Être efficace dans la gestion de chantier

1. Le projet : structuration méthodologique et progressive d’une réalité à venir Être efficace dansla gestion de chantier Lycée Colbert Tourcoing

2. Introduction :le concept de projet Lycée Colbert Tourcoing Lycée Colbert - Tourcoing

3. Le projet : quelques définitions (ensemble, processus, démarche, …) • Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour atteindre un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise et pour la réalisation desquelles on a identifié un début mais aussi une fin. • Dictionnaire du management de projet. • Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques. • Norme AFNOR X50-115 - Management de projet : Présentation générale Démarche spécifique qui permet de structurer méthodologiquement et progressivement une réalité à venir.

4. Le projet : un paradoxe • Un point de départ où l’on ne sait rien mais ou l’on peut tout faire ! • Un point d’arrivée où l’on sait tout mais ou l’on ne peut plus rien faire !

5. Un projet : un enjeux • Faire remonter en amont le plus d’informations sur le projet …….. • pendant qu’il existe des marges de manœuvre importantes Capacité d’action sur le projet Niveau de connaissance sur le projet Connaissance du projet Avec dialogue amont Degrés de liberté Temps

6. L’environnement du projet : l’affaire L’affaire est une opération qui consiste à étudier, vendre et réaliser pour un « client » unique un « produit spécifique ». 5 : FIDELISATION GESTION 1 : PROSPECTION TECHNIQUE RECEPTION COMMERCIAL APPEL D’OFFRE 4 : REALISATION 2 : PROPOSITION Affaire Réalisation Chantier CONTRAT OFFRE 3 : NEGOCIATION

7. Le processus « projet » MOA : Maîtrise d'ouvrage ou client ou comité de pilotage (Cela dépend des pouvoirs donnés au chef de projet) MOE : Maîtrise d'œuvre ou réalisateur : le chef de projet Un Besoin Satisfaction du besoin Responsabilité de la MOA AVANT-PROJET * Analyse du besoin * Recherche de solutions * Passage des solutions au crible des contraintes Décision et Contractualisation Responsabilité de la MOE Un Ouvrage PROJET * Réalisation Le processus « projet »

8. Parler projet : oeuvre et ouvrage • La maîtrise d'ouvrage (MOA) est la personne morale qui sera propriétaire de l'ouvrage. • Elle est représentée par une personne physique, le maître de l'ouvrage appelé aussi représentant du client, directeur de projet, directeur des opérations… • Elle ne sera pas forcément utilisatrice directe de l'ouvrage, mais elle est l'entité porteuse du besoin et à ce titre représente le point de vue des futurs utilisateurs dans le projet. • Dans certains secteurs d'activité, la maîtrise d'ouvrage peut être appelée « client » du projet, et le maître d'ouvrage, porte le nom de commanditaire, pilote stratégique ou sponsor. • La maîtrise d'œuvre (MOE) est la personne morale qui réalise l'ouvrage pour le compte du maître d'ouvrage. • Elle est représentée par le chef de projet. • Dans le cadre des marchés publics, la maîtrise d'œuvre assure généralement les missions d'études et de contrôle des entreprises pour le compte de la maîtrise d'ouvrage, mais ne peut pas remplir la fonction d'entreprise générale qui est souvent la sienne (en plus des études) dans le cadre de marchés privés. • L’ouvrage : • C’est le résultat matériel d’un ensemble d’actions à réaliser et à coordoner qui correspondent à un objectif. Par extension l’ouvrage peut être le résultat d’une prestation intellectuelle. • L’œuvre : • C’est le processus de réalisation de l’ouvrage, c’est à dire la mise en place des moyens nécessaires à cette réalisation et leur conduite. • L’œuvre est constituée de l’ensemble des tâches, regroupée ou non en lots de travaux.

9. L'analyse du besoin Lycée Colbert Tourcoing Lycée Colbert - Tourcoing

10. L'analyse fonctionnelle • L'analyse fonctionnelle consiste, vis à vis des fonctions à : • les rechercher • les ordonner • les caractériser • les hiérarchiser • les valoriser

11. Recenser les fonctions Ordonner les fonctions Caractériser les fonctions Hiérarchiser les fonctions Valoriser les fonctions Les étapes de l'analyse fonctionnelle

12. FONCTION D'USAGE FONCTIONS DE SERVICE FONCTION D'ESTIME FONCTION TECHNIQUE CONTRAINTES Les fonctions • Actions d'un produit ou de l'un de ses constituants exprimées uniquement en termes de finalité. • Actions attendues d'un système (ou réalisées par lui) pour répondre au besoin d'un utilisateur. • Une fonction s’exprime par un verbe (à l’infinitif) et un complément. • Les types de fonctions

13. Méthodes et outils de recherche de fonction • 1 - Récupération des informations existantes. • 2 - Recherche informelle, spontanée ("brainstorming") • 3 - Recherche à partir de l'environnement du système. • 4 - Recherche systématique à partir de questions sur le besoin. • 5 - Recherche par l'étude des flux d'entrée et de sortie. • 6 - Recherche par l'étude du cycle de vie du système. • 7 - Étude des insatisfactions liées aux systèmes antérieurs.

14. Fonctions d'usage Par exemple : "rouler sur le réseau routier" • Fonctions d'estime Souvent liées au "design" ... Différentes sortes de fonctions

15. Les fonctions de contrainte • Le Besoin doit être satisfait dans un environnement défini de contraintes : • Contraintes d'environnement • Locaux ou implantation dans un système "de niveau supérieur". • Sources d'énergie disponibles. • Interfaces physiques, informatiques. • … • Contraintes de cohérence et d'organisation • SGBD communs, standardisation. • Contraintes industrielles. • ... • Contraintes de qualification et réglementaires • Normes, réglementations • Plan de développement (logiciel) • Confidentialité • ... • Autres contraintes possibles • Orientation délibérée des choix technologiques • Coopération internationale / Partage / Juste retour • Solutions ou moyens partiellement imposés • Sous-traitant imposé • ...

16. Besoin comment ? comment ? Fonction de service Fonction technique Fonction technique Fonction de service pourquoi ? Fonction technique Fonction technique Fonction de service Fonction technique Fonction technique Ordonner les fonctions (présentation arborescente) • L'organisation arborescente des fonctions s'obtient en respectant la logique suivante : • Poser les questions • « pourquoi ? » • et • « comment ? »

17. Cahier des charges fonctionnel (CdCF) • Définition : • C'est un document par lequel le demandeur exprime son ou ses besoins en terme de fonctions de services et de contraintes. • Pour chacune d'elles sont définis des critères d'appréciation et leurs niveaux • But : • Obtenir en réponse aux besoins, la proposition de produit la plus apte à rendre le service attendu, pour le coût minimal. • Il exprime des exigences en tenue de résultats et non pas de moyens.

18. Les aspects relationnelset la communication Lycée Colbert Tourcoing Lycée Colbert - Tourcoing

19. CHEF DE CHEF DE SERVICE SERVICE Liens fonctionnels CHEF DE CHEF DE Liens techniques Relations hiérarchiques PROJET PROJET Liens opérationnels ACTEUR ACTEUR DU PROJET DU PROJET "Le pouvoir se prend dans les zones d'incertitudes«  (Michel Crozier) Le triangle infernal

20. Délégant Mandat ou Lettre de mission définissant le cadre de responsabilité et les moyens associés Reporting Défini lors de la délégation (forme, fréquence) Élément nécessaire au projet Délégataire Le délégant doit : • Définir au délégataire le cadre de sa mission • Donner au délégataire les moyens d'assurer sa mission • S'assurer de la compétence du délégataire Le délégataire doit négocier et accepter de façon formelle la mission Cadre de responsabilité NOTA : si le délégataire doit sortir de son cadre de responsabilité pour remplir sa mission, il doit en informer le délégant qui prendra la responsabilité d'apporter au délégataire ce qui lui est nécessaire, ou augmentera le périmètre du cadre de responsabilité La délégation

21. Les clés du travail en équipe projet • Confiance • Coopération • Communication • Co-responsabilité • Compétence Collective • Confrontation Constructive

22. Le reporting d'un projet : outil de communication • Pourquoi : • C’est le lien entre un client, les actionnaires, l’entreprise, le personnel de l’entreprise, les fournisseurs. • En vue de : • Satisfaire le Client par rapport aux exigences contractuelles • Conforter les Actionnaires • Rassurer la Direction de l ’entreprise sur l ’évolution du projet en maîtrisant son évolution et en éliminant les risques de réalisation • Pour le Chef de Projet, le reporting fait par les différents responsables de lot lui permet de construire son tableau de bord et de visualiser à tout instant la situation de son projet afin de la comparer à la prévision initiale pour anticiper les déviations éventuelles et mettre en place les actions correctives.

23. Reporting et tableau de bord Ne pas confondre • Reporting • Le reporting sert à alimenter en informations les personnes ayant à décider sur certains domaines de responsabilité. • Outil de transfert d'information • Il est fait pour les autres … Raison de plus pour leur demander ce qu'ils veulent ! • Tableau de bord • Le tableau de bord sert à piloter un système. • Outil de pilotage • Il est fait pour soi … Raison de plus pour le faire construire par les autres ! • Les informations transmises au moyen du reporting servent à construire le tableau de bord de pilotage d'un système se situant à un autre niveau.

24. Le démarrage du chantier Lycée Colbert Tourcoing Lycée Colbert - Tourcoing

25. La réunion de lancement • La réunion de lancement est la première occasion pour l’équipe se construire et pour ses membres de se rencontrer et se connaître. Autant dire qu’il s’agit d’un moment clé pour initialiser la dynamique de l’équipe projet. • Donner le C.A.P • La réunion de lancement à pour but de donner le « C.A.P » du projet : • Clarification des objectifs et des finalités • Accord sur les rôles et les règles • Partage du planning • Démarrer et clore la réunion de lancement • L’ouverture de la réunion peut, si nécessaire, être assurée par un dirigeant de l’entreprise (sponsor ou commanditaire du projet), le projet n’en aura que plus de poids au yeux des équipiers. La fin de la réunion est réservée à un moment de convivialité (repas par exemple). C’est le moyen à la fois de se mieux connaître entre participants et de créer ou renforcer des contacts et des liens informels qui favoriseront par la suite la qualité du travail ensemble.

26. Constitution du dossier d'affaire • Tout ce qui a été écrit depuis la demande initiale du client • l'appel d'offre • le compte-rendu de la revue d'AO • les chiffrages • le compte rendu de la revue de risques • le compte-rendu de la revue d'offre • les compte rendus des réunions de négociation • la commande • la revue de contrat et l'accusé de réception • Tout ce qui n'est pas écrit : • les enjeux pour le client et nous même • nos appuis chez le client • les "forces négatives" qu'il faudra convaincre que le choix était le bon • la stratégie pour conduire l'affaire • etc....

27. Le pilotage et la gestion du chantier Lycée Colbert Tourcoing Lycée Colbert - Tourcoing

28. 1 1 7 7 F D P F D P OBJECTIFS OBJECTIFS 0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 ACTIVITES ACTIVITES DEBUT DEBUT Pourquoi ? Pourquoi ? Tache n° 1 Tache n° 1 Tache n° 2 Tache n° 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 ACTIVITES Tache n° 3 Tache n° 3 DEBUT Tache n° 4 Tache n° 4 6 5 Tache n° 1 Tache n° 5 Tache n° 5 Tache n° 2 Tache n° 6 Tache n° 6 Tache n° 3 FICHE DE PROJET Tache n° 7 Tache n° 7 Tache n° 4 3 2 Tache n° 8 Tache n° 8 Tache n° 5 Tache n° 6 FIN FIN Tache n° 7 PLANNING PLANNING Tache n° 8 FIN ARBORESCENCE ARBORESCENCE Quand ? Quand ? PRODUIT PRODUIT 8 8 De Quoi ? De Quoi ? LOGIQUE DE TACHES LOGIQUE DE TACHES Ordonnancement ? 4 3 FICHE FICHE 2 4 INVEST INVEST ORGANIGRAMME ORGANIGRAMME CP CP DE L’EQUIPE DE L’EQUIPE ORGANIGRAMME ORGANIGRAMME Qui ? Qui ? MEP DES TACHES DES TACHES Combien ? Combien ? 5 6 moyens & ressources moyens & ressources R T. R T. Quoi ? Quoi ? humaines humaines FICHE FICHE 9 9 TACHE TACHE PLAN DE PLAN DE Qui fait quoi ? MANAGEMENT MANAGEMENT & PLAN QUALITE & PLAN QUALITE Comment ? Comment ? La construction du référentiel projet

29. Le Plan de Projet ou (plan de management de projet) • Le plan de projet consiste au travers de documents à décrire la manière dont on va s'y prendre pour atteindre les objectifs assignés au projet. • C'est le « référentiel » du pilotage du projet que l'on comparera en permanence avec la réalité afin de détecter des écarts et prendre les décisions nécessaires à la remise du projet sur ses rails. • C'est l'équivalent du plan de vol pour un pilote d'avion ou du road-book pour un pilote de rallye.

30. la conformité aux objectifs rappels des objectifs fixés par le client description de la façon dont le plan garantit le terme de ces objectifs la logique de déroulement adopté les principaux risques la description de l'ouvrage final les solutions techniques retenues les caractéristiques de l'ouvrage la conformité aux spécifications de besoin les risques techniques la description du contenu des travaux les phases conduisant à la fin du projet identification des tâches à partir de l'Organigramme des Tâches les comptes rendus (forme et fréquence) à la hiérarchie au client les moyens nécessaires (humains et matériels) structure interne d'organisation, potentiel des fonctions et leur adéquation au plan du projet moyens techniques existant ou à développer sous-traitances principales le budget (quantification des moyens nécessaires) le calendrier des travaux calendrier prévisionnel sous forme de planning à barres découpage en tenant compte des objectifs calendaires, des interfaces avec les autres contractants ou sous-traitants et des jalons du client. commentaires sur les chemins critiques, les logiques de déroulement retenues, les risques techniques pris en compte et les moyens conditionnant la criticité de certaines tâches. Contenu du Plan de projet

31. Exemple de liste de risques • Risques stratégiques • (capacité entreprise, image, adéquation au projet de l’entreprise) • Risques sécurité (biens et personnes) • Risques marketing • inadaptation au marché, prix, mauvais positionnement par rapport à la concurrence, • stratégie commerciale inadaptée … • Risques financiers • estimation des coûts, des heures, des achats,... • Risques ressources • défaillance, non disponibilité, productivité … • Risques sous-traitants • maîtrise du projet , défaillance, … • Risques autres lots • interfaces, coordination, … • Risque client • défaillance, paiement, non respect de ses obligations, n’assume pas ses responsabilités, relationnel, ingérence , …) • Risques contractuels et juridiques • ruptures, nullité, normes, lois.…

32. Exemple de liste de risques (suite) • Risques de définition • cahier des charges, spécifications, faisabilité, niveau d’exigence, sur-qualité, imprécision des limites de prestations, … • Risque architecture • conception, choix technologiques, défaut technique des sous-ensembles, performances, versions de matériels et logiciels, … • Risques gestion de projet • gestion de la configuration, défaut organigramme des tâches, pas assez de marges, planning, mauvais contrôles, mauvaise maîtrise des risques, erreurs de management • Risques fabrication • défaut réalisation, outillage, ECME (équipement de Contrôle et Moyens d’Essais), procédures, procédés, mauvais approvisionnement, … • Risques mise en service • intégration, démontage / transport / remontage, environnement) • Risques exploitation • Fiabilité, sécurité, formation, montée en cadence, évolution de la législation … • Risque environnement • intempéries, politique, grèves, pannes services publics, ….)

33. Le découpage du chantier. Lycée Colbert Tourcoing Lycée Colbert - Tourcoing

34. L'organigramme des tâches PROJET WBS ou Organigramme des tâches Plan Gestion Système Equipt. 1 Equipt. 2 Qualité Étude Recette Réalisation Études Moyens Recette OBS ou Organigramme fonctionnel Système Système Prototype Matériel Logiciel Chef de Projet Systèmes Direction Technique Études Mécanique Logiciels DIRECTION GENERALE Production Assurance Qualité Lot de Travaux ou Tâche

35. La fiche de tâche FICHE DE TÂCHE FICHE DE TÂCHE Édition Édition du : du : (LOT DE TRAVAUX) (LOT DE TRAVAUX) PROJET : PROJET : N° d'OT : N° d'OT : Titre du LT : Titre du LT : Responsable : Responsable : DESCRIPTION DU LOT DE TRAVAUX : DESCRIPTION DU LOT DE TRAVAUX : Activités principales : Activités principales : La fiche de tâche est l'outil de contractualisation entre le projet et les différents responsables des tâches nécessaires au projet. Entrées (matériels, documents, contraintes planning, ..... ) (matériels, documents, contraintes planning, ..... ) Sorties (matériels, documents, contraintes planning, ..... ) (matériels, documents, contraintes planning, ..... ) Tâches exclues : Tâches exclues : DUREE : DUREE : Date de début (ou lien amont) : Date de début (ou lien amont) : Date de fin (ou lien aval) : Date de fin (ou lien aval) : Événements clés, jalons : Événements clés, jalons : BUDGET : BUDGET : Imputation des travaux : Imputation des travaux : Chef de Projet : Chef de Projet : Resp. de service : Resp. de service : Resp. de Tâche : Resp. de Tâche : VISAS VISAS date : date : date : date : date : date :

36. Tableau reprenant l'ensemble des tâches d'un projet

37. La maîtrise des délais Lycée Colbert Tourcoing Lycée Colbert - Tourcoing

38. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 ACTIVITES DEBUT Tache n° 1 Tache n° 2 Tache n° 3 Tache n° 4 Tache n° 5 Tache n° 6 Tache n° 7 Tache n° 8 FIN Le planning • Outil de pilotage et non de justification • Outil d’analyse et d’aide à la prise de décision • Outil de communication : le construire ensemble et le partager

39. 1* Analyser le projet : le plus professionnel ! 2* Lister les activités : le plus laborieux ! 3* Définir les contraintes d’enchaînement : le plus intelligent ! 4* Tracer le réseau : le plus méticuleux ! 5* Déterminer la durée des activités : le plus épineux ! 6* Calculer les dates : le plus contrariant ! 7* Identifier le chemin critique : le plus facile ! 8* Ajuster les délais prévisionnels : le plus délicat ! 9* Établir le planning GANTT : le résultat de tous nos efforts ! 10* Ordonnancer et arrêter l’échéancier : l’engagement de tous ! 11* Équilibrer les charges de travail : une gymnastique difficile ! 12* Contrôler le déroulement : le plus agréable .......... ANALYSE QUALITATIVE ANALYSE QUANTITATIVE Les 12 étapes de la planification

40. Ressources Tâches Immédiat. Postérieures Tâches Durées (semaines) Tâches Immédiat. - Rang N° Ingénieur Acheteur Terrassier Maçons Monteur mécanicien Monteur électricien Antérieures Approvisionner la cuverie A - E 1 7 1 Approvisionner le matériel d'embouteillage B - G 1 3 1 Nettoyer et réaliser les fondations C 2 4 - D,F,H 1 5 Exécuter l'infrastructure cuverie D 2 C E 2 5 4 2 E A,D I 3 Installer la cuverie 5 Exécuter l'infrastructure embouteillage 2 F C G 2 3 2 Installer le matériel d'embouteillage G 1 B,F I 3 3 Remise en état du pont roulant H 1 C I 2 7 1 Essais et mise au point 1 I E,G,H - 4 1 Tableau des tâches

41. A 7 E 5 Durée Tâche 15 10 15 0 7 3 10 10 Intitulé D 5 DTA FTA DTO FTO 5 5 10 10 H 7 I 1 C 5 16 16 0 0 5 8 15 16 12 15 15 16 0 0 5 5 F 3 5 9 12 8 G 3 B 3 15 12 8 11 0 3 9 12 Le réseau (situation initiale)

42. A 7 E 3 Durée Tâche 12 9 8 11 0 7 2 9 Intitulé DTA FTA DTO FTO D 3 5 6 9 8 H 7 C 5 I 1 0 13 13 0 12 5 12 5 0 5 12 13 0 5 12 13 F 3 5 6 9 8 G 3 B 3 12 8 11 9 0 3 6 9 Le réseau (réduction des durées)

43. Tâche Durée A 7 E 5 Intitulé DTO FTO DTA FTA 0 7 0 7 7 12 7 12 D 5 2 7 2 7 Ca 2 Cb 3 H 7 I 1 0 0 13 13 0 2 0 2 2 5 2 5 5 12 5 12 12 13 12 13 F 3 5 8 6 9 G 3 B 3 8 11 9 12 0 3 6 9 Le réseau (changement de logique)

44. La représentation GANTT fléchée A C D E I H F G B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

45. Les marges • La marge totale (MT). • C'est la marge dont on dispose sur une tâche sans remettre en cause la date de fin du projet. • La marge libre (ML). • C'est la marge dont on dispose sur une tâche qui ne remet pas en cause les dates de début au plus tôt des tâches suivantes. • Dans tout les cas MT>ou=ML. • Si MT = ML = 0, la tâche est sur le chemin critique. • Si MT = ML # 0, la tâche précède une tâche critique.

46. L'avancement du chantier Lycée Colbert Tourcoing Lycée Colbert - Tourcoing

47. L'avancement du projet • L’Avancement Physique est l’outil de mesure de la quantité de travail réalisé à un instant donné par rapport au travail total à réaliser. • 3 conditions indispensables pour pouvoir mesurer l’avancement physique : • avoir des tâches bien définies (début et fin), • avoir un «budget» pour réaliser le travail, • enregistrer les heures passées sur la tâche.

48. Heures dépensées Heures budgétés Travail réalisé Travail total Avt. Horaire (H) = = = Avt. Physique (φ) Heures dépensées Avt. Physique (φ) Heures à terminaison = L'avancement physique • L'hypothèse de départ est que le budget sera consommé de façon proportionnelle au travail réalisé. On peut donc à chaque instant écrire : • Comme les choses ne se passent jamais comme prévues, on peut grâce à la formule déterminer ce que sera la fin du projet si les tâches se déroulent avec la même productivité que jusqu'à maintenant :

49. Tableau de suivi de l'avancement PROJET : XXXX Avancement le : JJ/MM/AA (fin 6ème semaine) RA : CP : Si le budget alloué pour faire ce travail est, par exemple de 200 heures, on peut suivre la quantité de travail grâce à un tableau du type de celui ci-dessus et la courbe (slide suivant).

50. Avancement initial Avt Physique Heures dépensées Synthèse avancement physique Avancement et Heures 250 200 100% 150 75% 100 50% 50 25% 0 0% semaines 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Constat : • Gros effort sur le retard à partir de la 3ème semaine. • On continue à s'éloigner de l'objectif en terme de coûts