Teoria das Contingências e Adhocracia

1. Teoria das ContingênciaseAdhocracia Prof. Dra. Maria Virginia Llatas TO-11

2. ORIGENS DA TEORIA CONTINGENCIAL • Anos 70: profusão de pesquisas projetavam estruturas organizacionais e ações gerenciais para situações específicas. • É um desenvolvimento: da teoria de sistemas; • A estrutura mais apropriada: é dependente das contingências da situação para cada organização individual. • Fatores situacionais: poder e controle, características dos membros de organizações (habilidades, experiências, necessidades e motivações) • A abordagem contingencial: pode ser vista por relações SE – ENTÃO • Grande impacto: sobre teorias organizacionais contemporâneas • Contribuição: identificação das variáveis de influenciam projeto geral das organizações (tecnologia, tamanho e natureza do ambiente) TO-11

3. TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont Kast & Rosenzweig) CONCEITO:A teoria das Contingências estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações TO-11

4. TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS DO PROJETO ORGANIZACIONAL TO-11

5. WOODWARD(Tecnologia e estrutura) • Anos 1950, Joan Woodward, socióloga inglesa (Hawthorne x comportamental ; Estudos de Woodward x contingencial) • Considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante do que estrutura e os processos nas organizações. • O Estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britânicas, com no mínimo de 100 empregados. As empresas foram classificadas de acordo com 3 tipos distintos de sistemas de produção: • Unitário e de pequenos lotes • Grande quantidade e produção em massa • Processo contínuo TO-11

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7. PERROW(Tecnologia e Estrutura) TO-11

8. BURNS E STALKER(Ambiente e estrutura) • Analisaram: Efeitos do ambiente externo sobre o padrão de administração e desempenho econômico daquelas empresas. Definiram dois sistemas opostos: • Modelos mecanísticos: descrevem o funcionamento das organizações como o de uma máquina, para o alcance dos seus objetivos e metas, de maneira eficaz. • Modelos orgânicos: descrevem o funcionamento das organizações, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximização da satisfação, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano. TO-11

9. ESTRUTURAMecanística x Orgânica TO-11

10. LAWRENCE E LORSCH(Ambiente e Estrutura) • Questão básica: “O que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado?” • Estruturas internas foram analisadas em termos de diferenciação e integração • Diferenciação: “descreve as diferenças na orientação cognitiva e emocional, entre os administradores (gerentes) em diversos departamentos funcionais”. Refere-se a: • orientação de metas dos gerentes; • orientação de tempo dos gerentes e relações com aspectos do ambiente com os quais estão ligados • relações interpessoais dos gerentes com outros membros; • formalidade da estrutura • Integração: “descreve a qualidade do estado de colaboração que existe entre os departamentos, os quais são exigidos alcançar unidade de esforço para atender às demandas do ambiente”. É o grau de coordenação e cooperação entre departamentos diferentes, com tarefas interdependentes. TO-11

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12. CHANDLER(Estratégia e Estrutura) Tanto quanto uma empresa pertença a uma atividade em que os mercados, fontes de matérias primas, e processos de produção permaneçam relativamente constantes, poucas decisões empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da organização não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes. TO-11

13. UNIVERSIDADE DE ASTON(Estrutura e tamanho) • Tamanho da organização tem implicações óbvias para desenho de sua estrutura. • Pequena organização => pouca necessidade de estrutura formal • Aumento do tamanho => problemas com atividades administrativas => departamentalização • Tamanho não é simples (várias formas) • Crítica a Woodward (não havia incluído empresas de serviços). Três características: • automação dos equipamentos • rigidez do fluxo de trabalho • especificidade de avaliação TO-11

14. DESENHO ORGANIZACIONAL • Desenho organizacional se refere ao processo de determinar a forma organizacional apropriada, servindo como base da departamentalização e da coordenação • Componentes principais da estrutura das organizações: • Alocação de responsabilidades e tarefas • Relacionamento de subordinação • Agrupamento dos indivíduos em departamentos • Mecanismos de coordenação e de integração • Aspectos principais: • fator crítico para o sucesso de longo prazo • processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente; • não existem projetos universalmente aplicáveis TO-11

15. Tipos de Organizações:ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL TO-11

16. Tipos de Organizações:ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL TO-11

17. Tipos de Organizações:ORGANIZAÇÃO MATRICIAL TO-11

18. PROCESSO DE DESENHO ORGANIZACIONAL TO-11

19. ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TO-11

20. LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS • Relacionamento casual: Outros elementos (desenho organizacional e sistemas de informação) influenciam o desempenho além da estrutura • Desempenho organizacional: Multifacetado • Variáveis independentes:Discutível (organização pode influenciar seu ambiente) • Contingências múltiplas: diferentes padrões de fatores contingenciais têm implicações distintas para o desenho organizacional • Mudança planejada: Modelos falham na ênfase das conseqüências não-previstas da mudança planejada • Fatores de poder: Não determinadas por condições situacionais impessoais • Velocidade da mudança organizacional: Dificuldade de mudar com freqüência a intervalos muito curtos TO-11

21. ADHOCRACIA • Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa • Termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar organizações que são por definição temporárias. • É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos. • Adhocracia freqüentemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos. TO-11 Prof. Marcos Antonio Franklin