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DIFERENCIAIS COMPETITIVOS. Novas fatias de mercado. cliente. concorrente. Valor superior para o cliente. Custos relativos mais baixos. Retardar a erosão das vantagens presentes. Fontes de vantagens. É pouco conhecido como os gerentes decidem?. Como foram ganhas estas vantagens?.
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Novas fatias de mercado cliente concorrente • Valor superior para • o cliente. • Custos relativos mais • baixos Retardar a erosão das vantagens presentes Fontes de vantagens
É pouco conhecido como os gerentes decidem? Como foram ganhas estas vantagens? Quais vantagens diferenciam o negócio?
Centrado no concorrente... & Observe a concorrência !! & +
Centrado no consumidor... Mercado cliente
Riscos da simplificação... • Imagem da realidade(mercado) às vezes parcial e tendenciosa é criada. • Centrada no competidor - preocupação com custos e com atividades que podem ser comparadas diretamente com seus rivais no mercado. • Centrada no consumidor- examina a abrangência completa de escolhas competitivas à luz das necessidades do cliente.
Competências Diferenciadas/distintivas.. Superioridade Posicional: Valor superior para o cliente. Custos relativos mais baixos. Fatia de mercado / Performance de Lucro. Vantagem Competitiva...
Fontes de vantagem Habilidades superiores. Recursos superiores Vantagem Posicional Valor superior para o cliente Custos relativos mais baixos Os Elementos da Vantagem Competitiva • Resultados de • performance • Satisfação • Lealdade • lucratividade • Fatia de mercado Investimento dos lucros para sustentar as vantagem
Resultados da Performance... • Fatia de Mercado • Lucro • Satisfação do consumidor. • Lealdade- valor da escolha
Fatia de Mercado... • Perdedores X Ganhadores= Fatia de mercado que realizam. Forma simplória A competição se joga durante muitos períodos de tempo dentro de mercados em evolução
Relevância da fatia de mercado como indicador de vantagem ? • Foi ganha de maneira que os competidores terão dificuldades de imitá-la. • Refere-se a um mercado com limites relativamente estáveis. Uma fatia dominante do mercado no qual as forças competitivas estão evoluindo rapidamente oferece pequena segurança de vantagem futura.
Lucratividade • Recompensa de vantagens passadas depois que as correntes despesas necessárias para sustentar ou realçar as futuras vantagens terem sido pagas. • É improvável de ser uma completa reflexão (imagem) das vantagens correntes.
Lucratividade • Investimento nas habilidades e na base de conhecimentos são tratados como custo fixo corrente, sem consideração de sua contribuição a performance a longo prazo. • O valor futuro de um ativo depende criticamente de como ele é usado e se um fluxo de benefício pode ser protegido das forças competitivas.
Como obter as melhores melhorias com os menores custos? • Identificar as habilidades e recursos que exercem a maior ação nas vantagens de posição e performance futura • Alocação seletiva de recursos em direção a estas fontes de alta ação. • Identificar os fatores chaves de sucesso.
Habilidades Recursos Redução de custos Criam valor para o cliente Condutores de custos Condutores de diferenciação Condutores de Vantagem Posicional Que proporcionam
Condutores de Custos... Determinantes estruturais do custo de cada atividade, grande parte estão sob controle da firma. • Economia de nível ou falta de economia em cada atividade; • Aprendizado que melhora o conhecimento e os processos interdependemente de nível; • padrões de utilização de capacidade; • interconexões que estão presentes quando a maneira como uma atividade é executada afeta outra atividade.
Condutores de Diferenciação... Representam as razões subjacentes porque uma atividade é realizada de maneira única ou superior. Fontes de vantagens que residem nas habilidades ou recursos superiores quando mobilizados por uma estratégia eficaz. • Escolhas de estratégia; • Interconexões dentro da cadeia de valor; • tempo • aprendizagem; • inter-relacionamentos com outros negócios.
Transformando recursos diretamente em performance. Paradigma das estratégias de marketing Uma empresa tem uma vantagem quando sua capacidade de fornecer produtos é maior do que a demanda do mercado em consumi-lo.(Cook 1983) Teorema fundamental A participação no mercado é proporcional á participação dos esforços em marketing(Kotler 1984)
Transformando recursos diretamente em performance. • Equilíbrio • Participação no mercado • = • Investimentos em marketing • Restrições • Habilidades distintas • Baixo retorno sobre investimentos • Mix de variáveis
Transformando recursos diretamente em performance. Questionamento: Por que investir em projetos aparentemente inúteis Razões: Pioneirismo, liderança, ditar as regras do jogo, Participação de mercado !
Custo da posição de vantagem • Duração dos investimentos dependerá: • Valor percebido pelo cliente • Objetivos de lucro do negócio: • - Unidade vendida (preço) • - Volume de vendas (quantidade) • Dificuldades da concorrência • equívoco comum: • “ confundir investimento em marketing com aumento nas vendas “
Conceito integrado de Vantagem Competitiva Pontos de Superioridade MODELO DE DESEMPENHO Centrado na Concorrência • Forças e Fraquezas • Recursos • Cadeia de Valor Julgamento da gerência Cadeia de Valor da Empresa X Concorrência Índices atribuídos Empresa x Concorrência Focado no Consumidor • Critério de escolha • Benefícios Julgamento do consumidor
Conceito integrado de Vantagem Competitiva • A habilidade administrativa é evidenciada quando identifica os recursos que resultam em vantagem competitiva • Os custos das habilidades e recursos superiores devem ser computados, do contrário não devem ser considerados vantagem competitiva
Conceito integrado de Vantagem Competitiva Fontes de Vantagens Habilidades + Recursos superiores • Vantagens • Posicionais • Valor Superior • para clientes • Custo mais • baixo • Resultado da • Performance • Satisfação • Lealdade • Market Share • Lucratividade Lucro investido para sustentação da vantagem
Método para avaliar a Vantagem Competitiva Centrado no Concorrente • Habilidades e competências • Recursos relativos • Custos resultantes ÊNFASE
Método para avaliar a Vantagem Competitiva Centrado no Concorrente Avaliando FORÇAS X FRAQUEZAS -> Limitação da literatura estratégica (poucos avanços) -> Não há distinção entre aquilo que a empresa faz bem e é valorizado pelo consumidor e aquilo que ela faz bem e não é percebido.(Gerentes Sênior x Médios)
Método para avaliar a Vantagem Competitiva Centrado no Concorrente Avaliando SUPERIORIDADE ->RECURSOS X CAPACIDADE Rápida adaptação a mudanças e superar barreiras -> HABILIDADES EM MARKETING 1- Satisfação total do cliente 2- Inovação contínua 3- Compromisso estendido a toda a organização (Peters 1984)
Método para avaliar a Vantagem Competitiva Centrado no Concorrente • Indicadores de posição de vantagem: • VALUE CHAIN • CURVA DE DESEMPENHO • “Uma vantagem é obtida quando o custo cumulativo de todas as atividades é menor que o custo dos concorrentes.”
Método para avaliar a Vantagem Competitiva Centrado no Concorrente Fatores chaves de sucesso 1º ) Identificar os concorrentes 2º ) Definição dos critérios: lucratividade, crescimento, participação de mercado, criação de novos mercados 3º ) Identificar as razões para as diferenças de desempenho Ex: Sorvete “Controle de variações sazonais e economia nos custos de refrigeração e distribuição”
Método para avaliar a Vantagem Competitiva Centrado no Concorrente Identificando fatores chaves de sucesso -> Custo de Produção X Custo de Distribuição -> Fidelidade a Marca X Volume Vendas Fatores fortuitos: “ponto, escolha do momento certo (timming)”
Método para avaliar a Vantagem Competitiva Centrado no Concorrente MEDINDO O DESEMPENHO (Empresa X Concorrência) -> Participação de mercado -> Pioneirismo -> Inovação -> Liderança
Método para avaliar a Vantagem Competitiva Focado no Cliente Diferenciais de cada segmento e vantagens competitivas diferenciais ÊNFASE
EMPRESA X CONCORRENTESComparação feita pelos clientes • MODELOS DE ESCOLHA • ANÁLISES CONJUNTAS • MAPAS DE MERCADO
MODELOS DE ESCOLHA Diferentes clientes percebem diferentes atributos como geradores de compra. Um escore global de ATITUDE é obtido através da análise de performance de cada empresa nos referidos atributos percebidos.
Modelo Linear Compensatório • Uma boa performance em um atributo pode compensar um mau desempenho em um outro atributo. • Uma primeira análise gera uma matriz: • Índices de importância por atributo POR Índices de performance comparativa • A ATENÇÃO é voltada para os atributos importantes nos quais o negócio não está tendo uma boa performance