Il turismo, la più grande industria del mondo

1. Il turismo, la più grande industria del mondo 922 milionigliarriviinternazionali nel 2008 Spesa di 944 miliardi di dollari fuori dal paese di origine (642 miliardi di €) 1.100 milioni di arrivi previsti per il 2010 1.600 milioni di arrivi previsti per il 2020 1.897 milioni di arrivi previsti per il 2030 Più della metà continua a venire in Europa L’Europa continuerà a crescere ma meno degli altri continenti

2. Il turismo, la più grande industria del mondo Nonostante l’evoluzione del turismo negli ultimi anni sia stata irregolare, l’OMT mantiene le proprie previsioni di lungo-termine

3. Mondo922 milioni 100,0 % Europa 487,9 milioni 52,9 % Nord-Europa 57,0 milioni 6,2 % Europa occidentale 153,2 milioni 16,6 % Europa centro-orientale 98,9 milioni 10,7 % Asia e Pacifico 184,1 milioni 20,0 % Americhe 147,2 milioni 16,0 % Africa 47,0 milioni 5,1 % Medio-Oriente 55,6 milioni 6,0 % Fonte: UNWTO 2009 Gli arrivi internazionali

4. Le Tendenze in Italia (1) La lettura macro del turismo italiano segnala un quadro complessivo contrassegnato da: • sostanziale tenuta dei flussi turistici dall'estero (cresce la spesa, cresce il numero di visitatori, si riduce la permanenza media); • articolato e crescente fenomeno degli short break (1-2 notti); • ricomposizione delle motivazioni e delle scelte di viaggi che penalizza prodotti mass-market (mare, città d'arte, etc.) e valorizza i tanti tematismi che compongono il quadro d'offerta

5. Le Tendenze in Italia (2) • La crescente quota di tempo e di reddito impegnata nei consumi del tempo libero e del leisure dalla società italiana identifica inoltre un nuovo paradigma concettuale: il turismo è un bene poco fungibile; • La fungibilità è semmai data dalle diverse scelte che la domanda esprime: più viaggi o meno soggiorni, più enogastronomia e meno mare, questa destinazione ora e quella domani, etc., ma il bisogno di scoprire, esplorare, viaggiare resta incomprimibile (fonte Censis).

6. I prodotti turistici del Veneto • Città d’Arte • Montagna estiva invernale • Mare • Lago • Terme • Parchi

7. Le presenze turistiche straniere nel Veneto Le prime nove del 2008 Germania 11.462.879 Austria 3.027.202 Olanda 2.684.718 Regno Unito 2.321.814 Francia 1.832.459 U.S.A. 1.522.205 Danimarca 1.396.527 Svizzera-Liechtenstein 1.273.166 Spagna 892.472

8. La destinazione (1) • La destinazione è quel “contesto geografico” (luogo, comprensorio, piccola località) scelto dal turista o dal segmento di turisti come meta del proprio viaggio • La destinazione viene definita dai diversi bisogni e dalle richieste dell’ospite (potenziale) e dai servizi che egli intende consumare • La delimitazione geografica varia • in base all’origine dell’ospite • in base alle conoscenze e alle informazioni che l’ospite (potenziale) ha sulla destinazione • La destinazione viene definita dall’ospite (potenziale). Ogni visitatore, ogni ospite definisce la destinazione come una combinazione di prodotti e servizi che intende consumare nella delimitazione geografica che decide.

9. La destinazione (2) • Nel settore turistico oggi le vere entità concorrenziali in ambito sono proprio le destinazioni (Pechlaner/Weiermair, 1999, 2000). • Esse sono spazi geografici, in cui l‘ospite trova tutte quelle prestazioni che ritiene necessarie al suo soggiorno. Questi spazi geografici cambiano a seconda del segmento degli ospiti: Più è lontano il luogo di residenza dell‘ospite e più è ampia la destinazione; più specifico è l‘interesse dell‘ospite potenziale e più ristretta è la destinazione. Ciò comporta una sovrapposizione delle destinazioni e del marketing delle diverse destinazione.

10. Nuovo scenario competitivo • La Globalizzazione dei mercati turistici ha indotto un intensificarsi della concorrenza • Si è cercato di far fronte alle sfide del mercato mondiale stimolando il Turismo di Qualità • L’evoluzione di tali tendenze è culminata nell’esigenza di Destination Management Destination Marketing IL PRODOTTO TURISTICO E’ DA GESTIRE (DM) E DA COMMERCIALIZZARE (DMkt) NELLA SUA GLOBALITA’

11. Destination Management (1) ………si presta ad un‘interpretazione ISTITUZIONALE Si intendono le Istanze di governo con le relative competenze decisionali e direttive FUNZIONALE Si intende la Pianificazione, Organizzazione, Gestione e controllo delle imprese

12. Destination Management (2) • La definizione di Destination Management dipende anche dal contesto culturale, politico e normativo • A livello di contenuti il Destination Management si configura in maniera completamente diversa tra Stati Uniti ed Europa ma anche tra i vari paesi/regioni europei/e • In Europa (PMI) il Destination Management è divenuto competenza fondamentale ai fini dello sviluppo delle Regioni Turistiche

13. Destination Marketing (1) • Il Destination Management è un concetto più ampio rispetto a quello di Destination Marketing (le 4 P) = funzione di marketing all’interno della destinazione prescindendo dai criteri secondo cui questa è stata definita

14. Destination Marketing (2) Diverse interpretazioni: …le destinazioni dovrebbero essere gestite come imprese o gruppi aziendali …ci si dovrebbe limitare a un indirizzo omogeneo a dipendenti e popolazione locale …cooperazione in determinati ambiti (es. Ricerche di mercato) preservando l‘autonomia decisionale della singola impresa

15. Management della destinazione (1) • Management e marketing della destinazione significa determinazione conseguente dei servizi turistici e delle organizzazioni che si occupano di questi servizi in base alle richieste dell’ospite (potenziale). Quest’ultimo percepisce sempre meno i confini politici di un territorio e richiede un pacchetto di servizi in base al tipo di vacanza e situazione, oltrepassando i confini delle organizzazioni turistiche locali e regionali. Da un lato questa situazione richiede un rapporto più flessibile fra i diversi livelli delle organizzazioni turistiche (locale verso comprensoriale verso regionale), dall’altro lato una regolamentarizzazione chiara dei rapporti a seconda dei compiti da svolgere e delle problematiche da risolvere. • La creazione di organizzazioni volte ad un management della destinazione diventa il principio base per una gestione vincente delle organizzazioni turistiche.

16. Management della destinazione (2) • I set di prodotti richiesti dai diversi ospiti sono di volta in volta diverse combinazioni per ogni ospite • La destinazione può essere una composizione di diversi livelli di destinazione • È necessario “plasmare” la destinazione • Per essere competitiva, la destinazione deve essere organizzata in modo tale che l’integrazione e la cooperazione tra servizi, prodotti e livelli geografici siano il punto di forza.

17. Catena dei servizi di una destinazioneSoggiorno

18. Condizioni generali • In Europa l’industria turistica ha avuto una crescita fondata sulla proprietà individuale: le strutture e le destinazioni storicamente radicate si sono evolute lentamente e si esprimono in una miriade di Piccole Medie Imprese/imprenditori • L’esperienza in materia di politica dell’ordinamento dimostra come gli sviluppi che nascono a livello decentrato abbiano maggiori possibilità di riuscire rispetto ai programmi imposti a livello centrale • Le rilevanti trasformazioni subite dalla domanda turistica – il progressivo differenziarsi delle esigenze dei turisti, che mutano sempre più rapidamente – impongono agli operatori un costante adeguamento • Fino a quando i bisogni sono stati semplici e statici la problematica non risultava tanto urgente, oggi sono necessarie nuove competenze

19. Nuove condizioni generali (1) • Competenze fondamentali sono... ... Il complesso integrato e coordinato (attraverso processi di apprendimento) di tecnologie, know-how, processi, esperienze ed attuazioni che • sono riconoscibili e di valore per i clienti • sono migliori rispetto alla concorrenza • permettono l’accesso a più mercati possibili (vedi Hinterhuber, 1996: 11)

20. Nuove condizioni generali (2) • Competenze di base sono... • Capacità specifiche nei singoli settori funzionali (p.es. Marketing) • Capacità specifiche che comprendono molti settori funzionali (p.es. Information technologies) • processi commerciali che influiscono sulla customer satisfaction. Un esempio sono le competenze di base della Benetton, sviluppatesi sul piano processuale: taglio, colorazione, design, marketing e informazioni di vendita sono stati gestiti ad un punto tale che il mercato dell’abbigliamento per il tempo libero, per lo sport e per i bambini è stato rivoluzionato. Vi sono quindi esigenze di formazione: maggior livello formativo = migliore capacità di adeguamento

21. Quali sono gli elementi per la definizione dei prodotti? (lista non completa) • Bacino Termale-Euganeo • Termalismo (Terme & Terapie/Terme & Benessere) • Cultura • Termalismo tradizionale (“approccio scientifico”) • Enogastronomia/Prodotti tipici • Artigianato • Shopping • Centri minori • Parchi naturali • Cicloescursionismo • Sport • Congressi

22. Quali sono gli elementi per la definizione dei prodotti? (lista non completa) • Padova e d’intorni • Città media-metropoli • Congressi • Business • Fiere • Shopping • Sport • Città d’arte • Padova Città dell’Affresco • Padova Città della Scienza • Padova Città del Santo • Mostre ed Eventi • Turismo trasversali (“Padova Città d’Acque”, “I Luoghi Letterari”) • Enogastronomia, La Carta dell’Eccellenza • Padova Città e Provincia d’acque • I Luoghi Letterari • Artigianato • Le Città Murate e i Centri Storici • Eventi e rievocazioni storiche • Parchi naturali

23. Bacino Termale-Euganeo (esempio) Salute/Benessere Competenza fondamentale Competenza fondamentale (Integrazione di capacità specifiche, esperienze, risorse, conoscenze e tradizioni) Natura Cultura

24. „Padova e d‘intorni“ (esempio) Business Competenza fondamentale Competenza fondamentale (Integrazione di capacità specifiche, esperienze, risorse, conoscenze e tradizioni) Nuovi Turismi Cultura

25. Competenze fondamentali nella Provincia di Padova (esempio) Salute/Benessere Business Competenze fondamentali Terme Competenze fondamentali Padova …… Natura Cultura Nuovi Turismi = Base per la creazione di Prodotti Complementari

26. Coordinamento e Collaborazione • IERI  tante piccole organizzazioni, atteggiamenti particolaristici, ripartizione a pioggia dei finanziamenti, scarsità di risorse • Oggi  necessità di entità di maggior respiro per recepire con efficienza nuove funzioni Si tratta non di creare altre destinazioni quanto un sistema organizzativo in grado di assumere le varie funzioni espletandole in modo coerente ed efficiente

27. Processi per la creazione di valore aggiunto Creazione di network verticali ed orizzontali

28. Strategie per la creazione di destinazioni • Strategia 1: sviluppo ulteriore di destinazioni conosciute C A B

29. Strategie per la creazione di destinazioni Strategia 1 • Vantaggi: • esistenza di un marchio molto forte • focalizzazione su poche e forti destinazioni • punti di vista del mercato e del cliente vengono totalmente rispettati • concentrazione delle risorse finanziarie • creazione di pochi centri-competenza • possibilita‘ di essere presenti sul mercato internazionale

30. Strategie per la creazione di destinazioni Strategia 1 • Svantaggi: • scarsa considerazione di località con un potenziale di destinazione meno forte • perdita di risorse • scarsa motivazione in quelle località che vengono prese meno in considerazione

31. Strategie per la creazione di destinazioni • Strategie 2: „coperatura dell‘intera area“ C A B D

32. Strategie per la creazione di destinazioni Strategia 2 • Vantaggi: • sostegno politico • forte motivazione in tutte le località • favorisce la disponibilità verso la cooperazione • La concorrenza fra le località ha delle conse-guenze positive per l‘intera area

33. Strategie per la creazione di destinazioni Strategia 2 • Svantaggi: • Le richieste dell‘ospite potenziale si trovano in secondo piano rispetto alle esigenze politiche, geografiche e topografiche • perdita di una certa efficienza dovuta a compromessi politici • nessuna concentrazione delle forze (p.e. USP)

34. Strategie per la creazione di destinazioni Strategia 3: „centralizzazione“ 1 2 3 5 4

35. Strategie per la creazione di destinazioni Strategia 3 • Vantaggi • strutture organizzative ben definite: compiti, competenze e responsabilità sono regolarizzate • reti di collaborazione con altri settori sono più efficienti • concentrazione sulle risorse

36. Strategie per la creazione di destinazioni Strategia 3 • Svantaggi • posizionamento di destinazioni ulteriori risulta difficile • scarsa possibilità di cooperazione • dipendenza politica normalmente è più forte

37. Destination Management Organization (DMO): possibili definizioni • La DESTINATION MANAGEMENT ORGANIZATION puònascere da un Progetto di Marketing Territorialeo di Destination Management, chedefinisce un sistema di servizi e di risorsecoinvoltenellosviluppo e nelgovernodell’offertaturisticaintegrata, in un contestoterritorialespecifico, esaltandone le caratteristicheidentitarie e di differenzacompetitiva • La DMOspesso è unasocietàpubblico-privata, chesioccupa di promuovere, commercializzare e gestireiflussituristici di una DESTINAZIONE coinvolgendogliattorioperantisulterritorio (aziendeanche non turistiche, istituzioni, associazioni, persone)‏ • Moltospesso la tipologia di DMO è condizionatadalcontestoculturale, politico, economico e soprattuttonormativo

38. Destination Management Organization (DMO): il contesto di riferimento Destinazioni Concorrenti DMO Clienti/ Potenziali Turisti Aziende/Filiera del Turismo Valori attrattivi del territorio/ catena del valore

39. Destination Management Organization (DMO): le modalità di gestione presenta Dimensione Operativa Dimensione Strategica ricerca e condivisione dei fattori differenzianti e qualificazione del Network Relazionale attivazione dei servizi di marketing; monitoraggio economico-gestionale; sviluppo competenze e gestione dei flussi informativi

40. Destination Management Organization (DMO): le competenze La DMO presuppone la disponibilità di COMPETENZE ECCELLENTI: di progettazione Progetto Strategico di regia ‘Governance’ di comunicazione Interna ed esterna al sistema e negoziazione

41. Destination Management Organization (DMO): gli obiettivi • Accoglienza e soddisfazione del turista • Qualità progettuale e profittabilità per l’operatore turistico • Coinvolgimento a vantaggio delle comunità ospitanti • Rispetto e protezione dell’ambiente • Brand di territorio (awareness)‏