Wyobraźnia jest ważniejsza od wiedzy.

1. Projekt „Mazowieckie partnerstwo na rzecz współpracy, adaptacyjności i innowacji” jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2. Wyobraźnia jest ważniejsza od wiedzy. • Podczas gdy wiedza określa wszystko, co aktualnie znamy i rozumiemy, wyobraźnia kieruje nas na wszystko, co wciąż możemy odkryć i stworzyć. Albert Einstein fizyk, twórca teorii względności

3. Agenda szkolenia 3 3

4. Kim jest Wasz Klient? Przedsiębiorca / Firma Inne komórkiorganizacji Urząd KLIENT ZEWNĘTRZNY KLIENT WEWNĘTRZNY Obywatele/organizacje NGO Koledzy/koleżanki/inni pracownicy Nauka 4 4

5. Trójkąt satysfakcji Potrzeby psychologiczne (bezpieczeństwo, szacunek, kontakt społeczny, docenianie, poczucie wpływy itd.) Potrzeby proceduralne (w jaki sposób?) Potrzeby merytoryczne (co?) 5

6. Struktura rozmowy z Klientem 6

7. Kluczowe techniki komunikacyjne Zadawanie pytań Parafrazowanie Klaryfikowanie Podsumowywanie Odzwierciedlanie Potakiwanie Unikanie niepożądanych zwrotów Zasada 3 sekund 7

8. Zadawanie pytań Tak nie pytaj: • Pytania sugerujące • Pytania zagrażające • Kilka pytań „na raz” Tak pytaj: • Pytania otwarte • Pytania zamknięte • Pytania zanurzone 8

9. Jak zamienić NIE na TAK  Dwaj mężczyźni wchodzą do kościoła i jeden z nich pyta księdza: • Jacek: Ojcze, czy mogę palić papierosy podczas modlitwy? • Ksiądz (zdecydowanym tonem): NIE!

10. Prawidłowe używanie pytań • od pytań ogólnych do szczegółowych (kobiety wykazują tendencję odwrotną), • pytaj o jedną rzecz na raz, • prowokuj odpowiedzi twierdzące, • kontroluj zadawanie pytań drażliwych, • nie wymuszaj odpowiedzi natychmiastowej i ostatecznej.

11. Dobre pytaniaułatwiające budowanie relacji • Pytania otwarte zadawaj, gdy twoją intencją jest doprowadzenie do sytuacji, w której druga strona udzieli ci większej ilości informacji na interesujący cię temat. Zwykle pytania te zaczynają się od: jak, co, kto, kiedy, dlaczego...? Na przykład, gdy chcesz się zorientować, co twój Klient/Klientka dotychczas zrobił/a w , aby rozwiązać problem, możesz go/ją zapytać: • Przykład: Co dotychczas Pan/i zrobił/a i jakie były tego efekty? • Pytania zamknięte zadawaj, jeśli chcesz otrzymać szybką, konkretną informację, najczęściej w formie „tak lub nie”. Zwykle pytania zamknięte rozpoczynają się od wyrazu „Czy?”. Są to bardzo użyteczne pytania w sytuacji, gdy chcesz się upewnić co do pewnych zagadnień. Przykładowo, w powyższej sytuacji, jeśli chcesz sprawdzić, czy coś zostało wykonane, powinieneś zapytać: • Przykład: Czy zrobił Pan/i...? • Zanurzaj pytanie – odsłaniaj intencje. Pytanie w niektórych sytuacjach może brzmieć zbyt ostro i nieprzyjaźnie. Dlatego dobrze poprzedzić je odsłonięciem własnych intencji, które są blisko potrzeb i interesów rozmówcy. Po prostu powiedz, w jakim celu zadajesz pytanie. • Przykład: Widzę, że bardzo Pani na tym zależy. Chciałbym zrozumieć, z jakiego powodu... • Zależy mi na tym, żeby dobrze zrozumieć Pana sprawę. Dlatego chciałabym spytać, czy… • Nie zadowalaj się pierwszą odpowiedzią — dopytuj: • Pytaj o zagadnienia niejasno poruszane przez drugą stronę • Przykład: Czy mógłby mi Pan wyjaśnić to jeszcze raz, żebym … • Wyjaśniaj nieścisłości w wypowiedzi . • Przykład: Chciałbym upewnić się, czy mówi Pani... • Pogłębiaj ważne tematy poprzez: dociskanie i poszukiwanie dodatkowych informacji. • Przykład: Czy mogłaby Pani podać przykład...

12. Pytania utrudniające budowanie relacji • Pytania sugerujące (z zaprzeczeniem) • „Czy nie sądzi Pani, że...?” Pytania sugerujące mogą: • sugerować odpowiedź pożądaną przez osobę pytającą • prowokować do wymuszonej zgody z opinią osoby pytającej, podczas gdy ta w odpowiedzi mówi „a ja właśnie myślę zupełnie inaczej” – może to być potencjalnym źródłem konfliktu • wywierać nacisk na rozmówcę, stawiając go w niezręcznej sytuacji – jeśli ma odmienne zdanie • Przykłady: • Czy nie uważa Pan, że należało przyjść po ten dokument miesiąc wcześniej? • Czy sądzi Pani, że takie sprawy załatwia się od ręki? • Czy nie byłoby Panu o wiele łatwiej zadzwonić do nas zamiast przyjeżdżać co drugi dzień? • Pytania zagrażające zaczynają się od słowa „Dlaczego?” Pytania zagrażające mogą: • być odbierane jako ukryte oskarżenie • prowokować do zdawkowej odpowiedzi typu „a dlaczego nie?” – stąd ich nikła wartość informacyjna • tworzyć atmosferę, w której pytany poczuwa się do bronienia swojego poglądu bądź do wytłumaczenia się z podjętych działań • burzyć zbudowane uprzednio zaufanie pomiędzy rozmówcami • Przykłady: • Dlaczego nie przyszedł Pan wcześniej z tą sprawą? • Dlaczego wybrał Pan akurat ten termin na spotkanie? • Dlaczego nie chce Pani skorzystać z mojej propozycji? "Dlaczego nosisz czerwone ubrania?" "Co sprawia, że nosisz czerwone ubrania?"

13. W pierwszej części rozmowy bardziej przydatne są pytania otwarte: Co zainteresowało Państwa w naszej propozycji? W drugiej części rozmowy najbardziej odpowiednie będą pytania zamknięte: Czy chciałby/ałaby Pan/i mieć stały dostęp informacji o funduszach unijnych? Pytania - Model lejka

14. Technika formułowania celów

15. Ustalanie celów – drzewo problemów

16. Ustalanie celów – drzewo celów

17. Lista problemów • Przykład • Co jest problemem dla danego środowiska? • Niska innowacyjność firm lokalnych • Jakie są przyczyny takiego problemu? • Brak współpracy firm z instytucjami otoczenia biznesu i sferą badawczo – rozwojową (B+R), • Brak wiedzy na temat możliwości współpracy, • Obawa przed konkurencją, • Brak wiedzy na temat działań innowacyjnych, • Brak wsparcia ze strony samorządu. • Kogo bezpośrednio dotyczy problem? • Przedsiębiorcy, sfera B+R, instytucje otoczenia biznesu • Kto jest zainteresowany rozwiązaniem problemu? • Jednostki naukowo-badawcze, szkoły wyższe, samorząd lokalny, instytucje otoczenia biznesu, przedsiębiorcy, mieszkańcy. • Jakie są możliwości jego rozwiązania? • Stworzenie szerokiego partnerstwa na rzecz innowacyjności z instytucji i organizacji zainteresowanych rozwiązaniem problemu. źródło: Wojciech Jabłoński

18. Mapa problemów źródło: Wojciech Jabłoński

19. Drzewo celów źródło: Wojciech Jabłoński

20. SMART – cecha celu Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Timely defined, czyli: • Prosty - jednoznaczny, zrozumiały dla wszystkich; • Mierzalny – aby można było go zmierzyć; • Osiągalny – realistyczny, możliwy do osiągnięcia; • Istotny – stanowić określoną wartość dla tego, kto będzie go realizował; • Określony w czasie - cel powinien mieć dokładnie określony termin realizacji. źródło: Wojciech Jabłoński

21. Sytuacje konfliktowe –jak je twórczo wykorzystać • Pod pojęciem konfliktu rozumie się każdą taką sytuację, której źródła tkwiące w człowieku i/lub w jego otoczeniu, wzbudzają w nim silne napięcia i motywują go do zachowań mających na celu usunięcie tego stanu. • Konflikt to sprzeczność dążeń, niezgodność interesów czy poglądów, antagonizm, spór, zatarg.

22. Źródła konfliktów • konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami, • zajmowanie odmiennej pozycji w organizacji, • różnica w celach, wartościach, poglądach.

23. Detektory konfliktu czyli objawy • unikanie bezpośredniego kontaktu • nacechowanie wzajemnych kontaktów formalizmem, brakiem cierpliwości, drażliwością oraz brakiem tolerancji • prowokowanie impulsywnych zachowań, czyhanie na potknięcia, złośliwe komentarze • podkreślanie różnic i odrębności we wzajemnych relacjach • atakowanie przewidywanych działań • niezgadzanie się na żadne plany i propozycje • ironiczne traktowanie, lekceważenie poglądów i wysuwanych propozycji działania • uparte trzymanie się własnego zdania (fiksacja) oraz emocjonalna jego obrona w przypadku kontrargumentacji • zarzucanie złej woli, nieczystych intencji, • przejawianie nieufności i gotowości do zachowań obronnych oraz ofensywnych w kontakcie z drugą osobą • ograniczenie swobody działania drugiej osoby

24. Zniekształcenia w postrzeganiu w fazie konfliktu • LUSTRZANE ODBICIE (każda ze stron ma poczucie, że jest ofiarą, że ma rację, że chce “sprawiedliwego” rozwiązania sytuacji. • MECHANIZM ŹDŹBŁA I BELKI (u przeciwnika dostrzegamy wszystkie negatywne cechy u siebie nie) • PODWÓJNE NORMY (inne wobec siebie, inne wobec przeciwnika) • BIEGUNOWE MYŚLENIE (widzenie sytuacji w czarno-białych barwach) • PRZYCZYNY: nasz stan psychiczny: rozczarowanie, złość, uraza, poczucie zagrożenia

25. Style rozwiązywania konfliktów

26. Napięcie emocjonalne i frustracja spowodowana konfliktem są na tyle silne, że człowiek woli wycofać się z konfliktu; Przekonanie, że konflikt sam w sobie jest złem; Unikanie to: fizyczne wycofanie się z miejsca, nie mamy argumentów i chcemy zebrać informacje, odwlekanie, ignorowanie i pomijanie milczeniem, jesteśmy w złej kondycji psychicznej. Kiedy go stosować? Gdy przedmiot sporu jest symptomem większego problemu lub inne kwestie są istotniejsze Kiedy i tak nie ma szans na poprawę sytuacji Gdy koszt konfliktu przewyższa możliwe korzyści Gdy należy złagodzić napięcie i sprawić, by ludzie zyskali szerszą perspektywę Gdy spór toczy się nie w porę Unikanie/styl bierno-egocentryczny

27. Postępowanie zgodnie z interesem strony przeciwnej; Osoba nastawiona na utrzymanie dobrych stosunków z innymi bez uwzględniania własnych interesów; Przekonanie – konflikt jest czymś złym; Kiedy stosować „łagodzenie”? Kiedy jesteśmy w błędzie – korygowanie naszego stanowiska Partner ma zdecydowaną przewagę nad nami, a my potencjalne zyski w dalszej perspektywie czasowej Gdy warto pójść na ustępstwa, aby zademonstrować swój rozsądek lub wielkoduszność Kiedy przedmiot sporu jest bardziej istotny dla drugiej strony niż dla nas i mamy okazję wykonać wspaniały gest w celu poprawienia wzajemnych stosunków Kiedy i tak mamy w perspektywie porażkę i dalsze obstawanie może negatywnie wpłynąć na pozostałe interesy Kiedy odkryjemy, że nie mamy racji, a korzyści płynące z tej decyzji odwrócą uwagę od zakłopotania Łagodzenie/styl bierno-otwarty

28. Patrzenie na konflikt jako na grę do wygrania; Wygrana oznacza sukces i dobry wynik, przegrana natomiast porażkę, słabość, utratę prestiżu; Przekonanie, że musi być zwycięzca i pokonany; Aby osiągnąć cel używa się wielu środków, nie zawsze uczciwych; Jest to sposób na podtrzymywanie samooceny; potrzeba udowadniania własnej przewagi; przyzwyczajenie do demonstrowania siły i wyższości; duże zapotrzebowanie na stymulację. Kiedy stosować? Kiedy musisz się bronić przed bezlitosnymi jednostkami Gdy wiesz, że racja leży po twojej stronie i możesz to udowodnić Gdy nie istnieje możliwość kompromisu Konkurencja/rywalizacja/styl aktywno-egocentryczny

29. Przekonanie – ludzie nie mogą zawsze robić wszystkiego tak, jakby chcieli, ale, że czasami muszą znaleźć wspólną płaszczyznę porozumienia, na której mogliby koegzystować; Każda ze stron może coś zdobyć w wyniku konfliktu, ale też każda może coś stracić; Dobry sposób: - kiedy obie strony mają równą siłę i szczególnie wygórowane żądania; - brak czasu. Kiedy go stosować? Gdy twój cel jest istotny, lecz równie ważne jest utrzymanie dobrych stosunków z drugą stroną Gdy obie strony dysponują jednakowymi środkami i reprezentują wykluczające się cele Gdy potrzeba czasu na ugodę (wszyscy muszą przyjąć, że kompromis jest czasowy) Gdy ani współzawodnictwo, ani współpraca nie przynoszą spodziewanych rezultatów Kompromis/styl średnio aktywny i średnio egocentryczny

30. Wiąże się zawsze z wolą zaakceptowania celów drugiej strony konfliktu bez rezygnacji z własnych, Założenie, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie strony konfliktu; Kiedy obie strony mają odmienne cele, kooperacja powoduje, że łatwo odkryć rzeczywistą przyczynę sporu, a jest nią najczęściej błędna komunikacja lub jej brak. Wymaga aktywnego słuchania, szacunku dla partnera, asertywnej komunikacji, tolerancji, plastycznego myślenia. Kiedy stosować? Jeśli trzeba znaleźć najlepsze rozwiązanie, gdy interesy i postulaty obu stron są zbyt ważne, by pójść na kompromis Gdy dojście do porozumienia wymaga obopólnego zaangażowania, dlatego musi się stać udziałem wszystkich W wypadku złożonej lub delikatnej sytuacji wymagającej zmiany dotychczasowych stosunków oraz porozumienia w sprawie rozważanych kwestii, gdy osiągnięcia naprawdę dobrego porozumienia wymaga długotrwałego zaangażowania obu stron Kooperacja/styl aktywno-otwarty

31. Konstruktywne podejście do rozwiązania konfliktu • OKREŚLENIE PROBLEMU (zdefiniowanie konfliktu, spojrzenie na sytuację z punktu widzenia przeciwnika) • ROZPOZNANIE PRZYCZYN (jasne określenie, jakie zachowania przeciwnika są dla nas nie do przyjęcia, przeanalizowanie wydarzeń, które wywołały konflikt) • TWORZENIE ROZWIĄZAŃ (jakie mogą być wspólne cele?) • OCENA I WYBRANIE ROZWIĄZAŃ (najlepiej takich, które mają pozytywne skutki dla obu stron) • WPROWADZENIE W ŻYCIE ROZWIĄZAŃ • OCENA PRAKTYCZNEJ SKUTECZNOŚCI WYBRANYCH ROZWIĄZAŃ (czy sprawdzają się w życiu, w nowych okolicznościach)

32. Oddziel ludzi od problemu Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach Staraj się znaleźć nowe możliwości dające korzyści obydwu stronom Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów Negocjacje oparte na zasadachjako sposób rozwiązywania konfliktów

33. Niestandardowe sposoby rozwiązywania problemów Granice? Nigdy żadnej nie widziałem. Ale słyszałem, że istnieją w umysłach niektórych ludzi. Thor Heyerdahl norweski odkrywca i podróżnik

35. Różne metody poszukiwania rozwiązań Strażnicy • Stoisz przed dwoma bramami, z których jedna prowadzi do wyjścia natomiast druga do przepaści. Przed bramami stoi dwóch strażników, z których jeden kłamie a drugi mówi prawdę. • Jak sformułujesz tylko jedno pytanie do jednego strażnika, dzięki któremu uzyskasz odpowiedź, która brama prowadzi do wyjścia?

36. Różne metody poszukiwania rozwiązań Znajdź błąd w poniższym rozumowaniu: • 1 zł = 1 zł • 1 zł = 100 gr • 10 gr = 0.1 zł • 100 gr = 10 gr * 10 gr • 1 zł = 0.1 zł* 0.1 zł • 1 zł = 0.01 zł • 1 zł = 1 gr

37. Różne metody poszukiwania rozwiązań • Jak poznać Adama i Ewę nie zadając pytań? Naga sesja Spencera Tunicka przed operą w Sydney, 1.03.2010 - fot. REUTERS

38. Definiowanie problemu źródło: Wojciech Jabłoński

39. Model partnerstwa=model rozwiązywania problemów źródło: Wojciech Jabłoński

40. PROBLEM Niski poziom rozwoju małej i średniej przedsiębiorczości w gminie Jak jest obecnie? Powstaje mało nowych MŚP, Brak nowych inwestycji w gminie, Wysokie bezrobocie, Jak być powinno? Małe bezrobocie, Gmina powinna być atrakcyjna dla inwestorów i dla mieszkańców. Powinien być szerokopasmowy dostęp do internetu Dlaczego nie jest tak jak być powinno? Brak terenów inwestycyjnych, Brak sieci wodociągowej i kanalizacyjnej, Słaba dostępność komunikacyjna gminy, Zły stan dróg, Brak sieci internetowej szerokopasmowej, Niska aktywność mieszkańców gminy Niska wiara we własne siły Ograniczony budżet gminy WNIOSKI • Co jest zależne od nas? • Współdziałanie z władzami samorządowymi na rzecz poprawiania stanu dróg i zwiększenia dostępności komunikacyjnej obszaru np. opracowanie projektu na pozyskanie środków unijnych na drogi. Dofinansowanie budowy dróg w ramach PPP (partnerstwo publiczno – prywatne) • Współpraca na rzecz stworzenia sieci internetowej szerokopasmowej. • Kształtowanie postaw przedsiębiorczych w gminie poprzez szkolenia, konkursy itp. • Zwiększenie aktywności mieszkańców gminy • Integracja środowiska lokalnego poprzez organizację np. festynów, spotkań, grup działania. • Co jest niezależne od nas? • Zmniejszenie bezrobocia, • Ściągnięcie inwestorów, • Skanalizowanie gminy, • Zmniejszenie liczny osób korzystających z zasiłków z opieki społecznej, • Zwiększenie terenów inwestycyjnych.

41. Model animacji lokalneji budowania partnerstw Źródło: Wojtek Jabłoński

42. Przykład partnerstwa lokalnego

43. Model partnerstwa lokalnego

44. Mapa interesariuszy/potencjalnych partnerow źródło: Wojciech Jabłoński

45. „Kwiatek” ekonomii społecznej Źródło: FISE

46. Model animacji lokalnej w kontekście rozwoju przedsiębiorczości społecznej Inne PS

47. Przykładowe korzyści (1) • zatrudnia osoby znajdujące się w trudnej sytuacji życiowej, • aktywizuje i integruje zawodowo i społecznie osoby zagrożone społecznym wykluczeniem, • stanowi impuls do aktywizacji, mobilizacji i integracji całej społeczności lokalnej, rola lokalnych generatorów aktywności mieszkańców w sferze społecznej i gospodarczej, • opłacalność tej formy polityki społecznej, gdyż osoby zatrudnione płacą podatki i nie pobierają świadczeń; • służenie rozwojowi lokalnemu, przyczynianie się do tworzenia kapitału społecznego oraz rozwoju społeczeństwa obywatelskiego. • przyczynia się do zmiany sposobu myślenia i patrzenia na osoby zagrożone społecznym wykluczeniem ze strony innych mieszkańców, • dostarcza ważnych dla mieszkańców towarów i usług, • dodatkowe źródło dochodów dla realizacji jej działalności statutowej NGO.

48. Przykładowe korzyści (2) DLA SPOŁECZNOŚCI/WŁADZ LOKALNYCH • budowanie na niewykorzystywanych zasobach lokalnych; • koncentrowanie się na niezaspokojonych potrzebach lokalnych; • tworzenie/rekonstruowanie sieci gospodarczych wewnątrz społeczności; • kreowanie społecznie użytecznych miejsc pracy dla lokalnych mieszkańców. 

49. Przykładowe korzyści (2) DLA BIZNESU • daje nowe możliwości biznesowe, których nie da się zrealizować bez partnera będącego przedsiębiorstwem społecznym, • daje dostęp do nowych rynków, dostarcza informacji, specjalistów i usług, których nie można znaleźć gdzie indziej, • umożliwia zawieranie kontraktów i korzystanie z funduszy unijnych, które w innej sytuacji nie byłyby dostępne, • umożliwia „wejście” do konkretnej społeczności i zdobycie o niej wiedzy, • umożliwia zyskanie rzadkich umiejętności i kompetencji w specjalistycznych dziedzinach, • przynosi rozwiązania konkretnych problemów w biznesie, • pomaga skutecznie motywować pracowników poprzez ich zaangażowanie w działania partnerstwa, • pozwala utworzyć strategiczny sojusz z partnerem, który będąc przedsiębiorstwem społecznym, umie posługiwać się językiem rynku lub społeczności, do których firma planuje dotrzeć, • oferuje potencjalne dodatkowe korzyści związane ze zdobyciem wizerunku biznesu społecznie odpowiedzialnego. • Przykład: Wizerunek i praca, czyli Ośrodek w Laskach i Wittchen

50. Instytucje otoczenia biznesu • Regionalne instytucje otoczenia biznesu • Zrzeszenia przedsiębiorców • Klastry • Realizowane projektu • Kursy i szkolenia • Prawo gospodarcze • Oferty outsourcingu • Formy prawne działalności gospodarczej • Zakładanie przedsiębiorstw • Prawo gospodarcze • Prawo podatkowe • Prawo pracy • Zachęty ekonomiczne • Projekty unijne • Targi i imprezy wystawiennicze • Zachęty ekonomiczne • Projekty związane z rozwojem lokalnej przedsiębiorczości • Prawo gospodarcze • Szkolenia • Przetargi publiczne • Konkursy • stypendia Instytucje otoczenia biznesu Samorządy Przedsiębiorstwa • Gospodarka • Prawo • Projekty unijne • Lokalne wydarzenia naukowo – gospodarcze • Lokalne wydarzenia kulturalne Opracowanie: M.A. Saar