailm Ühtne inimkond 1990 Globaliseerumine

  3. Euroopa Kvaliteedivisioon Võidame üheskoos Tuginedes edule Mitmekesisus

  4. Võidame üheskoos • Koostöö versus konkurents • Horisontaalselt/vertikaalseltläbi väärtusahela • Usaldusel põhinev partnerlus

  5. Mitmekesisus • Tuleviku konkurentsivõimelisuse võti • Euroopa tuumkompetents • Innovatsiooni alus

  6. Tuginedes edule • Euroopaon maailmaliiderkeerukate kõrgthenoloogiliste projektide osas • Edu määratlemise, tunnustamise ja sellele ehitamise vajadus • Individuaalsete/rahvuslike traditsioonide austamine

  7. EOQ HARTA EOQ contributes to the development of European organisations and enterprises through the application of quality and change management concepts and techniques in their broadest sense. EOQ aitab kaasa Euroopa organisatsioonide ja ettevõtete arengule kvaliteedi ja muudatuste juhtimise mõistete ja meetodite rakendamise kaudu nende kõige laiemas tähenduses. The end goal is progress and development of European individuals and European Society as a whole. Lõppeesmärgiks on Euroopa inimeste ja Euroopa ühiskonna kui terviku edukas areng. EOQ believes that an enlarged Europe with diverse cultures and economical histories is an opportunity for the success of all Europeans. EOQ usub, et laienenud Euroopa mitmekesise kultuuriga ja majandusajalooga on kõikide eurooplaste edukuse võimalusesks

  8. Kvaliteedispiraal (Allikas: EOQ Strategy 2007-2008) Valgustatus ‘Aeglane kvaliteet’ Olemuslik (essential) Eetika/vaimsus Läbimurre Parendamine Keerukas (complex) Reageerimine Vastavus Komplitseeritud (complicated)

  9. EPT missioon • Muuta muudatuste juhtimise ja transformatsiooni alased oskused indiviididele, organisatsioonidele ja ühiskonnale kättesaadavaks • Panustada märkimisväärselt Euroopa ühiskonna arengusse kvaliteedi, transformatsiooni ja innovatsiooni kaudu

  10. EPT visioon 2015 1. 20 000 organisatsiooni on kasutanud transformatsiooniplatvormi (metoodikaid, tööriistu,…) ja on muutunud maailmaklassi organisatsioonideks 2. EL-i konkurentsivõime kasv, säilitades euroopaliku heaolu ja väärtused 3. Eurooplaste muutunud hoiakud – Euroopa on elamiseks parim paik

  11. Neli kvaliteedi- ja muutuste juhtimise revolutsiooni, Bertrand Jouslin de Noray, 2005 Aja jooksul suurepärased tooted ja teenused Jätkusuutlikkus, olemusliku leidmine EBAKINDLUS KINDLUS Innovatsioon ja läbimurre Pidev parendamine, ‘täiuslikkus’ Tegevusele suunatud Protsessile suunatud

  12. Kolm vaatenurka läbimurdele • Euroopa – Bertrand Jouslin de Noray • Jaapan – Shoji Shiba • USA – Stephen Hacker • Kolm EOQ ja GOAL/QPC raamatut: • Transformation Guide (ka eesti keeles – Transformatsioon. Uuenemise teejuht) • Transformation Fieldbook • Transformation Case Studies

  13. Organisatsiooni tööjaotus Innovatsioon Läbimurre Tippjuhtkond Kaizen Pidev parendamine Keskastmejuhid Hooldus Standardimine Allastmejuhid Töötajad KAIZEN: The Key to Japan’s Competitive Advantage Masaaki Imai, 1986, Random House, Inc.

  14. Kuidas saavutadaläbimurre? (S. Shiba järgi) Transformatsioonivajaduse määratlemine Transformatsiooni algatamine Visionäärist liider Uueprotsessi loomine

  15. Organisatsiooniläbimurde etapid ja protsess

  16. Transformatsioonivajaduse määratlemine • 1. printsiipTransformatsioon algabvisiooni omava liidri “Sotsiaalse ebaõigluse”sügavast tunnetusest • Kaks võtit: • Isiklik tunnetus • Sügav tunnetus

  17. Isiklik tunnetus Transformatsiooni vajadusemääratlemine Sotsiaalnemuutus Visionäärist liidri tunnetus Visionäärist liidri usk

  18. Sügav tunnetus (1)-Sotsiaalne ebaõiglus- Igapäevased töisedprobleemid Nähtav Organisatsiooni kriis Nähtamatu Sotsiaalne ebaõiglus Tundmatu

  19. Sügav tunnetus (2)- Selge tulevikusuund (Sügavalt puudutatud) Potentsiaali tunnetus Hädavajalik-kuse tunnetus Tulvikusuuna selge nägemus Mõtlemise tasand (Tegevus) Kogemuse tasand Faktivaatlus (vaata)

  20. Transformatsiooni algatamine • Neli vajalikku strateegiatSegaduse tekitamine – kaosÜlesehitamine – uus organisatsiooni mudelÄra anna kunagi alla! – omanikutunneSuuna visualiseerimine – sümbolid & käitumine

  21. Segaduse tekitamine • 2. printsiipTransformatsioon algab vanade/traditsiooniliste süsteemidesümboolsestsegilöömisestülevalt-alla tuleva algatusena eesmärgiga tekitadakaosorganisatisoonis

  22. Kaose ja korra vahekord Madal Kokku- leppe aste Kõrge Kaos Keerukuse tsoon Plaani & kontrolli Allikas: R.Stacey diagramm KõrgeKindluse asteMadal

  23. Ülesehitamine • 3. printsiipUuesstruktuuri, füüsiliseja käitumissüsteemi kiire ülesehitamine on eduka transformatsiooni võtmetegur

  24. Ära anna kunagi alla • 4. printsiipKõik transformatsioonid kohatavd tugevatvastupanu normaalseolemasolevatetavade poolt. Visionäärist liidrilpeab olema: • “Ära anna kunagi alla” käitumine • Tingimusteta pühendumus (omanikutunne) transformatsioonile • Välis- ja siseminekommunikatsioonistrateegia

  25. Selge nägemus • 5. printsiipTransformatsiooni aitab ellu viiasuunda näitav nähtav sümboolne tulevikukujutis ja visionäärist liidrisümboolnekäitumine(rollimudel, eeskuju)

  26. Uueprotsessi loomine • Vaja on luua kolm süsteemi • Reaalsedmuudatuste eestvedajad • Tagasiside süsteem • Igapäevase toimimise süsteem

  27. Reaalsed muudatuste eestvedajad • 6. printsiipTransformatsiooni ei saa ellu viia ainult visionäärist liidrid. • Transformatsiooni toimumiseks on vaja reaalseid muudatuste eestvedajaid

  28. Tagasisidesüsteem • 7. printsiipVahetutagasiside tulemusteston igapäevase eduka toimimise võti. • Loo uuenduslik tulemuste määratlemine ja edukuse mõõdikud

  29. Igapäevane toimimissüteem • 8. printsiipIgapäevaselt peavad toimima kolm uut süsteemi: • Uus tööstruktuur • Uute oskustega inimesed • Parendustegevus

  30. Visionäärist liidri 7 omadust Võime visualiseeridatundmatut Soov luua paremat tulevikku Intuitiivsedvõimed Avatus uue õppimisele Projektide elluviimise oskus Teistest hoolimine Kannatlikkus ja paindlikkuseesmärgi saavutamisel

  31. Transformatsiooni kolm etappi (1) Järk-järguline Hüpe allakäigust läbimurdesse Määratlemine Uus protsess Algatamine Ohje/ kontrolli all Läbimurre

  32. Transformatsiooni kolm etappi (2) Uus protsess Määratlemine Algatamine

  33. Takistused järgmisesse etappi mineku ees

  34. Võrdlusmaatriks(1) (Stephen Hackeri järgi)

  35. Võrdlusmaatriks(2)

  36. Strateegilise mõtlemise nurgakivid muudatuste juhtimiselAllikas:Hacker, Stephen K. and Tammy Roberts. Transformational Leadership. Leading Breakthrough Performance, Insight Press, 2002 Suhte-tunnetus Enese- meisterlikkus Edukusnõuded Muudatuste metodoloogia

  37. Väärtused Spiri- tuaalne Intellektuaalne Tööalane Füüsi-line Tähendusrikka elu elamine Eesmärk Visioon Igapäeva-tegevused Tegutsemisprintsiibid

  38. Transformational leaders - uuenemise eestvedajad • erinevate polaarsete isikuomaduste ja oskuste samaaegne olemasolu ning suutlikkus neid vastavalt muutuvale olukorrale kasutada: • energilisus (sisemine jõud) • empowering (võimust vabanemise oskus) • administreerimine (kasti sees) • loovus (kastist väljas) • analüütilisus (mis on olemas?) • visionäär (mis võib olla?) • tegija (tulemuste tootja) • koostöö looja (community builder) (tulemused paljude inimeste koostööst)

  39. Muutuste fookus (Out of the box) (What can be) Looja Visionäär (Results producer) (Power without) Tegija (Performer) Empowering Siseminefookus Väline fookus Energiline Koostöö ehitaja (Power within) (Results through many) Administraator Analüütiline (What is) (In the box) Standardiseeri-mise fookus Transformatsiooniline eestvedamine LIIDER Isiklik meisterlikkus (self-mastery) Teadvus Ettevõtte tundmine (Enterprise Mastery) Inimeste tundmine (People Mastery)

  40. Väärtused Ees-märgid Strateegiad Mees-konnad Sihid Tähendusrikas organisatsioon Missioon Visioon Igapäevased ülesanded Tööpõhimõtted

  41. Eesmärgi kaskaad Ühiskond Organisatsioon Osakond võigrupp Indiviid ? ? ? • Seoste mõistmine • Kooskõla otsimine

  42. Joondatus • Liidri roll on aidata inimesi eneseavastamise protsessis • Keskendumine individuaalse “vektori” energiale on võimsam kui enamik organisatsioone suudab ette kujutada

  43. Kavatsus /mehhanism Kavatsus versus Mehhanism B B B Miks me ei saavuta maksimum- tulemusi B B Lood &vabandused TULEMUSED 0% 100%

  44. Transformatsiooni raamistik Planeerimis- rotsess uuendamine Hindamine (1) Transf. mees- kond (2) Uued tegevused Visioon (3) Protsessi ülevaatus Parendamine Joondamine (4) Nähtavad tulemused Läbimurdeline muutus

  45. JUHTIMISPANEEL PRESENT Closing the Gap FUTURE PAST Lähtepunkt Võimaldajad Tule-mused Siht-punkt Korrata! Enam mitte kunagi! Mission VISION Values Vabane koormast !!! Mis toimib? Mis ei toimi? Jätka! Õpetunnid Burning Platform

  46. DEPARTURE JUHTIMISPANEEL PRESENT Closing the Gap FUTURE PAST Lähtepunkt Võimaldajad Tule-mused Siht-punkt Korrata! Enam mitte kunagi! Mission VISION Values Vabane koormast !!! Mis toimib? Mis ei toimi? Jätka! Õpetunnid Burning Platform Burning Platform

  47. Oskuste Uute oskuste juhtimine De-learn otsimine Tahe Koolitus Oskused Usaldus Käitumine Millised on keskkonna- muutused ? Mis on meie edu ? Milles võime olla parimad ? Mis on meie eesmärk ? Mis on meie kirg ? Protsess Mis on meie väärtused ? Tõuka (Push) Tõmba (Pull) Mis on meie majandus- mootor ? Millised tahame olla 5 aasta pärast ? Mida me tunneme ? Mis on ebaõnnestumised ? Miks ma olen surmale lähedal? Isiklik Enese- ‘meister- likkus ‘keemia’ Refleksioon Tunnustus Sertifitsee- rimine Tähistamine Auhind Läbimurdeline transformatisoon (Allikas:EOQ)

  48. U-teooria (O. Schramer, P. Senge) Neli muutustele reageerimise taset Tegevuse alustamine Reageerimine Protsess, struktuur Ümberkujundamine Mõtlemine Ümbersõnastamine Siin ja praegu kohaloleku tajumine Tahte ja loovuse allikad

  49. Tajumise neli taset (O. Schramer) • Näide: kuulamine • Allalaadimine (downloading) – otsime kinnitust sellele, mida juba teame • Objektile keskenduv kuulamine (object-focused listening) – faktidele ja olemasolevast erinevale infole keskendumine • Empaatiline kuulamine (empathic listening) – dialoogi astumine, teise silmade läbi maailma tajumine • Loov kuulamine (generative listening) – tulevikust õppimine avatud südame ja tahtega

  50. Toimimine Allalaadimine Kriitilisus Avatud meel Avatud süda Küünilisus Avatud tahe Hirm tullalaskmine minnalaskmine Koosloomine Koostajumine Koosolemine

More Related