CJD Brest Travailler bien pour travailler mieux

1. CJD BrestTravailler bien pour travailler mieux Magalie Poinsu Consultante en communication 06 80 38 47 12 « Quand tu donnes à l’homme un pourquoi, il peut s’accommoder du comment ». Nietzsche

2. Préambule Aujourd’hui deux courants majeurs structurent le monde du travail : une pression essentiellement médiatique qui consiste à dire que travailler rend malheureux et dans le même temps, une exigence sociétale qui affirme que l’entreprise doit être un lieu d ’épanouissement. Comment les concilier ? Sont-ils conciliables d’ailleurs ?

3. Quels sont les risques psychosociaux ? • Le stress au travail/le mal-être au travail/la souffrance au travail, • Un phénomène attribué aux grands groupes mais qui ne vous épargne pas même en mode mineur. • Brainstorming/autodiagnostic et mise en commun.

4. Les RPS D'après le Ministère du Travail, les risques psychosociaux recouvrent des risques professionnels d’origine et de nature variées qui portent atteinte à l'intégrité physique et à la santé mentale des salariés : stress, harcèlement, épuisement professionnel, violence au travail, suicide...Ils peuvent entraîner des pathologies professionnelles telles que des dépressions, des maladies psychosomatiques, des problèmes de sommeil, mais aussi générer des troubles musculo-squelettiques, des maladies cardio-vasculaires voire entraîner des accidents du travail. Harcèlement moralDans le harcèlement moral, il y a une intention de nuire. L'objectif est, d'une manière ou d'une autre, de se débarrasser d'une (ou plusieurs) personne(s), parce qu'elle(s) gêne(nt).Bien que le harcèlement moral au travail soit aussi vieux que le travail lui-même, ce n'est que dans les années 1980 qu'il a été identifié par Heinz Leymann sous le terme de "Mobbing", terme anglais qui signifie "l'action d'une foule assaillant une personne". Il s'agit de l'une des formes de violence les plus répandues actuellement, qui concerne tous les secteurs d'activités et toutes les catégories professionnelles.

5. Les RPS StressOn parle de stress au travail lorsqu'il existe un déséquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face(surcharge de travail, manque de temps, absence d'autonomie, conflits entre collègues ou avec le supérieur hiérarchique, sont des exemples de difficultés que l'on peut rencontrer dans son activité professionnelle. Si la personne impliquée ne dispose pas des ressources nécessaires pour affronter et gérer ces difficultés, elle peut alors se retrouver en situation de stress.). Violence et agressionsQuand on parle de violence sur le lieu de travail, il faut distinguer la violence externe à l'entreprise (violence ou même agressions exercées par des clients ou des usagers) de la violence interne à l'entreprise (harcèlement moral ou sexuel). La violence externe se retrouve principalement dans deux types d'activités professionnelles : - dans les activités de service (service à la personne, transports en commun, hôtellerie, travail au guichet où les contacts sont fréquents) ; contacts qui peuvent créer des tensions ou dégénérer en conflits,- dans des activités impliquant la manipulation d'objets de valeur (activités bancaires, bijouterie, commerces, convoyages de fonds...).La violence externe peut prendre des formes diverses : incivilité, agression verbale, acte violent.

6. Les RPS Épuisement professionnelL'épuisement professionnel, appelé "burnout" par les anglo-saxons, est un ensemble de réactions consécutives à des situations de stress professionnel prolongé. Il se manifeste par un épuisement physique, mental, émotionnel, un désintérêt profond pour le contenu de son travail et la dépréciation de ses propres résultats. Il survient généralement après un investissement personnel et affectif important dans l'activité professionnelle. Il faut de manière générale éviter de penser que les situations de souffrance au travail ne sont liées qu'à des problèmes individuels (compétences, problèmes personnels, etc.).

7. Les RPS • Plusieurs études récentes tendent à confirmer le lien entre l'environnement du travailet les manifestations de mal-être des personnes dans l'entreprise. La santé mentale des collaborateurs peut avoir des incidences sur la performance de l'entreprise : en 2004, on estime à 23% la part des arrêts de travail dus à des troubles anxio-dépressifs (Source : CNAM).Une étude de l’Université de Dijon évalue le coût du stress en France à un coût médical de 413 M€ et l’absentéisme à un coût économique de 279 M€. • L’évaluation du coût pour l’entreprise elle-même est subtil mais peut-être calculé sur la base de : • La gestion de l’absentéisme, du turn-over, des accidents du travail. • Les remplacements, la réorganisation du travail. • Les difficultés de recrutement. • Les pbs de démotivation. • Une productivité moindre. • Les rebus, malfaçons, dysfonctionnements. • Les atteintes à l’image de l’entreprise ou la dégradation du climat social. • Etc.

8. Comment en est-on arrivé là ? Les risques psycho-sociaux ne peuvent être déconnectés des mutations du travail à l'œuvre au sein de nombreuses entreprises.On peut citer en particulier la logique de process(mise en place pour des exigences de performance et de qualité) qui entraîne une dislocation progressive des métiers. Les conséquences sont lourdes : une perte de sens pour le salarié qui peu à peu se voit désapproprié de son travail et ne peut plus être fier de l'œuvre accomplie au quotidien ! Le travail réel devient invisible tandis que se développent les contradictions : organisationnelles, hiérarchiques, communicationnelles, etc. 

9. Comment en est-on arrivé là ? • Les contraintes de l’environnement (juridiques, économiques, sociétales) ou comment on en est arrivé là ? • Les enjeux de demain pour mon entreprise • Une législation de plus en plus contraignante • La loi oblige le dirigeant à détecter les Risques Professionnels (incluant les Risques Psychosociaux) et à engager un Plan d’Action pour les réduire : voir le décret sur l’obligation de créer son Document Unique (dès le premier salarié) et à le mettre à jour tous les ans, inventoriant les Risques Professionnels et identifiant les actions de réductions entreprises chaque année par le dirigeant.  • La loi le contraint à un engagement de résultats en matière de santé de ses collaborateurs. Si une maladie ou un accident devenait imputable à l’entreprise, le dirigeant devrait en répondre devant le juge, en matière de droit Civil (amende, dédommagement, remboursement de frais de santé, …) et Pénal.

10. Comment en est-on arrivé là ? • La RSE • C’est la résultante d’une approche communautaire qui impulse aujourd’hui les lois nationales de demain. • C’est la déclinaison pour les entreprises du concept de développement durable en écologie. • En pratique, la RSE concerne l'intégration volontaire par les entreprises de leur rôle social, environnemental, et économique. Elle couvre, par exemple, la qualité globale des filières d'approvisionnement, de la sous-traitance, le bien-être des salariés, leur santé, l‘empreinte écologique de l'entreprise, etc. • Une labellisation en cours pour les PME « entreprise responsable ».

11. C’est quoi le bonheur au travail ? • Un environnement, (ergonomie) • Un besoin de sens, (projet collectif) • De l’humain. (relations, ambiance) • Brainstorming/autodiagnostic et mise en commun

12. Le dirigeant n’a pas à faire le bonheur de ses collaborateurs mais il peut y contribuer ! • De l’avantage d’être une PME. • Une autre gouvernance qui vient d’en bas ! • Une problématique très liée à la grande entreprise « Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés ». • Une recherche qui s’appuie sur des modèles plus humains, le management de proximité, celui de la PME et de la TPE. • Un défi, une chance, le psychosocial peut-être l’opportunité de vivre l’entreprise autrement. Autrement dit, il s’agit de passer d’une logique défensive de lutte contre les risques psychosociaux, à une logique positive au service de la qualité de vie au travail.

13. Et si le climat actuel était une opportunité pour les dirigeants • Il y a des particularismes liés à la PME • Ambiguïté des rôles • Peu de place au management intermédiaire (court-circuit, frustration…) • Gestion verticale • Déficit de gestion RH • Une culture très « hygiène et sécurité ».

14. Et si le climat actuel était une opportunité pour les dirigeants • Un levier pour le dirigeant : • Une capacité d’adaptation que n’ont pas les grandes entreprises, • Un management de proximité par évidence, • Une relation plus directe avec chacun, des relations individualisées, • Une culture, une vision à écrire.  Ne pas s’adapter mais ANTICIPER !

15. Le nouveau management un management du bien-être ?   • Le management de proximité « 20 mn par semaine», la solution est managériale ! • La question du management est essentiel pour trois raisons :1/ Le management de proximité peut permettre de créer des lieux de confiance et de discussion. Véritable courroie de transmission, il instaure un dialogue en continu qui va faire émerger les conflits avant qu'ils ne deviennent trop important.2/ Au niveau décisionnaire, la question des risques psychosociaux doit être "banalisée". Ces risques doivent faire partie des risques de l'entreprise au même titre que les accidents du travail. Ce sont des risques qu'il s'agit d'identifier afin de ne plus les considérer comme tabous. Assumer les RPS permet d'avancer dans leur prévention. 3/ Concevoir une organisation qui préserve la santé des salariés a un impact positif sur l'efficacité de l'entreprise ! Le facteur humain doit y être intégré et devenir une préoccupation majeure des managers même si ces derniers manquent très souvent de culture et de formation en ce domaine. Ils ont appris à gérer des projets, rarement à manager des hommes en tenant compte de leurs dimensions psychologiques. Il leur faut des outils et des méthodes !

16. Le nouveau management un management du bien-être ?   • Le slow management, le wellness management etc., • La volonté de manager les hommes et les femmes autrement sans pour autant négliger la performance de l’entreprise est aujourd’hui théorisée au sein de ce que l’on nomme le Slow Management par des enseignants chercheurs à Grenoble Ecole de Management • On sort du paradigme du court-terme; on organise efficacement son temps/efficacité. • L’accélération du business se fait au détriment de la qualité : Le slow management souhaite que l’avantage compétitif premier redevienne la qualité. • Que faut-il faire pour lutter contre le stress, le mal-être au travail ? Des séminaires, des massages, de la relaxation ? Non répond le slow management. Il ne faut pas soigner les effets du stress, mais il faut agir en amont, s’attaquer aux causes. • Pour cela il faut revenir aux bases du management, organiser la cohésion, impliquer les collaborateurs, et tout ce qui nous paraît très souvent évident, mais rarement appliqué. • Le moteur de l’entreprise, c’est l’Homme. C’est le premier levier vers l’efficacité et la performance. Il faut renforcer la confiance des collaborateurs envers l’entreprise, instaurer les meilleurs relations possibles avec la hiérarchie et entre les salariés eux-mêmes. Et enfin impliquer les collaborateurs dans la vie de l’entreprise, avec des objectifs motivants et stimulants. L’humain est la première préoccupation du slow management.

17. Le nouveau management un management du bien-être ?   • Egalité femme-homme : un facteur de « bien-être » au travail • L’égalité professionnelle est source d’efficacité, les études le prouvent. Elle est également un gage de bien-être en entreprise. • C’est ce qui ressort d’un sondage Mediaprism pour le think tank « La Fabrique Spinoza » et « Le Laboratoire de l'égalité ». 9 femmes sur 10 et 8 hommes sur 10 voient dans l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes un facteur « important » de bien-être au travail. • C’est une bonne nouvelle et une raison supplémentaire pour poursuivre les initiatives visant à réduire les inégalités femme-homme. Les salariés restent toutefois assez lucides sur la situation dans leur propre entreprise. • A la question de savoir si pour cette dernière, l’égalité prévaut, 47% des femmes répondent « oui » (contre 40% des hommes), 20% disent « non mais cela s'améliore » (34% des hommes), 8% « non, et c'est de pire en pire » (3% des hommes), et 25% « non, et cela ne bouge pas » (23% des hommes). • Parent ou travailler : il faut choisir • S’ils devaient devenir parents dans leur entreprise, 29% des femmes et 27% des hommes pensent qu'ils auraient « du mal à concilier travail et vie privée ». 23% des femmes et 17% des hommes estiment que leur « organisation [les] accompagnerait au mieux », 20% des femmes [et 10% des hommes] craignent que « cela ne porte préjudice à [leur] carrière ». 8% des femmes et 7% des hommes pensent qu'il leur faudrait choisir « entre être parent ou travailler ». (source l’Express)

18. Le nouveau management un management du bien-être ?   • La génération Y : un aperçu de ce qui nous attend… • En France, la génération Y est un groupe de 13 millions de personnes. Nées entre 1978 et 1994, elles représentent 20 % de la population française. • C’est une génération digitale. • Elle ne compte pas non plus subir l'autorité d'un patron. Elle exige de travailler AVEC et jamais POURquelqu'un. Faire participer plutôt que diriger, responsabiliser et respecter. • Imaginez travailler dans un pays où le taux de chômage est autour de 4 % et dans lequel il est possible de changer d'emploi en quelques semaines ! Les mots "fidélisation", "bien-être" et "écoute" prennent alors tout leur sens. • Proposez une expérience de vie et pas seulement un emploi ! : ils sont dans l’impatience de progresser, d’apprendre de nouvelles choses. L’attente par rapport au manager diffère également. Certes, les Y recherchent un modèle, mais pas seulement. Ils veulent un manager qu’ils respectent pour ses compétences. Pas une machine inhumaine n’ayant à cœur que son travail. Ils veulent quelqu’un qui leur ressemble, qui doute, qui écoute et qui collabore avec eux = un besoin de considération et de réciprocité. • L’entreprise doit véhiculer des valeurs, une éthique, faire respecter certaines règles et définir les limites à ne pas dépasser.  • Ce sont des individualistes-communautaires (interconnexion).

19. Le nouveau management un management du bien-être ?    L'aménagement efficace (gestion du) du temps de travail et le retour de la solidarité via un intérêt général collectif (le projet de l'entreprise par ex.) devront être au centre des préoccupations des managers du futur.

20. Et la com’ dans tout ça ? • Une question d’image • L’exemple écologique • De Total et BP à France Telecom et Renault (ie. Écologie humaine). • Un switchmédiatique, des enjeux identiques. • Une consommation « citoyenne » dans un environnement très développement durable ». • La carrotmob ou le monde positif de demain ! • C’est un activisme basé sur les 2 piliers de notre société moderne : le consumérisme et l’interconnexion. • On oublie les méthodes traditionnelles (manif, boycott…) mais on récompense le « bon » comportement en mobilisant les clients à l’aide d’un outil redoutable : les réseaux sociaux.

21. Et la com’ dans tout ça ? • La com’ interne 80%d’écoute 20% d’émission, • La communication interne est un outil stratégique et un outil de management. • Trop souvent descendante et limitée, elle peut être un levier de changement fondamental. • Cet impératif de com interne s’inscrit dans l’enchaînement com-motivation-efficacité -productivité. Elle répond à toutes les questions soulevées jusqu’ici. • Ses fonctions : écouter (un audit permanent !), informer, composer (ensemble). • Une bonne stratégie de communication interne par l’ex. (Bouygues Telecom & Air France).

22. Et la com’ dans tout ça ? • Un projet d’entreprise/une Vision d’entreprise. • Destiné à motiver, mobiliser autour d’un projet qualitatif qui fait sens pour mieux servir l’entreprise et ses intérêts. • Il délivre 2 messages : • Une réflexion sur la vocation de l’entreprise, c’est la définition d’un « dessein » • Son histoire, son savoir-faire, son métier, sa place dans son environnement économique. • En une phrase « Nous sommes les leaders… » « nous voulons… » • L’affirmation d’un système de valeurs • Style de management, relations humaines et professionnelles, déontologie, exigences de l’entreprise. • 5 à 7 valeurs en général. •  pour être crédible et mobilisateur, il ne doit pas rester à l’état déclaratif : préparation, rédaction, partage/diffusion, amendements permanents. • Le faire vivre (interne/externe) • C’est une démarche de LT. • Brainstorming.

23. Un exemple de Projet d’entreprise La culture du groupe Bouygues est fondée sur les 11 valeurs suivantes : Les hommes constituent la première valeur de nos entreprises. Le client est la raison d’être de l’entreprise. Le satisfaire est notre seul objectif. La qualité est la clé de la compétitivité. La créativité permet de proposer aux clients des offres originales en apportant des solutions utiles au meilleur coût. L’innovation technique, qui améliore les coûts et les performances des produits est la condition de nos succès. Le respect de soi, des autres et de l’environnement inspire le comportement quotidien de tous. La promotion des hommes est fondée sur la reconnaissance individualisée des mérites. La formation donne aux hommes les moyens d’accroître leurs connaissances et d’enrichir leur vie professionnelle. Les jeunes, par leur potentiel, forgent l’entreprise de demain. Les défis engendrent les progrès. Pour rester leaders, nous agissons en challengers. L’état d’esprit des hommes est un levier plus puissant que la seule force technique et économique de l’entreprise.

24. Les autres outils, des pistes pour demain • Les enquêtes psychosociologiques, • Comment ça marche ? • Diagnostic (entretiens semi-directifs/enquêtes anonymes). • Analyse • Préconisations. • La formation/le coaching • Gestion du stress • Gestion de conflits • Management… • L’accompagnement social

25. Les autres outils, des pistes pour demain • La formation, le coaching • Gestion du stress • Gestion de conflits • Management • … • L’accompagnement social. • Un autre approche à la croisée du perso et du pro.

26. Bonus  Vous trouverez ci-après des tableaux schématiques de personnalités et comment s’y adapter en termes de management. Ceux-ci sont issus de diverses recherches sociologiques ou managériales. Bien que restrictifs sinon caricaturaux d’aspect, ils sont fort utiles à la compréhension des réactions et à leur anticipation. Vous trouverez également les 10 talents pour gérer un conflit Enfin, les 5 phrases magiques du manager du futur !

27. Les 4 typologies d’interlocuteurs Dans un premier temps, voici 4 premiers portraits d’interlocuteurs, la manière de les convaincre et ce qu’il faut éviter de faire pour ne pas les braquer ! L’Expressif, le Coopératif, l’Analytique et la Locomotive.

28. Les 4 typologies d’interlocuteurs • L’Expressif • A besoin de reconnaissance, ambitieux • Créatif • Social, prolixe • Prends des risques et assume • Peu de capacité d’écoute et d’attention • Intéressé par l’innovation et la prospective • Charmeur, persuasif • Peut prendre des décisions sur impressions personnelles • Agit selon ses opinions, idées, intuitions • Peut donner l’impression de changer d’avis • Sous pression, peut faire preuve de colère, attaques personnelles, devenir emphatique (gestes/paroles).

29. Comment le convaincre ? • Être simple et amical • Prendre son temps pour discuter et créer la confiance • Solliciter ses opinions • Illustrer par des exemples concrets • Ouvrir sur le futur, encourager, reconnaître • Éviter de : • L’interrompre brutalement • L’enfermer dans un cadre trop précis • Passer du temps sur les détails • Ignorer ses intuitions • Être trop rigide, formel.

30. Les 4 typologies d’interlocuteurs • Le Coopératif • Loyal, amical, sensible aux autres • Aime faire participer les autres • Créé un climat confortable, recherche l’équilibre • Evite les discussions qui engendrent conflits ou risques • Peut sembler lent, résistant au changement • Doué pour décoder les sentiments et réactions des autres • Aimable, positif • Patient, diplomate • Pose des questions, fait des suggestions • Peu porté vers la décision et l’action. • Sous pression, peut donner son accord passivement ou sans intention d’une suite quelconque.

31. Comment le convaincre ? • Être simple et proche • Progresser étape par étape • Être ouvert, donner du temps • Expliquer toute procédure en détail • Minimiser les risques, donner des garanties • Éviter de : • Faire pression pour une décision rapide • Suggérer qu’il y a des problèmes non maîtrisés • Ignorer les sujets personnels • Parler et agir vite • S’opposer.

32. Les 4 typologies d’interlocuteurs • L’Analytique • Précis, besoin de preuves • Évite l’implication personnelle • Prudent , parle lentement • Ordonné, discipliné, logique, systématique, sérieux • Apprécie la compétence, le savoir, la cohérence • Bon organisateur • Peut avoir l’air réservé, froid, détaché • Peut être réticent si on lui demande son point de vue • Besoin d’évaluer toutes les options avant décision • Peu intéressé par les relations interpersonnelles. • Sous pression, peut vouloir échapper à la situation et abdiquer toute responsabilité dans la décision.

33. Comment le convaincre ? • Être logique et organisé • Préparer chiffres, infos, données • Descendre dans les détails et preuves • Donner du temps pour la réflexion • Garder la relation sur un terrain pro • Éviter de : • Pousser à une décision rapide • Contourner les questions • Rentrer en conflit • Faire des déclarations non avérées ou prouvables • Poser des questions personnelles ou trop amicales

34. Les 4 typologies d’interlocuteurs • La Locomotive • Tourné vers l’action, apte aux décisions • A besoin de contrôler • Concentré sur le présent • Parle et agit vite • Enclin à prendre des risques, indépendant • Très affirmé, exprime des positions fortes • Peut dissimuler ses réactions ou sentiments • Pragmatique, efficace, compétitif • Talent pour faire avancer les projets • dominant • Sous pression, peut être arrogant, exercer un contrôle trop lourd ou insister pour que l’on fasse à sa façon.

35. Comment le convaincre ? • Rester concentré, maintenir un rythme soutenu • Présenter diverses options pour la prise de décision • Démontrer l’adéquation de vos idées à ses besoins • Fixer des limites : temps, attentes, desiderata • Donner suite rapidement aux demandes ou promesses • Éviter de : • Gâcher son temps • Lui donner l’impression qu’il n’a pas le contrôle • Lui dire quoi faire • Rentrer trop dans les détails • Faire des démonstrations ou argumentations trop longues.

36. Ceux qui posent problème 9 portraits « incisifs » de ceux qui peuvent poser problèmes en termes de management. Quelles sont leurs caractéristiques et comment devez-vous vous comporter face à eux ?

37. Les types de personnalités

40. Les comportements à adopter

43. Quelques attitudes de gestion de conflits • Les 10 talents pour gérer un conflit • Reconnaître l’existence de l’autre • Accepter la différence • Savoir justifier son point de vue • Ne pas se disperser • Laisser de côté ses émotions • Se concentrer sur les problèmes non les hommes • Écouter l’autre de manière active • Reformuler pour clarifier • Trouver des compromis • Proposer des alternatives.

44. Les 5 phrases magiques du manager du futur ! Merci ! Je te fais confiance. C’est très bien ce que tu as fait là, je n’y aurais pas pensé/variante : c’est une bonne idée ! Est-ce que je peux t’aider ? Je reconnais que je me suis trompé, j’aurais dû t’écouter.

45. Votre PAP (plan d’action personnel) •  •  •  • Brainstorming et mise en commun des 3 actions principales à mettre en œuvre à l’issue de l’atelier.

46. Conseil de lectures • Timothy Ferriss« La semaine de 4 heures : Travaillez moins, gagnez plus et vivez mieux » • des conseils en matière de gestion du temps, d'affirmation de soi, ou encore pour une plus grande efficacité au travail.  • Richard Koch « Le principe 80/20 » • la loi de Pareto modélisée en développement personnel du dirigeant. • David Allen « S'organiser pour Réussir : GettingThingsDone (méthode GTD » • une discipline qui peut révolutionner votre organisation pro et perso! • Stephen Covey« Priorité aux Priorité » • Des idées et des conseils pour mieux gérer son temps. • Marie-France Hirigoyen« Le Harcèlement moral dans la vie professionnelle » • ce livre est un outil de compréhension d’un phénomène dont on connait encore mal les mécanismes. • Marie Pezé« Ils ne mouraient pas tous mais tous étaient frappés : Journal de la consultation » • Psychanalyste, elle ouvre en 1997 la première consultation « Souffrance et travail » en France. • Elisabeth Grebo« Harcèlement au travail : Identifier, prévenir, désamorcer » • cet ouvrage s'attache à décrypter les mécanismes à l'œuvre dans le harcèlement. Il évalue le coût pour l'entreprise et aborde les solutions juridiques, psychologiques et organisationnelles. Toute personne confrontée à un cas de harcèlement trouvera dans ce guide l'information pratique, les questionnaires d'évaluation et les outils pour faire le point dans son entreprise, identifier, prévenir ou désamorcer ce processus toxique

47. Ressources http://www.travailler-mieux.gouv.fr http://bretagne.aract.fr http://www.travailler-mieux.gouv.fr/IMG/pdf/Cadre_reglementaire__V4.pdf http://www.inrs.fr

48. Contacts • Catherine Chatain • Cabinet d'Expertise Sociale29170 BegMeilFOUESNANT06 08 78 58 37 • Pascale Lecoq • Coaching & formation Développement Relationnel / Personnel /Professionnel Tél : 02.98.97.94.57 / 06.21.07.63.09 • Cabinet Clairevision • Formation & conseil/enquêtes psychosociales. 06 82 75 32 32