Prof. Dr. Rolf Taubert

1. Damit Beschäftigte gesund älter werden:Gesundheitsförderung nachhaltig ins Unternehmen integrieren Prof. Dr. Rolf Taubert

2. Gesellschaftliche Stereotype? Die Lebenstreppe Copperplate engraving, around 1850Museum of European Cultures, Berlin Dahlem, Germany

3. Stereotpyen und Bilder über ältere Mitarbeiter/innen „Negative“ Stereotypen von älteren Mitarbeitern/innen • Wenig kreatives Verhalten im Arbeitsalltag • Geringe Bereitschaft, neue Arbeitstechniken oder theoretisches Wissen zu erlernen • Die Fähigkeit zum Erlernen neuer Arbeitstechniken oder theoretischen Wissens sinkt • Internalisierte Verhaltensweisen im Arbeitsalltag führen zu wenig flexiblem Verhalten • Geringe körperliche Belastbarkeit • Wenig bzw. schwindender beruflicher Ehrgeiz („Karrierebewusstsein“) Angelehnt an: Haeberlin (2003), Bullinger (2002), Menges, U. (2000), Pohl (1975)

4. Gesellschaftliche Stereotype? Stereotypen und Bilder über ältere Mitarbeiter/innen Aber: • Ältere Mitarbeiter/innen sind nicht grundsätzlich weniger, sondern anders leistungsfähig • Altersbedingte Einbußen in einigen Bereichen werden durch andere Leistungsfaktoren ausgeglichen Quellen:u.a.*Haeberlin (2003), Menges (2000)** Ärztlicher Dienst des Landesarbeitsamtes Sachsen-Anhalt-Thüringen der Bundesanstalt für Arbeit (2002),Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2000)

5. Leistungsfähigkeit und Kompetenzen im Alter differenziert sehen? Leistungsfähigkeit Altersbedingter Abbau Altern und psychomentales Wachstum • Funktionsminderung von Seh- und Hörfähigkeit • Abnehmende Vitalkapazität der Lunge • Geringere Ausdauerleistung • Abnehmende Gelenkbeweglichkeit • Geringere kognitive Umstellungsfähigkeit • Weniger flexible Einstellungen und Verhaltensweisen • Bedachtsamkeit • Fähigkeit zum Schlussfolgern • Fähigkeit zum ganzheitlichen Verstehen • Bessere Steuerung des eigenen Lebens • Höheres Commitment zur Arbeit • Höhere Loyalität zum Arbeitgeber • Mehr Arbeitserfahrung • Höhere Lernmotivation Quellen: Baltes, 1990; Ilmarinen, 2001; Schaie, 1994

6. Was bedeutet die demographische Entwicklung für Organisationen? Höhere Anzahl von Krankheitstagen bei älteren Mitarbeitern/innen Quelle: BKK Gesundheitsreport 2003

7. Unternehmen Exkurs: Herausforderungen, extern – globale Trends Steigende Anforderungender Kunden (z.B. Problemlösung, verstärkte Dienstleistungsorientierung, …) HoheDynamik (z.B. kürzere Entwicklungszeiten, …) „global player“ (z.B. radikaler Wandel des Produktionsmodells, Aufbau internationaler strategischer Kooperationen) Steigende Komplexität (z.B. Steuerung von Unternehmenseinheiten im internationalen Kontext, Komplexität der Produkte, …)

8. Exkurs: Sozialer Wandel in Unternehmen Steigende Komplexität der Arbeit(z.B. Projektarbeit, Modulfertigung) • Demographischer Faktor: • Belegschaftsstruktur verändert sich • Erwerbsbevölkerung im Jahr 2020 • Anteil 15- bis 29-Jährige: ca. 20% • Anteil 30- bis 45-Jährige: ca. 33% • Anteil 45- bis 60-Jährige: ca. 38% Verantwortung/ Zeitdruck Permanente Organisations-veränderungen Belegschaft Halbwertzeit von Wissen verkürzt sich ständig Stichwort: „fachliche Kompetenz“ Das Panorama arbeitsbedingter Erkrankungen ändert sich Emotionsarbeit zur Gestaltung sozialer Beziehungen Quelle: nach Rantanen, 2001

9. Was bedeutet die demographische Entwicklung für Organisationen? 150 150 AU-Fälle auf Grundpsychischer Störungen 145 142 140 Gesamte AU-Fälle 135 130 Prozentualer Anstieg der AU-Fälle seit 1997 125 121 120 115 108 114 114 115 110 105 104 100 Krankheitsportfolio älterer Mitarbeiter/innen 1997* 1998 1999 2000 2001 *Wert definiert als 100 Prozent Quelle: DAK-Gesundheitsreport 2002 • Psychische Erkrankungen • Muskel- und Skeletterkrankungen • Herz-Kreislauferkrankungen

10. Hypothese zur geringen Nachhaltigkeit von „Gesundheitsprojekten“ Gesundheitsprojekte vs. Gesundheitsmanagement • Das Thema Gesundheit ist selten systematisch/ ganzheitlich in Strukturen und Systemen von Organisationen verankert • Das Thema Gesundheit ist selten relevant im alltäglichen Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern/innen: es gibt keine an der Gesundheit der Menschen orientierte Organisationskultur

11. Wo kann ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement ansetzen? Organisation Menschen Strukturen • Kompetenzen • Erfahrungen • Kenntnisse • Emotionen • Motivation • Einstellungen/ Überzeugungen • … • … • Vision/ Strategie • Zielvereinbarungen (MbO) • Aufbau-/ Ablauforganisation (Prozesse) • Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit • Beurteilungssystem • Beförderungssystem • Qualifizierungs-/ Anreizsystem • Controllingsysteme • Betriebsvereinbarungen A B Organisations-entwicklung Personalentwicklung

12. A. Integration in Unternehmensstrukturen: Beispiel Unternehmensvision Wir wollen das führende Unternehmen der Branche XY in Bezug auf Gesundheit und Fitness des Personals werden, (…), Vision des Unternehmens Das Unternehmen hat sich der Vision verpflichtet, ihre weltweiten Kunden zu begeistern (…), ihnen fortschrittliche Produkte und Dienstleistungen weltweit kostengünstiger anzubieten, (…). Um diese Vision zu realisieren, wollen wir kontinuierlich wachsen, (…), unsere Mitarbeiter/innen weltweit fördern, qualifizieren und befähigen, (…). Nach Kaplan/ Norton

13. A. Integration in Unternehmensstrukturen: Beispiel Balanced Scorecard Die physische und psychische Gesundheit und Leistungsfähigkeit unseres Personals erhalten bzw. fördern. MASTER BALANCED SCORECARDeines Automobilzulieferers • Kunden-/ Marktorientierte Ziele • … • Prozessorientierte Ziele • … • Lern- und Gesundheitsziele • … • Qualifikation und Motivation des Personals entwickeln bzw. steigern. • Folgen des demographischen Wandels für das Unternehmen nutzen • Psychische Belastung durch die Arbeitsorganisation verringern • … • Finanzielle Ziele • … Nach Kaplan/ Norton

14. A. Integration in Unternehmensstrukturen: Beispiel Balanced Scorecard • Aufbau von mindestens 10 Betriebssportgruppen im Jahr 2005. • Anteil der Raucher/innen im Jahr 2005 von 25% auf 20% senken. • In den nächsten 2 Jahren den Anteil der Mitarbeiter/innen über 55 Jahre um 50% steigern. • Psychische Erkrankungen durch Belastungen (Arbeitsaufgabe, Arbeitsumgebung, Arbeitsorganisation, Arbeitsplatz) um 15% reduzieren • Spezifische Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter/innen • … BALANCED SCORECARD für den Personalbereich

15. Menschen Strukturen • Kompetenzen • Erfahrungen • Kenntnisse • Emotionen • Motivation • Einstellungen/ Überzeugungen • … • … • Vision/ Strategie • Zielvereinbarungen (MbO) • Aufbau-/ Ablauforganisation (Prozesse) • Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit • Beurteilungssystem • Beförderungssystem • Qualifizierungs-/ Anreizsystem • Controllingsysteme • Betriebsvereinbarungen Wo kann ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement ansetzen? Organisation A B Organisations-entwicklung Personalentwicklung

16. B. Aufgabenfelder einer modernen Personalentwicklung • Persönliches Gesundheits- und Qualifikationsmanagement der Mitarbeiter/innen unterstützen • Rolle der Führungskräfte neu definieren

17. B. Teilnahme an Maßnahmen zur beruflichen Aus- und Weiterbildung zwischen Ende April 2001 und April 2002 nach Altersgruppen (N=36.536 davon 367 ohne Angaben) Quelle: Statistisches Bundesamt (2002): Bevölkerung und Erwerbstätigkeit

18. B. Integration in die Personalentwicklung Persönliches Gesundheits- und Qualifikationsmanagement unterstützen • Selbstmotivation ermöglichen: interne und externe Anreize für gesundheitsförderliches Verhalten von Mitarbeitern/innen schaffen • Wissen über gesundheitsförderliche Verhaltensweisen vermitteln • Gesundheitszirkel (Gesundheits-Verbesserungs-Wesen) • Mitarbeiter/innen zu gesundheitsförderlichem Verhalten qualifizieren • Training Selbst- und Zeitmanagement: Eigene Zeit und Energie optimal einsetzen, sodass Ziele effektiv und effizient erreicht werden • Training Stressmanagement: Persönliche Stressauslöser kennen lernen, kurz- und langfristige Stressbewältigungsstrategien entwickeln • Passung zwischen Mitarbeitermotiven und -potenzialen mit Arbeitsplatzanforderungen herstellen • Statusgespräche („Gesunde Gespräche“)

19. B. Integration in die Personalentwicklung • Rolle der Führungskräfte neu definieren • Kooperationspartner als betrieblicher Gesundheitstreiber (Stellenbeschreibung, Zielvereinbarungen, Führungsleitbild) • „Kümmerer“ (Emotionsarbeit mit ausgeprägten Unterstützungsanteilen) • Sensibilisierung für Frühindikatoren* (Mobbing, Innere Kündigung, Sucht, Burnout) • Abwehr arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren (psycho-soziale Belastungen abfedern) • Verantwortlich für soziale Faktoren seines Unternehmensbereichs (Arbeitszufriedenheit, etc.) * Fehlzeiten sind Spätinidkatoren

20. Fazit • Ganzheitliches und nachhaltiges Gesundheitsmanagement wird immer dringlicher • Einsame Einsichtige sind hilfreich, gefordert ist jedoch eine gesellschaftliche Offensive