modele de control de gestiune adaptate schimbarilor sociale si economice; controlul de gestiune prin calitate totala; a

1. 7. Mediu si schimbare in controlul de gestiune. Frontiere si delimitari. Managementul pe baza de activitati (ABM). Managementul calitatii totale (TQM). Costul si ciclul de viata. Target cost. Analiza valorii: modele de control de gestiune adaptate schimbarilor sociale si economice; controlul de gestiune prin calitate totala;analiza valorii – produsele si piata.

2. ABM • = metodă de management care permite pilotajul strategic al organizaţiei în scopul ameliorării performanţei printr-un demers de perfecţionare permanentă. • - priveşte întreprinderea ca pe o reţea de activităţi organizate în procese transversale care concură la crearea de valoare.

3. ABM= mijloc de pilotaj strategic A) o nouă perspectivă asupra “produsului” • Analiza strategică reţine cuplul produs-piaţă; • Cuplul “produs-piaţă” nu are valoare decât în condiţiile în care piaţa o recunoaşte; • Aceasta orientare are 2 consecinţe: • necesitatea optimizării cuplului cost-valoare; - percepţia costului se face într-o viziune de cost global (de utilizare sau de distrugere) astfel încât aceste costuri să constituie factori de diferenţiere şi de purtători de valoare pentru clienţi. Pentru traducerea în termeni operaţionali crearea de valoare pentru clienţi şi asigurarea rentabilităţii organizaţiei trebuie identificate activităţile şi procesele la nivelul acesteia.

4. B) organizaţia văzută ca un ansamblu de procese • Lorino: • procesul = ansamblul de activităţi legate între ele prin fluxuri informaţionale sau materiale şi care concură la furnizarea unui produs material sau imaterial bine definit → este privilegiată viziunea transversală a organizaţiei, pertinentă în condiţiile creerii de valoare pentru client • Problematica activitatilor creatoare de valoare: Porter (a pus în evidenţă interacţiunea dintre diferite activităţi în cercetarea performanţei)

5. C) metodele de reducere a costurilor Acţiunile de reducere a costurilor: 3 axe: • - restructurarea activităţilor conducând la eliminarea proceselor şi activităţilor fără valoare adăugată în scopul raţionalizării organizării interne< • - cercetarea eficienţei activităţilor prin tehnica benchmarking (compararea savoir-fair si a performantei celor mai buni concurenti sau parteneri) • - actiuni de reducere a costurilor prin edentificarea pârghiilor de acţiune. (inductor de cost/inductor de activitate)

6. INDUCTORII • Inductorul de cost = factorul a cărui apariţie creează un cost, este cauza primă a nivelului de activitate. • Inductorul de activitate = evenimentul care declansează activitatea si, respectiv, imediat declansează costurile variabile.

7. Cauzele inductorului de activitate MANAGEMENTUL COSTURILOR Inductor de activitate Inductor de costuri Frecventa declansarii activitatii Consumuri la fiecare declansare ABC Finalitatile activitatii Performantele asteptate ale activitatii MANAGEMENTUL PERFORMANTEI Schema ABM Sursa: H. Bouquin

8. ABM şi concordanţa cu noile practici manageriale • Prin: • - reţeaua de activităţi instituite si prin parametrii pe care-i analizează în cadrul activităţilor, • ABM este compatibil cu numeroase tehnici punctuale de management şi le poate asigura o coerenţă de ansamblu: - reengineeringul (activităţi creatoare de valoare sau care nu sunt) - demersul calităţii totale • Just in time (eliminarea din activitatea productivă pe cele care nu participă la craerea de valoare adăugată) • gestiunea prin proiecte.

9. ABM şi măsurarea performanţei • Viziunea transversală impune o altă măsură a performanţei. • Performanţa devine multicriterială: integrează aspecte legate de costuri, de întârzieri, de calitatea prestaţiilor si de participare la crearea de valoare. • Trebuie să reflecte eforturile de ansamblu ale activităţilor integrate în proces = interfuncţională. • Trebuie să incite manifestarea unor comportamente coerente cu obiectivele strategice.

10. Indicatori = TB, REPORTING • Indicatori de măsurare a performanţei = evaluează rezultatul activităţilor şi proceselor. • Indicatori de gestionare a performanţei regrupează ansamblul părghiilor de acţiune care permit stăpânirea performanţei; corespund factorilor de cauză ai performanţei într-o analiză cauză-efect ( reperarea lor se face prin instrumentele de gestiune a calităţii de ex. diagrama Ishikawa). • Indicatori de supraveghere sau de progres (ansamblul indicatorilor care permit aprecierea realizării planurilor de acţiune).

11. ABM = cuantificarea mai sistematică a costurilor de capacitate • Defineste pentru fiecare activitate: • - o măsură a activităţii : linia de facturare; • - un volum de activitate: 11000 linii de factura in martie; • - o capacitate pentru această activitate: 15.000 linii de factură/lună. • Rezultă o stăpânire mai bună asupra costului inductorului.

12. TARGET COSTING • Se inscrie în demersul de gestiune strategică a produsului. • Produsul este considerat pe integralitatea ciclului său de viaţă, şi în particular pe faza de concepţie. • Target costing se utilizeaza în faza de planificare pentru a alege designul produselor si proceselor si care sa permita producerea lui pentru un anumit cost, generând un nivel acceptabil al profitului, al volumului vânzarilor si de functionalitate a nivelului-tinta.

13. Costul si ciclul de viata. • Costul ciclului de viata se utilizeaza preponderent în faza de planificare pentru a estima costul produsului pe perioada întreaga de viata.

14. Calcularea costului în baza ciclului de viata • estimeaza si acumuleaza costurile pe toata perioada de viata a produsului pentru a determina daca profiturile primite pe parcursul fazei de fabricatie acopera costurile generate pe parcursul fazei de pre si post – fabricatie. • ciclul de viata a produsului include: faza de planificare si design, faza de fabricare si vânzare si cea de abandonare.

15. Gestionarea ciclului de viata presupune: • integrarea fazelor ciclului de viata pentru pilotajul întreprinderii; • gestionarea impactului economic (cost, termeni, calitate) din amonte spre aval, de la conceptie la realizare (prin simulari); • gestionarea fazelor tranzitorii (lansari sau abandonari de produse). • Managementul traditional nu raspunde exigentelor acestei analize.

16. Principiile metodei TG • Calculul si analiza costurilor se face pe produs. • Calculul si analiza costurilor se face pe durata ciclului de viaţă a produsului (numai din amonte producţiei pot fi stăpânite costurile, respectând costurile determinate cât mai devreme posibil). • Viabilitatea unui produs se stabileşte în raport cu piaţa (preţul de vânzare este fixat de concurenţă).

17. Costul-ţintă • = cost de producţie estimat , calculat în raport cu un preţ de vânzare previzionat concurenţial. • Costul-ţintă = Preţ de vânzare concurenţial (ţintă) – Marja aşteptată (ţintă). • Nu este o metodă de calcul şi contabilizare a costurilor ci un demers global de optimizare a proceselor de dezvoltare a unui produs pe durata ciclului său de viaţă.

18. Sursa:prof. Ristea M, după Kaplan R.S.

19. - = Cost-plafon = Cost-ţintă Preţ ţintă Profit-ţintă Reducerea continuă a costurilor Kaizen cost Ingineria valorii + Cost estimat Demers target costing (Nissan)

20. Etape Determinarea costului-tinta implica urmatoarele faze: • Faza 1. Determinarea pretului-tinta care ar fi acceptat de consumator • Faza 2. Determinarea costului-tinta ca diferenta dintre pretul-tinta si profitul-tinta • Faza 3. Determinarea costului estimat al produsului • Faza 4. In cazul în care costul estimativ depaseste costul-tinta este necesar de a identifica anumite cai de diminuare a costului estimat, pana apropape de nivelul celui tinta.

21. Costul estimat • Trebuie să includă toate costurile care pot fi determinate de concepţia sau planificarea produselor: costuri directe de producţie, costuri generale de sprijinire a producţiei şi ale distribuţiei. • Sunt excluse costurile care nu au legătură directă cu produsul: publicitatea instituţională, cercetarea dezvoltarea etc. • Nu este un cost complet in viziune clasica, ci un cost determinat prin ABC.

22. Metode de evaluare a costurilor estimate • - metode parametrice : cost – parametrii fizici. • - metode analogice: costul este derivat din costul produselor similare, in condiţii tehnice constante şi fără un concept al produsului prea inovativ. • - metode analitice: valorizarea datelor tehnice elaborate anterior în termeni monetari furnizaţi de contabilitatea de gestiune.

23. Gestiunea pe activitati si aplicarea ABC permite optimizarea ciclului de viata, deoarece: • reprezinta un limbaj comun (activitatile) care nu corespunde anuitatilor bugetare; • favorizeaza efectuarea simularilor (prin prezentarea ca o baza de date flexibila); . • faciliteaza gestionarea fazelor tranzitorii prin oferirea unui cost pertinent (care poate fi calculat dupa mai multe dimensiuni: pentru procese, pentru diferite perioade de timp etc.).

24. Ingineria valorii • metoda utilizata în abordarea costului-tinta este ingineria valorii sau analiza valorii. • presupune o examinare sistematica interdisciplinara a factorilor ce afecteaza costul produsului în scopul de a determina mijloacele de atingere garantata a caracteristicilor specificate, la anumite cerinte de calitate si de cost-tinta.

25. Ingineria (analiza) valorii • Analiza valorii necesita utilizarea analizei functionale. • Acest proces presupune descompunerea produsului în parti componente care specifica functiile produsului. • Orientându-si atentia pe functiile produsului, echipa de design va tine cont de componentele care îndeplinesc aceeasi functie, fiind elemente constitutive ale altor produse, crescând astfel posibilitatea de a utiliza componente standard. • Apoi, se identifica anume cât intentioneaza sa plateasca clientul pentru fiecare functie si care este costul acesteia.

26. Pentru ca acest proces se bazeaza pe notiunea de valoare a fiecarei functii pentru client, interesul este îndreptat spre situatiile în care costul functiei unei componente depaseste valoarea perceputa de client. • Acest proces identifica functiile care nu sunt valoroase pentru acesta. • costul se urmareste cu ajutorul informatiei primite în urma utilizarii metodei de formare a costurilor bazate pe activitati ce aduc si nu aduc valoare.

27. Calitatea • Costul calităţii, conform definiţiei date de P.B. Crosby, reprezintă costul asociat calităţii unui produs al muncii. • Acestea pot fi costuri de prevenire sau evaluare a erorilor sau costuri de corectare ale acestora. • Multe din aceste costuri pot fi reduse substanţial sau chiar complet eliminate. • Una din funcţiile de bază ale managementului calităţii este reducerea costurilor totale ale calităţii asociate unui produs sau serviciu. • În acest scop, în etapa de diagnostic al calităţii sunt evaluate aceste costuri ale calităţii.

28. Componente ale costului total al calităţii • - costul total al obţinerii unei calităţi bune a produsului sau serviciului format din costurile de prevenire şi costurile de analiză. • Costurile de prevenire sunt generate de activităţile întreprinse pentru a preveni sau a reduce defectele. • Costurile de analiză sunt generate de activităţile de evaluare a gradului de conformare a produsului cu cerinţele stabilite. • - costul total al organizaţiei în cazul obţinerii unui produs sau serviciu necorespunzător. • În cazul produselor acesta este format din costuri interne şi costuri externe. • Costurile defectelor interne reprezintă costurile apărute ca rezultat al unor defecte identificate înaintea livrării produsului către client. • Costurile defectelor externe reprezintă costurile apărute ca rezultat al unor defecte identificate după livrarea produsului către client. • În cazul serviciilor, costurile de neconformare sunt costurile apărute ca rezultat al furnizării unor servicii necorespunzătoare.

29. Factorii principali care afectează calitatea • materiile prime, resursele materiale; • maşinile, utilajele, echipamentele de lucru; • metodele, procedeele de lucru; • muncitorul, resursele umane; • mediul; • măsurarea, metodele şi mijloacele de măsurare; • managementul, defineste, planifica si controlează gestiunea sistemelor.

30. Managementul calităţii • = evaluarea reală a potenţialului şi îmbunătăţirea performanţei. • Prin managementul calităţii se înţelege un ansamblu de activităţi coordonate şi monitorizate pentru a orienta şi a ţine sub control o organizaţie din perspectiva stategiei calităţii. • Prima direcţie în definirea calităţii din perspectiva managementului calităţii, = conformitatea cu specificaţiile şi presupune totodată relativa absenţă a defectelor. • A doua direcţie = satisfacerea cerinţelor consumatorilor, ceea ce presupune măsurarea gradului de satisfacţie al clienţilor prin caracteristicile produsului.

31. TQM • prezintă calitatea într-o multitudine de ipostaze legate de calitatea proceselor desfăşurate de organizaţie pentru satisfacerea unui număr cât mai mare de consumatori.

32. TQM încearcă focalizarea celei mai mari atenţii asupra calităţii precum şi dezvoltarea unei noi dorinţe (intenţii) bazată pe următoarele premize : • Reducerea complexităţii sistemului prin simplificarea şi creşterea abilităţii manageriale, prin simplificarea procesului şi a desfăşurării acestuia, coerenţă internă, comunicare, instruire etc. • Orientarea spre marketing, prin ascultarea consumatorului şi satisfacerea nevoilor sale reale. În acest sens calitatea este definită ''în aval'' dar conducerea începe din ''amonte''. • Orientarea pe creşterea conştientizării prin participarea, inovarea şi adaptarea la probleme (când acestea apar). • Prevenirea sau corectarea erorilor umane când acestea survin.

33. Cercurile de calitate • Cercurile de calitate sunt grupuri mici de salariaţi (de regulă între 6-12) care se întâlnesc pentru a analiza asigurarea calităţii unui anumit proiect şi a comunica direct managementului soluţiile lor la aceste probleme prin intermediul unor şedinţe formale de prezentare. • Conceptul de “cerc de calitate” poate fi definit prin intermediul celor trei atribute ale sale: • formă a managementului participativ; • tehnică de dezvoltare a resursei umane; • tehnică de rezolvare a unor probleme. • Obiective: • Pornind de la aceste trei atribute ale conceptului se pot distinge, pe lângă obiectivul major de îmbunătăţire a calităţii activităţii unei întreprinderi, alte patru obiective conexe ale cercurilor de calitate: • schimbarea atitudinii de la “nu-mi pasă” la “îmi pasă” contribuind la ameliorarea calităţii muncii prin implicare emoţională. • dezvoltare personală respectiv dezvăluirea potenţialului ascuns al salariaţilor, dobândirea unor noi abilităţi de către lucrătorii implicaţi. • dezvoltarea spiritului de echipă presupunând trecerea de la “eu nu pot” la “ noi putem” şi eliminarea conflictelor interdepartamentale. • dezvoltarea culturii organizaţionale prin crearea unui climat de muncă favorabil, implicarea totală a personalului, printr-un nivel înalt al motivaţiei, prin stimularea managementului participativ. • Tehnici şi instrumente: brainstormingul, analiza Pareto, diagrama Cauză-Efect, metoda Poka-Yoke.

34. Procesul de rezolvare a problemelor parcurs de către cercurile de calitate presupune următoarele etape]: Etapa 1: Obţinerea informaţiilor de la membrii grupului, specialişti sau manageri. Etapa 2 : Stabilirea problemelor care urmează să fie analizate. Etapa 3 : Determinarea motivelor pentru care au fost alese problemele respective. Etapa 4 : Determinarea stadiului actual al problemelor. Etapa 5: Stabilirea frecvenţei acţiunilor care privesc respectivele probleme. Etapa 6: Stabilirea obiectivelor care urmează a fi analizate. Etapa 7 : Determinarea informaţiilor ţintă. Etapa 8 : Analiza detaliata a cauzelor problemelor abordate. Etapa 9 : Luarea unor contramăsuri. Etapa 10: Conceperea şi testarea noii proceduri în mod distinct şi în raport cu obiectivele stabilite în etapa 6. Etapa 11: Stabilirea informaţiilor ţintă pentru implementare. Etapa 12: Implementarea noii proceduri

35. Diagrama Pareto • este un instrument statistic practic ce pune în evidenţă importanţa diferitelor elemente ale problemei studiate, asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate. • Ea este o diagramă prin coloane, înălţimea lor reflectând frecvenţa sau impactul problemelor. • Coloanele sunt ordonate descrescător de la stânga la dreapta, după înălţime. • Categoriile reprezentate prin coloanele înalte din stânga sunt mai importante decât cele din dreapta. • Numele diagramei vine de la principiul Pareto: 80% din defecte provin de la 20% din cazuri.

36. Diagrama Pareto • este utilizată în cazul în care: - datele sunt împărţite pe categorii şi poate fi determinată frecvenţa fiecărei categorii. - frecvenţele sunt ordonate descrescător. • Pe axa verticală din stânga sunt trecute frecvenţele. • Pe axa orizontală sunt trecute categoriile în ordinea descrescătoare a frecvenţelor corespunzătoare. • Pentru fiecare categorie se ridică o coloană până în dreptul frecvenţei corespunzătoare, lăţimile coloanelor fiind egale. • Se mai calculează frecvenţele cumulate crescător relative care sunt trecute pe axa verticală din stânga şi se trasează curba acestora.

38. Diagrama Pareto Prin utilizarea diagramei Pareto s-a constatat că: • 20% din cauze conduc la 80% din defecte; • 80% din cifra de afaceri este realizată cu 20% din clienţi; • 80% din absenţele de la serviciu sunt produse de 20% din personal; • 80% din costurile noncalităţii se datoresc la 20% din tipurile de defecte. • 90% din producţia de porumb a SUA se produce pe 20% din suprafaţa agricola.

39. Diagrama Ishikawa (diagrama cauză – efect sau os de peşte) • este un instrument de analiză care ajută la identificarea, ordonarea şi afişarea posibilelor cauze ale unei probleme specifice sau ale unei caracteristici de calitate. • Ea ilustrează grafic relaţia între un rezultat şi toţi factorii ce îl influenţează. • ajută la determinarea cauzelor principale ale apariţiei unei probleme folosind o abordare structurată; • încurajează discuţiile în grup şi utilizarea cunoştiinţelor fiecăruia despre proces; • foloseşte un format ordonat, uşor de citit al relaţiei cauză-efect; • ajută la creşterea nivelului cunoaşterii în general şi a factorilor de muncă în particular, inclusiv a relaţiilor dintre ei; • identifică zonele viitoare de interes. Porneşte de la identificarea efectului ce urmează a fi studiat.

40. Diagrama Ishikawa • instrument utilizat pentru analiza şi reprezentarea grafică a relaţiilor dintre un efect dat (de exemplu, variaţiile unei caracteristici de calitate) şi cauzele sale posibile. • Această diagramă evidenţiază, prin urmare, legătura (relaţia) între cauze-factori de influenţă şi un efect – o caracteristică de calitate. • Cele mai multe cauze posibile pot fi clasificate, după importanţă, în cauze principale (majore), cauze secundare, terţiare etc. pe diferite niveluri de importanţă, astfel încât reprezentarea grafică seamănă cu scheletul unui peşte. • Cauzele variaţiei caracteristicilor de calitate sunt factorii care influenţează valorile acestor caracteristici şi care includ: materialele, maşinile (utilajele), metodele de lucru, muncitorii şi mediul (clima, microclimatul); aceste cinci categorii de cauze formează “cei 2M”. • Ramurile diagramei sunt săgeţi care indică relaţiile dintre efect şi factorii cauzali.

41. Diagrama Ishikawa • Principalele etape care se parcurg în vederea elaborării diagramei Ishikawa sunt: I. Identificarea problemei, care trebuie formulată în termeni clari şi trebuie să fie agreată de toţi membrii echipei de proiect; II. Stabilirea prin brainstorming a cauzelor principale ale problemei şi conectarea grafică, prin săgeţi, a acestora la problema identificată; III. Stabilirea cauzelor secundare ale fiecărei cauze principale şi conectarea grafică, prin săgeţi, a acestora la cauzele principale; IV. Repetarea pasului III până când se atinge gradul dorit de aprofundare a problemei; V. Analizarea şi evaluarea cauzelor şi sub-cauzelor şi adoptarea de decizii corective.