Sociale innovatie 2010 aanzet tot duurzame verbetering, groei en beter werk

1. Sociale innovatie 2010 aanzet tot duurzame verbetering, groei en beter werk

2. Agenda Context sociale innovatie 2010 Thema’s sociale innovatie 2010 en praktijkvoorbeelden Toetsingskader Vragen 2

3. Inhoudelijke selectie vereist. Selectie in het kader van de economische crisis: accent op thema’s met potentieel snel positief resultaat op verhoging arbeidsproductiviteit; accent op verbetering; voorwaarde is een participatieve aanpak, sociale innovatie blijft gericht op gelijktijdige verbetering van performance door benutting van talenten en beter werk; innovatief gehalte in aanpak en samenwerking leidt tot hogere prioriteit (zie toetsingskader). Context sociale innovatie 2010 3

4. Resultaten onderzoek ‘ slimmer werken’ IP/EIM 2009 • Onderzoek onder 650 bedrijven • Aantoonbare relatie tussen ‘slimmer werken’ en productiviteitsgroei (9% hogere productiviteitsgroei) • Slimmer werken heeft positief effect op omzet en winst • Positief verband tussen aandacht voor arbeidstijdenmanagement en winstgroei • Positief verband tussen aandacht voor werk- en taakverdeling en productiviteitsgroei • Technologische-en productinnovaties zijn effectiever in combinatie met ‘slimmer werken’ (productiviteitsgroei + 12 %)

5. Thema’s sociale innovatie 2010 Arbeidstijdmanagement: flexibel organiseren in tijd rooster flexibiliteit; slimmer pauzeren; arbeidstijden (flexibele begin- en eindtijden) ontkoppelen van werk en werkplek; Gericht op perfomanceverbetering (flexibiliteit, efficiency, hogere arbeidsproductiviteit) en op beter werk (balans werk-prive, levens- fasen, telewerken). Bron: Subsidieregeling ESF 2007-2013 (herzien), artikel E4, Doel. 5

6. Voorbeelden arbeidstijdmanagement Roosterflexibiliteit: van vaste behoefte en vraag (v.b. 5-ploegendienst) naar varierende behoefte en vraag boven een minimumbezetting. Mogelijkheid tot variatie naast kwantitatief aanbod en vraag (performance) afhankelijk van inzetbaarheid personeel. Meer variatie bij bredere inzet-baarheid (beter werk) Zie: brochure individueel roosteren en kennisbank (NCSI) 6

7. Voorbeeld roosterflexibiliteit: Verschoven werktijden systeem KMWE: engineering en productie hoogwaardige high-tech systemen en componenten. • Aanpak: 6 dagen per week produceren zonder ploegendiensten door overstap naar Verschoven Werktijden Systeem (VWS). Medewerkers werken 3 dagen van 10,5 uur en zijn dan 4 dagen vrij. Start met een pilot op beperkte schaal met gemotiveerde werknemers en betrokkenheid van OR. Pilot heeft andere werknemers ook enthousiast gemaakt om mee te doen. • Resultaat: Performance: hogere loonkosten, maar ook verhoging van de productie-capaciteit, flexibiliteit en productiviteit. Beter werk: hoge betrokkenheid en motivatie van de medewerkers, laag ziekteverzuim, betere balans werk-prive (dagdienst werken, avonden vrij voor sport, sociale contacten). Bron: Productiviteit: Investeren in mensen, machines en organisatie, uitgegeven door TNO en de Koninklijke Metaalunie (2008).

8. Voorbeeld individueel roosteren Hessels Industrie B.V.: producent en toeleverancier industriële draad- Producten, winkelinrichtingssystemen en displays. • Aanpak: verruiming openingstijden van 6.00 tot 19.00 uur, ruimte voor langere dagen werken, maar minder of later starten of eerder ophouden. Keuze in onderling overleg binnen marges minimum bezetting (kwanti-tatief en kwalitatief). Koppels voor alle taken. Via groeimodel ingevoerd. • Resultaat: Performance:2-zijdige flexibiliteit. Door meer ruime voor mw-ers ook beroep op hun in piektijden mogelijk. Langere bedrijfstijd voor klanten en leveranciers. Daling verzuimkosten. Beter werk: betere balans werk-prive, daling verzuim van 8,9% naar iets boven 2%, bredere inzetbaarheid. Bron: Metal Elektro Profiel, sept. 2008

9. Voorbeeld slimmer pauzeren Philips DAP: assemblage • Aanpak: Opvang fluctuaties in klantvragen door een nieuw pauzeschema. Kern van het gekozen schema is een lunchpauze met de hele groep medewerkers van de lijn, met daarnaast een roulatie van overige pauzes in koppels van twee. Om dit te kunnen realiseren zijn twee medewerkers aan de lijn toegevoegd. Het aantal pauzes op een dag is vergroot, met vooral meer pauzemomenten in de middag. Belangrijke voorwaardes voor het slagen van het project bleken toelichting en goede instructies. . • Resultaat: Performance:De lijn draait per dag 40 minuten langer met een output verhoging van 16%. Verhoging van de effectiviteit van medewerkers van naar schatting 3%. Ondanks 2 extra mw-ers kostenneutraal. Beter werk: minder last van vermoeidheid en ongemak aan de nek en schouders. 90% wn-ers tevreden. Bron: Slimmer werken in de praktijk, TNO, 2005.

10. Thema’s sociale innovatie 2010 2.Procesverbetering, gericht op interne werk- en taakverdeling: zelfsturing; verbeterteams; multi-inzetbaar personeel; taakroulatie en taakverrijking; uitwisseling van kennis en ervaring via bestaande en nieuwe technologieën Bron: Subsidieregeling ESF 2007-2013 (herzien), artikel E4, Doel. 10

11. Voorbeeld Zelfsturende teams, kennisdeling Finext: netwerkorganisatie voor het vergroten van de toegevoegde waarde van financials en de financiële functie van organisaties. • Aanpak: Teamorganisatie naar 20 Business Projecten. Eigen keuze voor teamparticipatie. Teams hebben alle stuurmiddelen in handen, opereren zelfstandig en zijn resultaatverantwoordelijk. Afstemming door vrije en volledig toegankelijke info en culturele waarden: ondernemerschap, passie en relatie. Men zoekt elkaar op, stemt af of vormt een nieuw netwerk. 4x per jaar visie-missie ijkingsbijeenkomst, 1x maand Operationeel team voor teamoverstijgende zaken. • Resultaat: Performance: stabiele en hoge winstcijfers, hoge klanttevredenheid. Beter werk: betrokkenheid, professionele autonomie, hoge medewerker-tevredenheid (8,2). Bron: Kennisbank NCSI.

12. Voorbeelden sociale innovatie • Sociale innovatie in beeld • FiNext • Van Hek & Van Loon

13. Voorbeeld Zelfsturing, multi-inzetbaarheid JohnsonDiversey: producent van reinigings- en hygiënesystemen Voor de professionele markt • Aanpak: Mission Directed Workteams. Van accent op proces en machine (Total Productive Maintenance) naar accent op mens en organisatie. Afdelingen opgesplitst in teams met eigen doelen, targets en bonussen. Alle lagen denken en beslissen mee en dragen verantwoordelijkheid onder coachend leiderschap en kerndoelen vanuit MT. Samenhang door MT en 4-niveau overlegsysteem (dagelijks, 10-minuten team; 15 minuten, teamleiders, wekelijks 30 minuten afdelingshoofden, maandelijks 1-1,5 uur MT) • Resultaat: Performance:toegenomen veiligheid en kwaliteit, minder externe audits, hogere klanttevredenheid en efficiencywinst op sommige lijnen 8-10%. Beter werk: bredere inzetbaarheid, betrokkenheid en vacatures via via vervuld. Bron: Werkgeven AWVN, nummer 2 2009.

14. Voorbeeld Verbeterteams, multi-inzetbaarheid Nissan Motor Parts Center BV. : Europees Distributiecentrum voor Nissan onderdelen. • Aanpak: Kaizen-verbetermethode. Doorvertaling van bedrijfsdoelstel-lingen (policy deployment, Hoshin Kanri) via departementen, secties tot aan individu: persoonlijke doelstellingen. Per team 1 verbetertraject per maand. Koppelen van performance en beloning. Interne opleiding & training en beperken arbeidsdeling voor brede inzetbaarheid. Informeren middels businessbriefings, video’s, feedback operationele doelstellingen. Lidmaatschapsgevoel door prijsvragen en sociale activiteiten (o.a. familiedag, productdagen). • Resultaat: Performance: productiviteitsstijging, kwaliteitsverbetering en recent 40 bruikbare ideeën voor kostenbesparing. Beter werk: bredere inzetbaarheid, betrokkenheid, arbeidsvreugde. Bron: intern document AWVN.

15. Toetsingskader Volledigheidstoets en uitsluitingsgronden: Agentschap SZW Kwaliteitstoetsing aanvraag: Expertcomité via toetsingskader Inhoudelijke toets van aanvraag: Agentschap SZW Totstandkoming inhoudelijke toetsing: thema’s en toetsingskader: Eis vanuit Brussel om aanvragen op kwaliteit te selecteren; Aanzet door het NCSI vanuit evaluatie van de aanvragen ESF-E 2008 en input Expertcomité 2008; Advies door Expertcomite 2009: door de thematische keuze ligt het accent op verbetering, innovatieve aspecten meenemen in prioritering; Besluitvorming ministerie SZW. 17

16. Toetsingskader (1) Kwalitatieve criteria voor prioritering van volledige en op thema’s aansluitende aanvragen 2009: Mate van innovatie (innovatief voor de indiener, bijdrage aan ontwik-keling van talent, creativiteit en innovativiteit van het bedrijf, versterking (sociale) innovatie op alle niveaus van de arbeidsorganisatie); Betrokkenheid van de stakeholders (ontwikkelaanpak en breedte samenstelling van de ontwikkelcoalitie); Verankering: binnen de organisatie (absolute en relatieve omvang van aantal betrokkenen) samenwerking tussen (aantal) organisaties; 18

17. Toetsingskader (2) Externe overdraagbaarheid (mogelijkheden kennisdeling en (diversiteit) externe samenwerking). Haalbaarheid: realistisch gehalte van de aanvraag in relatie tot het inhoud, begroting, aansturing, helderheid rollen en taken en beoogde tussenresultaten. Samenhang van de aanvraag met de geformuleerde aanpak en doelstellingen). 19