Rafforzare la capacità di presidio del mercato:

1. Rafforzare la capacità di presidio del mercato: Evoluzione del modello organizzativo territoriale ed ottimizzazione attività di supporto Novembre 2011

2. Obiettivi del documento 2 Maggiore presidio del mercato Come? Ottimizzazione dei processi operativi e di back-office per un più efficace supporto alla rete di vendita Evoluzione dell’attuale modello organizzativo territoriale di MP L’evoluzione del business richiede la capacità, da parte dell’azienda, di rafforzare il presidio del mercato per sviluppare tutte le opportunità di crescita sui segmenti retail e imprese.

3. Agenda • Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati: • linee di intervento del nuovo modello organizzativo • rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale • il presidio del mercato Imprese • ridefinizione della micro-organizzazione UP • evoluzione Servizi al Cliente • Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita: • il processo di Controllo di Gestione (PACG) • il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi • rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale) • evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami

4. Agenda • Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati: • linee di intervento del nuovo modello organizzativo • rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale • il presidio del mercato Imprese • ridefinizione della micro-organizzazione UP • evoluzione Servizi al Cliente • Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita: • il processo di Controllo di Gestione (PACG) • il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi • rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale) • evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami

5. Obiettivi e linee di intervento del nuovo modello La revisione dell’attuale modello organizzativo risponde all’esigenza di riportare l’Ufficio Postale al centro delle strategie aziendali. Per il raggiungimento di tali obiettivi è necessario: • garantire il massimo supporto commerciale ed operativo all’UP, rafforzando le specializzazioni, accorciando le catene di trasmissione del deployment e semplificando i punti di riferimento; • ridefinire la micro-organizzazione di UP, assicurando, nei diversi gradi di complessità, il superamento di ridondanze e sovrapposizioni ed il rafforzamento della vocazione commerciale del Direttore Ufficio Postale.

6. La centralità dell’Ufficio Postale La nuova organizzazione crea un “sistema Ufficio-Centrico”, che garantisce un supporto all’UP più profondo ed efficace; l’UP diventa il destinatario diretto di tutte le attività di supporto ed assistenza e del trasferimento delle competenze. CLIENTE Ufficio Postale Punto di sintesi per indirizzi e competenze Punto di presidio commerciale ed operativo Punto di riferimento per assistenza e post vendita (UP e Clienti) Area Territoriale Filiale CC e TSC Commerciale e Gestione Operativa Servizi al Cliente

7. Rifocalizzare Gestione Operativa

8. Nuovo modello Gestione Operativa: linee d’intervento  Rivedere l’assetto organizzativo di Area Territoriale con la creazione dei centri di competenzadi Area specializzati sui processi operativi postali o finanziari  Aggiornare e affinare le aree di responsabilità e le competenze tecniche degli Specialisti Operation e Infrastrutture e Logistica, secondo ambiti di competenza specialistica di processo e normativa, per garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico all’Up da parte della Filiale   Assicurare attraverso gli Specialisti Pianificazione Analisi l’analisi dei dati sulla capacità produttiva degli UP per garantire il raggiungimento degli obiettivi assegnati. Assicurare il presidio degli aspetti di conformità, corretta operatività e normativa anche per la rete PosteImpresa Il nuovo modello organizzativo si propone di rifocalizzare la funzione Gestione Operativa sulle attività core connesse a conformità e corretta operatività, attraverso puntuali linee di intervento:

9. Rifocalizzare Gestione Operativa su normativa, conformità e processi Pertanto … Confluenza del Canale Front End nella funzione Commerciale Revisione modello organizzativo Gestione Operativa La vocazione commerciale della Sportelleria ed il suo potenziale possono essere valorizzati e meglio supportati riconducendone la governance nelle responsabilità della funzione Commerciale Parallelamente, è indispensabile perfezionare il presidio dei processi, conformità e normativa per migliorare l’omogeneità dei comportamenti operativi e fronteggiare la complessità emergente

10. Gestione Operativa: modello e organico Area Territoriale Depositi Territoriali (193) TO BE TO BE Tot To Be: 307 RGOAT Depositi Territoriali (208) New New Referente Processi Finanziari (27) Referente Processi Postali (18) Analista Qualità e Misurazione (18) Referente Infrastrutture e Logistica (36) AS IS AS IS Tot As Is: 301 RGOAT Referente processi operativi e monitoraggio normativa (24) Referente TSC e DT (18) Referente Canale Front-End * (9) Analista Qualità e Misurazione (32) Referente Infrastrutture e Logistica (25) Referenti Processi Postali e Finanziari delocalizzati su base regionale: Liguria, Friuli V.G.,Trentino A.A., Marche, Sardegna, Abruzzo, Basilicata, Calabria, Lombardia * Confluenza nella funzione Commerciale di Area Territoriale

11. Gestione Operativa: modello e organico Filiale AS IS AS IS Tot As Is: 2281 RGOF (132) Specialista Pianificazione e Analisi (132) Specialista Operation (527) Sistemista (311) Specialista Infrastrutture e Logistica (257) Specialista Metodologie di canale Front-End (121) * Operatore Gestione UP (801) TO BE TO BE Tot To Be: 1989 RGOF (132) Specialista Pianificazione e Analisi (132) Specialista Operation (528) Sistemista (311) Specialista Infrastrutture e Logistica (242) Operatore Gestione UP (644) * Confluenza nella funzione Commerciale di Filiale

12. Rifocalizzare Commerciale

13. Rifocalizzare Commerciale: linee d’intervento  Accorciare la distanza tra centri di competenza e front-end  Garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico alla forza vendita negli UP, anche attraverso lo spostamento di alcune attività tipicamente di “post vendita” verso la funzione Servizi al Cliente  Elevare il livello delle competenze di presidio dei prodotti/servizi nonché delle tecniche di vendita  Adeguare l’azione commerciale della forza vendita ai risultati attesi e ai target assegnati Il nuovo modello organizzativo commerciale si propone di garantire una piena e rapida risposta alle esigenze della rete, ridefinendo la mission delle funzioni di Area Territoriale e Filiale da focalizzare maggiormente sulle politiche commerciali e sui piani d’azione. Linee di intervento :

14. Confluenza del Canale Front End in Commerciale • gestione dei processi commerciali sotto una regia unica: • per l’intera gamma di prodotti/servizi, compresi quelli con rilevanza commerciale allo sportello (es. transazionali, prodotti postali, …) • per l’intera rete di UP, indipendentemente dal livello di complessità • per tutta la forza vendita • trasferimento delle politiche commerciali e delle linee guida all’interno della stessa filiera in cui sono definite • focalizzazione delle funzioni di staff territoriale sulle attività core e semplificazione dei punti di riferimento per l’UP Il Canale Front End, oggi in ambito Gestione Operativa, confluirà nella funzione Commerciale che ne assume la responsabilità a parità di assetto: organizzativamente, infatti, è previsto il mantenimento delle attuali figure professionali di Canale Front End e dell’unitarietà della filiera. Benefici attesi dalla confluenza del Front End in Commerciale:

15. Accorciare le distanze As Is To Be Linea + Div/ Soc Prodotto Linea + Div/ Soc Prodotto Ref. di Comparto Ref. Comm. di Comparto Spec. di Comparto UP e Filiale UP Minore dispersione di informazioni e know how Il nuovo modello organizzativo accorcia la “catena di trasmissione”, avvicinando l’UP ai centri di competenza in Area Territoriale, riducendo le asimmetrie informative e facilitando i ritorni bottom-up.

16. Il nuovo ruolo di Area Territoriale e Filiale AREA TERRITORIALE • Esprime il massimo livello di competenza professionale a supporto degli UP • Trasferisce le competenze sui prodotti/servizi e le metodologie relative alle tecniche di vendita, non soltanto con sessioni formative ma anche attraverso la presenza decentrata sul territorio e le visite periodiche in UP FILIALE • Supporta gli UP giorno per giorno, presidiando il raggiungimento degli obiettivi commerciali • Cura la vendita diretta presso gli UP • Affianca la forza vendita con focus sugli UP in difficoltà e interviene nelle trattative maggiormente complesse • Garantisce la “risalita” delle informazioni dal front-end facilitando i processi di circolarità delle informazioni stesse a livello di Filiale e AT (criticità, best-practice, problem solving, iniziative)

17. Modello Organizzativo Commerciale: AT AS IS TO BE AS IS TO BE Responsabile Commerciale Responsabile Commerciale New Coordinamento Commerciale di Comparto New Referente di Canale Referente di Comparto Referente Pian. Comm. e Sviluppo Referente commerciale di Comparto (1) Referente Canale Front-End (2) Referente Pian. Comm. e Sviluppo Specialista Pian. Comm. e Sviluppo Specialista Pian. Comm. e Sviluppo (1)Risp./invest. + Ass. Vita; Assicurativo danni; Prestiti; Mutui; Transazionali; Postali; Filatelia; Posteshop; Postemobile (2)Confluenza da Gestione Operativa

18. Nuove figure professionali Comm.le AT (1/2) COORDINAMENTO COMMERCIALE DI COMPARTO Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità, per i prodotti/comparti del settore* e per l’ AT di competenza: • raccordo con le strutture centrali • supporto professionale per le tematiche trasversali e coordinamento sulle tematiche di comparto • supporto ai Commerciali di Comparto del settore di competenza nel raggiungimento degli obiettivi di budget * In ogni AT sono previste 2 risorse per il Coordinamento Commerciale di Comparto: 1 per il settore finanziario ed 1 per il settore postale/altri servizi

19. Nuove figure professionali Comm.le AT (2/2) REFERENTE COMMERCIALE DI COMPARTO Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità, per icomparti e il bacino UP di competenza: • trasferimento conoscenze e competenze tecniche relative ai prodotti e servizi verso i punti vendita (Retail e Impresa) • trasferimento metodologie e tecniche di vendita • supporto nell’esecuzione delle campagne commerciali agli UP e agli Specialisti di Filiale • responsabilità del raggiungimento del budget per i prodotti/servizi di competenza sull’insieme degli UP assegnati La figura professionale è collocata organizzativamente in Area Territoriale ma può avere sede di lavoro delocalizzata presso alcune filiali baricentriche

20. Situazione risorse livello AT: As Is – To Be Reperimento gestionale (Consistenza ottobre2011) Referente di Canale Referente di Comparto 32 76 Confluenze Referente Commerciale di Comparto Coordinatore di Area(da filiale) 110 Confluenze 382 (Organico a tendere) Professional Comm. 224* Assegnazioni gestionali CoordinamentoCommercialedi Comparto 18 * Bacino utilizzato anche per la copertura della nuova figura professionale Referente Coordinamento UP

21. Modello Organizzativo Commerciale Filiale AS IS TO BE AS IS TO BE Responsabile Commerciale di Filiale Responsabile Commerciale di Filiale Coordinatore di Area* Specialista Pian. Comm. e Sviluppo Specialista Pian. Comm. e Sviluppo New Specialista di Comparto Specialista Metod. di canale (finanziario) Specialista Canale UP Specialista Commerciale UP (2) Specialista Metodologie Canale Front-End Specialista Commerciale e Vendita UP Servizio e Presidio UP Centrali, Relazione, Transito e Standard (1) Cfr. capitolo 3, chart 39-41 (2) Ridenominazione “Specialista Canale UP” , presente in 101 Filiali *Presente in 99 Filiali

22. Nuova figura professionale Commerciale di Filiale SPECIALISTA COMMERCIALE E VENDITA Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità per gli UP di competenza (Centrali, Relazione/Transito, Standard): • affiancamento forza vendita “sul campo” • azione commerciale “giorno per giorno” a supporto degli UP di competenza territoriale • vendita diretta in coerenza con i processi commerciali definiti e le esigenze della Filiale • responsabilità sul raggiungimento del budget per l’insieme di UP assegnati • responsabilità sul processo di “risalita” dal front-end, a garanzia del costante • allineamento di tutte le strutture territoriali attraverso la piena circolarità delle • informazioni

23. Situazione risorse livello Filiale: As Is – To Be Specialista Metodologie di Canale Confluenze 136 Specialista di Comparto 637 Confluenze (Consistenze ottobre 2011) Specialista Commerciale e Vendita 612 (Organico a tendere)

24. Focus su UP Servizio e Presidio Per gli UP Servizio e Presidio il supporto commerciale continuerà ad essere assicurato dallo Specialista Commerciale UP (1), che mantiene il presidio sulle seguenti attività e aree di responsabilità: Per UP: Centrali Relazione/Transito Standard • manutenzione delle competenze relative alle tecniche di vendita e ai prodotti, attraverso l’addestramento tecnico specialistico e l’affiancamento on the job alle risorse dell’UP • monitoraggio e supporto dei processi commerciali • sviluppo del canale di riferimento • vendita diretta presso gli UP di competenza, in coerenza con i processi commerciali definiti e le esigenze della Filiale • responsabilità di budget sugli UP di competenza Il trasferimento delle conoscenze e del kow-how tecnico dei prodotti e servizi per gli UP Servizio e Presidio sarà assicurato dai ruoli di Area Territoriale. (1) Ridenominazione della figura Specialista Canale UP

25. 25 • Presidio del mercato Imprese • 1. Evoluzione organizzativa

26. Razionali del nuovo modello organizzativo 26 Per incrementare il livello di penetrazione commerciale sul segmento delle piccole e medie imprese è necessario un adeguamento del modello organizzativo territoriale che consenta di potenziare il livello di presidio della rete di vendita dedicata a tale segmento, valorizzandone il potenziale. Pertanto, l’evoluzione del modello segue due principali razionali 1 2 Aggiornamento del modello di gestione della forza vendita attraverso la ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI, in base ai diversi profili di clientela target Separazione netta tra segmento Retail e segmento Imprese, per eliminare eventuali aree di sovrapposizione e rischi di “cannibalizzazione”

27. Aggiornamento del modello di gestione FV Imprese (1/2) 27 La ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI nella gestione dei clienti nasce dall’esigenza di sviluppare al meglio le opportunità di crescita e fidelizzazione che i diversi gruppi di clienti target esprimono. SEGMENTAZIONE DEI CLIENTI IMPRESE Settori Merceologici Imprese Altospendenti Pubblica Amministrazione Locale • Alta numerosità • Valore medio cliente • = medio/basso • Maggiore propensione • all’accesso agli UPI • Minore complessità • Minore numerosità • Valore medio cliente = alto o medio/alto • Forte aspettativa di gestione personalizzata e • conseguente bassa propensione all’accesso agli UPI • Alta rilevanza degli aspetti relazionali • Maggiore complessità • Marcata connotazione del comportamento d’acquisto • sulle specificità del target, per i clienti P.A.L. CARATTERISTICHE NUOVO AMBITO DI GESTIONE FILIALE UPI

28. Aggiornamento del modello di gestione FV Imprese (2/2) 28 1 Enucleazione dei Venditori (Imprese Altospendenti e PAL) dagli UPI e riconduzione degli stessi nell’ambito della Filiale, sotto la responsabilità del Direttore di Filiale, enfatizzando il coinvolgimento diretto della Filiale sui risultati attesi per tale target, anche attraverso la leva del coordinamento gerarchico diretto della forza vendita 2 Rafforzamento del supporto al Direttore di Filiale per la gestione della forza vendita attraverso l’introduzione di una nuova figura professionale nelle Filiali che esprimono maggiori livelli di complessità in termini di numerosità dei Venditori e di volumi di budget 3 Rafforzamento del supporto al Responsabile Ufficio PosteImpresa per la gestione dell’UPI attraverso l’introduzione del Collaboratore UP Doppio Turno negli UPI doppio turno, consentendo una maggiore focalizzazione del RUPI sui clienti in portafoglio e sull’efficace gestione degli Specialisti Settore Merceologico La ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI si articola nei seguenti punti chiave:

29. Modello Organizzativo Filiale 29 AS IS TO BE AS IS TO BE Direttore di Filiale Direttore di Filiale New Referente Supporto Imprese* Commerciale Gestione Operativa Commerciale Gestione Operativa Risorse Umane Risorse Umane Venditori Imprese/PAL UP UPI UP UPI Vedi chart successiva * Presente solo nelle Filiali a maggior complessità (vedi chart n.31)

30. Modello Organizzativo UPI 30 AS IS TO BE AS IS TO BE Responsabile UP Imprese Responsabile UP Imprese New CUPDT UPI** Venditori Imprese/PAL* Specialisti settore merceologico Operatori Sportello PosteImpresa Specialisti settore merceologico Operatori Sportello PosteImpresa * Presente solo in alcuni UPI in funzione delle potenzialità del mercato * *Previsto per UPI doppio turno

31. Focus nuova figura supporto Imprese di Filiale 31 Filiali TOP Centro: Roma 1 Lombardia: Milano 1 Nord Ovest: Torino 1 Distinguendo per livello di COMPLESSITA’ - espresso da ciascuna Filiale in termini di numerosità dei Venditori (Imprese/P.A.L.) - l’organico a tendere sarà articolato come segue:

32. Focus nuova figura supporto Imprese di Filiale (2/2) 32 SUPPORTO IMPRESE (Professional/Referente) A supporto del DF presidia le seguenti attività (a titolo esemplificativo): • Pianificazione Commerciale: - monitoraggio visite Venditori e relativa efficacia • declinazione micro obiettivi di periodo in coerenza con gli obiettivi di budget • pianificazione campagne territoriali e azioni commerciali mirate • analisi di portafoglio per valutazione opportunità di sviluppo commerciale 2. Analisi di performance ed azioni correttive: - monitoraggio indicatori di performance individuali e identificazione eventuali azioni correttive • analisi scostamenti risultati verso obiettivi di periodo ed elaborazione di report di avanzamento • analisi del tessuto imprenditoriale locale finalizzata allo sviluppo commerciale della base clienti di riferimento e del mercato 3. Supporto ai Venditori: • esecuzione campagne commerciali centrali • affiancamento nelle trattative complesse • raccordo con Pre Vendita di AT per preventivazione e offerte personalizzate 4. Supporto agli UPI: • sistemi operativi utilizzati per prodotti/servizi/campagne • pianificazione incontri periodici di allineamento tra i RUPI e il DF • perfezionamento in UPI vendite realizzate da Venditori IAS/PAL

33. Focalizzazione Segmento Privati e Imprese 33 Le linee di intervento individuate sono le seguenti: 1 • Superamento delle Aree PosteImpresa e conseguenti azioni di trasformazione: • sviluppo del maggior numero possibile di API in UP PosteImpresa, in coerenza con i requisiti commerciali e infrastrutturali necessari; • riconversione professionale degli Specialisti Settore Merceologico in parte verso la nuova figura “Specialista Commerciale Clienti Imprese” e in parte verso Specialisti Commerciali Clienti Retail 2 • Coerente redistribuzione del budget tra segmento Imprese e Retail • aggiornamento dei portafogli SSM e Responsabili UPI

34. 34 • Presidio del mercato Imprese • 2. Sperimentazione Venditori Pacchi

35. Razionali della sperimentazione “Venditori Pacchi” Il segmento Imprese esprime un ottimo potenziale di sviluppo sul comparto Pacchi e Corriere Espresso; è un mercato costantemente alimentato, ad esempio, dagli scambi nella catena di distribuzione del B2B e dalle spedizioni di documenti aziendali/contrattualistica. 1 Il comparto Pacchi e Corriere Espresso registra negli ultimi anni un decremento di ricavi e volumi, riconducibile non solo alla mancata/ridotta acquisizione di nuovi clienti, ma anche alla perdita di quote di mercato erose dai competitor. 2 A tali elementi di contesto si riconducono i razionali che hanno generato, fra gli altri interventi correttivi, l’esigenza di sperimentare una task-force dedicata al presidio commerciale del comparto, sia in termini di sviluppo che di retention. 3

36. Sperimentazione “Venditori Pacchi” Nord Est Nord Ovest Centro Nord Lombardia Centro Centro 1 Sud Sud 1 Sud 2 Tot Risorse coinvolte 4 3 3 5 3 2 2 1 2 25 Oggetto E’ stata avviata una sperimentazione che ha coinvolto risorse delle 9 AT, impegnate principalmente nella vendita della gamma Paccocelere Impresa (corriere espresso SDA per la spedizione nazionale ed internazionale di pacchi e documenti). L’attività, finalizzata all’incremento di volumi/ricavi sul comparto Corriere Espresso e Pacchi, è rivolta sia all’acquisizione di nuova clientela che alla ricontrattualizzazione di clienti acquisiti. Durata La sperimentazione si concluderà entro il 31 dicembre 2011, con l’obiettivo di consolidare i risultati che, ad oggi, appaiono incoraggianti. Risorse e distribuzione per AT La task-force è costituita esclusivamente da risorse della rete PosteImpresa (Venditori Impresa e Spec. Settore Merceologico), individuate da ciascuna AT in base alle esigenze di presidio del comparto. Distribuzione al 13 settembre 2011:

37. Sperimentazione “Venditori Pacchi”: plus Benefici attesi dalla sperimentazione di una task-force specializzata per prodotto: • accurata gestione del Cliente, in tutte le fasi di sviluppo del rapporto e conseguente maggior capacità di retention della clientela acquisita; • servizio qualitativamente migliore, grazie ad una più profonda e completa conoscenza della gamma Paccocelere Impresa (caratteristiche tecniche dei prodotti, servizi aggiuntivi, tariffe, condizioni contrattuali,tecnologie a supporto, tempi…); • azione commerciale mirata verso i target a maggior propensione verso il prodotto Paccocelere Impresa.

38. Attività nella sperimentazione in corso (1/2) Sono specializzati nella vendita di: • Contratti Paccocelere Impresa • Accordi Corriere Espresso Nazionale • Contratti Home Box • Carnet prepagati Corriere Espresso Nazionale • Accordi Raccomandata1 • Accordi EMS/QPE • Accordi Paccocelere Internazionale I “Venditori Pacchi”presidiano una specifica zona dell’AT (una o più Filiali) per i seguenti target su comparto: • Clienti Actual (sviluppo offerta) • Clienti Prospect (clienti presenti in CRM per altre attività) • Clienti New (non presenti in CRM)

39. Attività nella sperimentazione in corso (2/2) Clienti Actual Le risorse, avvalendosi della loro competenza specialistica, supportano la rete di vendita per il recupero di clienti che evidenziano una interruzione/flessione di produzione o ne permettono lo sviluppo proponendo nuovi prodotti/servizi. Clienti Prospect Le risorse analizzano la composizione dei PTF del territorio di competenza per individuare/contattare clienti potenzialmente interessati alla gamma Corriere Espresso e Pacchi. Clienti New Le risorse eseguono un’attività di scouting sul mercato di riferimento, incrementando l’attuale base clienti. A conclusione della trattativa il cliente viene censito in CRM nel PTF dell’account competente per territorio (Venditore AS/PAL o SSM). Attuali modalità di gestione cliente/vendita in relazione al target:

40. Sviluppo dell’iniziativa L’andamento della sperimentazione in termini di nuovi clienti/contratti/volumi avvalora l’utilità di un presidio commerciale sul comparto con una forza vendita dedicata. Lo sviluppo dell’iniziativa, pertanto, prevede l’evoluzione dell’esperienza maturata e la focalizzazione verso la Vendita Pacchi,in ambito Commerciale Imprese di AT: Responsabile Commerciale Imprese Referente Analisi e Portafogliazione clienti Responsabile Pre Vendita Responsabile Post Vendita Responsabile Venditori Imprese Responsabile Venditori PAL Specialista Analisi e Portaf. Clienti Referente Pre Vendita Specialista Post Vendita Imprese Pacchi PAL Referente Settore Merceologico 1 Referente Settore Merceologico 2 Referente Settore Merceologico 3 Referente Settore Merceologico 4

41. Sviluppo dell’iniziativa: sintesi attività • I Venditori Pacchi avranno l’obiettivo di sviluppare ricavi e volumi del comparto, rivolgendosi ai clienti in portafoglio. I portafogli saranno costituiti da prospect selezionati centralmente a cui sarà possibile agganciare anche nuovi clienti. • Rispetto all’iniziale focalizzazione sulla gamma Paccocelere Impresa, i Venditori saranno impegnati su tutto il comparto Corriere Espresso e Pacchi. • Principalmente responsabili della vendita diretta verso i clienti in ptf, i Venditori dovranno anche assicurare il supporto specialistico alla rete di vendita UPI/API, in particolare per le trattative complesse. 1 2 3

42. Micro-organizzazione UP

43. Ridefinire la micro-organizzazione UP Punti chiave del nuovo modello UP Linee di intervento • rafforzamento del supporto al DUP negli aspetti operativo-gestionali, allo scopo di riaffermare la sua vocazione commerciale, e facilitazione delle sinergie tra sportelleria e sale • introduzione nuove figure di Referente Coordinamento UP e Specialista UP, per UP Centrali ad elevata complessità, in termini gestionali/organizzativi, ed alto potenziale commerciale. (superamento delle figure di Referente Operations e Professional Commerciale in UP Complessi) • estensione dei punti di contatto/gestione clientela Imprese • introduzione di una nuova figura professionale Specialista Commerciale Clienti Imprese in UP retail (in assenza di UPI e API limitrofi)

44. UP Doppio Turno: Centrale complesso AS IS TO BE Up Centrali complessi =246 (accordo sindacale 22/10/2007) Up Centrali complessi = 453 DUP DUP New New Professional Commerciale Referente Operations Referente Coordinamento UP Specialista UP Specialista Front/Back End New SCCR/SCCR Finanziamenti Spec.Settore Merceologico* OSP Operatore Vendite PosteShop** SCCR/SCCR Finanziamenti OSP Operatore Vendite PosteShop** SCCI* SSM *Spec. Comm. Clienti Imprese previsto in 300 UP (Centrali e Relazionali) privi di API e non sovrapposti a rete UPI/ API (distanza superiore ai 5 km e diversità CAP) + 200 UP con API in superamento * se presente API ** se presente SIS ** se presente SIS

45. UP DT: centrali non complessi, relazione, transito, standard AS IS TO BE SCCI* SSM DUP DUP CUPDT CUPDT New SCCR/SCCR Finanziamenti Spec.Settore Merceologico* OSP Operatore Vendite PosteShop** SCCR/SCCR Finanziamenti OSP Operatore Vendite PosteShop** *Spec. Comm. Clienti Imprese previsto in 300 UP (Centrali e Relazionali) privi di API e non sovrapposti a rete UPI/ API (distanza superiore ai 5 km e diversità CAP) + 200 UP con API in superamento * se presente API ** se presente SIS ** se presente SIS

46. Nuove figure professionali UP (1/3) REFERENTE COORDINAMENTO UP Garantisce lo sviluppo commerciale dell’UP e la corretta implementazione dei processi, presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità: • presidio delle attività commerciali, attraverso la puntuale comunicazione al personale degli obiettivi di vendita, il monitoraggio dei risultati e l’individuazione di eventuali azioni correttive • presidio della piena integrazione tra sportelleria e specialisti commerciali, anche favorendo l’utilizzo del CRM Light da parte degli Operatori di Sportello • presidio dell’efficace erogazione del servizio e della relazione positiva con la clientela, anche attraverso la presenza diretta in sala • punto di riferimento per il DUP nella corretta gestione dell’operatività UP, nell’impiego flessibile delle risorse e nelle attività connesse all’addestramento del personale

47. Nuove figure professionali UP (2/3) SPECIALISTA UP Supporta il Direttore e il Referente Coordinamento UP nel garantire la funzionalità dell’UP, presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità: • presidio delle attività di apertura e/o chiusura dell’Ufficio Postale • corretta applicazione delle procedure operative, la conformità agli standard ed il rispetto dei tempi nei flussi documentali da e verso l’UP • supporto nella corretta gestione dell’apertura degli sportelli, del cambio turno e delle pause degli sportellisti, in funzione dei flussi presenti in sala • completamento delle pratiche e adempimenti di carattere amministrativo/finanziario/contabile • inserimento dati contabili e gestionali nei sistemi informatici di UP • assistenza alla clientela UP nel post-vendita, in raccordo con le specifiche attività di Servizi • al Cliente • presidio della rispondenza della sala al pubblico agli standard definiti e approvvigionamento/ reintegro di stampati e modulistica

48. Nuove figure professionali UP (3/3) SPECIALISTA COMMERCIALE CLIENTI IMPRESE Contribuisce al raggiungimento degli obiettivi di budget dell’UP, presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità: • sviluppo del mercato imprese in bacino UP attraverso informazione, promozione e vendita dei prodotti/servizi in target imprese in coerenza con gli indirizzi commerciali definiti ed esecuzione delle attività previste dalle campagne commerciali centrali e/o territoriali • presidio degli obiettivi commerciali ricevuti e analisi sullo stato di avanzamento dei risultati interfacciandosi con il DUP per segnalare gli scostamenti e proporre azioni correttive • sviluppo della clientela target in modalità reattiva, attraverso il raccordo con gli sportelli • retention/fidelizzazione dei clienti acquisiti • presidio del costante aggiornamento/manutenzione dei dati in CRM

49. Specialista Comm.le Clienti Imprese: razionali selezione UP 49 x (1) Totale SCCI 500 (1) dettaglio n° UP: 50 Centrali + 250 Relazione

50. Evoluzione Servizi al Cliente