Analyse

1. HOOFDSTUK 3 Analyse Het inkoopmanagementproces Hoofdstuk 3

2. Programma • Primaire taken en verantwoordelijkheden • Professionalisering van inkoop • Elementen van het inkoopmanagementproces • Inkoopontwikkelingsmodel • Enkele praktijkobservaties Hoofdstuk 3

3. Primaire taken en verantwoordelijkheden • Hoe kan inkoop worden gestructureerd? • Primaire taken van inkoop • Verzekeren foutloze en tijdige levering • Reduceren van inkoopuitgaven • Verminderen van risico’s in toeleveringsketen • Bijdragen aan waardecreatie • Inkoop moet duidelijk maken hoe trajecten worden aangepakt • Intranet • Inkoophandboek • Inkoopbeleid • Klantorientatie • Strijdigheid inkooptaken • Inkoopcompetenties Hoofdstuk 3

4. Veranderende inkoopagenda • Risicomanagement • Single vs multiple sourcing • Prestatiegerichtcontracteren • Maatschappelijkverantwoordinkopen • Auditen en screenen van leveranciers • Supplier Quality Assurance • Fianciëledoorlichting van leveranciers • Beschermen van ‘Intellectual Property’ • Waardecreatie • Omzetgroei door nieuweproducten • Samen met leveranciersverbeteren van klantproposities • Betrekken van leveranciersbijproductontwikkeling • Inkoopkostenreductie • Leveranciersreductie • Standaardisatie • Global sourcing • Uitbesteden en ‘offshoring’ • Elektronischeveilingen • Contractmanagement Hoofdstuk 3

5. Professionalisering van inkoop Uitgangspunten • Klantoriëntatie • Behoefte van klant bekend • Onzekerheid is de leverancier • Inspelen op veranderingen in vraagpatroon • Cross-functionele benadering • Teamwork tussen alle betrokken disciplines • Resultaatgerichtheid • Gezond commercieel tegenspel tov klanten • Verhogen kostenbewustzijn • Verbeteren prijs-kwaliteitverhouding • Voorstellen van alternatieve oplossingen en leveranciers • Inkoopbeleid moet het ondernemingsbeleid ondersteunen Hoofdstuk 3

6. Elementen van het inkoopmanagementproces Hoofdstuk 3

7. Elementen van het inkoopmanagementproces • Inkoopmarktonderzoek • Macro-economische factoren • Economische groei, prijsontwikkelingen etc. • Meso-economische factoren • Binnen specifieke bedrijfstak • Micro-economische factoren • Individuele bedrijf: financiële positie leveranciers etc. • Productfactoren • Prijs/kostenopbouw, mate standaardisatie, leveringstijden • Inkoopdoelstellingen, -strategie en –planning • Verantwoordelijkheden verschillen per onderneming • Strategie moet aansluiten op ondernemingsstrategie • Beleid gericht op realiseren concrete doelstellingen • Implementatie Hoofdstuk 3

8. Actievelden in inkoop • ‘Make-or-buy’-analyse • Centraal dan wel decentraal inkopen • Sourcingbeleid • Global versus local sourcing • Single versus multiple sourcing • Direct vs. indirect inkopen • Integratie tussen inkoop en andere functiegebieden • Standaardisatie • Ontwikkelen inkoopinformatie- en beheersingssystemen • Transactiemanagement Hoofdstuk 3

9. Implementatie Hoofdstuk 3

10. Implementatie • Inkoopkostenverlaging • Begrip en kennis van marktvormen noodzakelijk • Inschatting inkoopvolumes en prijsontwikkeling • Taakstelling kostenreductie • Kwaliteitszorg • Vereenvoudiging van specificaties tbv vermindering logistieke complexiteit • Preventief verminderen kwaliteitsproblemen ingekochte producten en diensten • Doorlichting van en rapportage over leveranciers • Toewerken naar ‘nul fouten’-leveringen Hoofdstuk 3

11. Implementatie • Operationele inkoop • Controle op interne bestelaanvragen • Wijze van indienen • E-procurement versnelt en vereenvoudigt het proces • Optimaliseren van bestellingen en bestelgroottes • Volumefactor economisch aanwenden • Automatische bestelling en voorraadbeheer • Rekening houden met kwantum- en betalingskortingen • Verbeteren van prestaties van leveranciers • Buffercapaciteit in voorraden sterk verminderd • Tijdige levering is kritisch geworden • Op basis van leveranciers beoordelingssystemen verbeteren • Leidt tot verlaging van werkkapitaal Hoofdstuk 3

12. Implementatie • Leveranciersmanagement • Systematisch verbeteren en op peil houden van relaties • Terreinen van samenwerking aangeven • Achterblijvende leveranciers aanpakken • Welke relaties intensiveren, op gelijk niveau houden dan wel beëindigen? • Langdurige samenwerking of periodieke concurrentiestelling • Interne en externe communicatie • Duidelijk maken van inkoopbeleid • Intern: spelregels mbt procurement governance • Extern: hoe de onderneming te positioneren als een aantrekkelijke klant • Controle en evaluatie • Vergelijking resultaten en oorspronkelijke plannen • Rapportage op basis van beperkt aantal prestatie indicatoren Hoofdstuk 3

13. Inkoopontwikkelingsmodel • Factoren die ontwikkelsnelheid bepalen • Bedrijfscontext • Volwassenheid van de industrie en concurrentie • Strategie van onderneming • Explicietere strategiën leiden tot duidelijkere rol inkoop • Systeemontwikkeling • Moderne ICT systemen zijn drijvende factoren • Verlagen transactiekosten en verhogen efficiency • Betrokkenheid van het topmanagement • Leiderschap • Vermogen van inkoopmanager een coherente, strategische visie te ontwikkelen Hoofdstuk 3

14. Inkoopontwikkelingsmodel Hoofdstuk 3

15. Inkoopontwikkelingsmodel, 6 stadia • Transactieoriëntatie • Tijdige beschikbaarheid van materialen • Inkoopmanager geen lid van managementteam • Rapportage aan productie- of logistiek manager • Gedecentraliseerd • Geen kennis en overzicht van inkopen • Reactieve houding • Beoordeling op operationele taak • Commerciële oriëntatie • Proactieve, commerciële houding • Laagste prijs • Onafhankelijk van andere afdelingen • Beoordeling inkoopafdeling primair op besparingen • Rapportage van resultaten en targets aan directie Hoofdstuk 3

16. Inkoopontwikkelingsmodel, 6 stadia • Gecoördineerde inkoop • Inkoop van belangrijke artikelgroepen gecoördineerd onder verschillende productievestigingen • Beleid geformaliseerd en intern afgestemd • Centraal-decentrale organisatie • Standaardisatie en formalisatie inkoopprocessen • Geschoolde medewerkers • Sterk functionele oriëntatie • Interne integratie • Total cost of ownership • Cross-functionele inkoopteams • Segmentatie van leveranciers • Procesoriëntatie ipv functionele oriëntatie • Erkenning strategisch belang • Integratie van informatiesystemen • Brede bedrijfskundige oriëntatie van inkoopprofessionals Hoofdstuk 3

17. Inkoopontwikkelingsmodel, 6 stadia • Externe integratie: supply chain management • Zo veel mogelijk uitbesteding aan specialisten • Betrekking van leveranciers bij procesverbeteringen • Specialisten van leveranciers betrokken bij productontwikkeling • Aantal leveranciers sterk gereduceerd • Cross-functionele teams met wereldwijde verantwoordelijkheid • Koppeling informatiesystemen aan die van leveranciers • Resultaatgericht, coachend management • Ontwikkelen kostenmodellen strategische inkoopitems • Waardecreatie centraal • Leveranciers versterken waardepropositie en concurrentiepositie van onderneming • Integratie inkoopstrategie en ondernemingsstrategie • Strategiebijeenkomsten directie en leveranciers • Gain- and risk sharing • Multi level communicatiestruktuur • Inkoopverantwoordelijkheidverankerd op topmanagementniveau Hoofdstuk 3

18. Enkele praktijkobservaties • Systematische benadering ontbreekt vaak • Inkoop heeft vaak te weinig inbreng • Slecht afgebakende bevoegdheden • Duidelijke taakstellingen ontbreken • Inkoopresultaten niet systematisch gerapporteerd • Weinig systematisch inkoopmarktonderzoek • Initiatieven voor verbetering • Inkoopautomatisering • Wil tot verbetering van inkoop neemt toe • Integratie met andere functiegebieden • Meer bevoegdheden naar inkoop Hoofdstuk 3