OSNOVI MENADŽMENTA

1. OSNOVI MENADŽMENTA Doc.dr.sc. Enes Huseinagić huseinagic_e@hotmail.com www.themegallery.com

2. Vrste planiranja Danas postoji više kriterija za podjelu planiranja i planova. Najčešće podjele su u pravcu kvantitativnog i kvalitativnog, kratkoročnog i dugoročnog ili racionalanog i političkog planiranja. Slijedeća faza podjele planiranja je u pravcu koji je orijentiran ka ciljevima i fokusiran prema aktivnostima, inkrementalno i neinkrementalno. U literaturi novijeg datuma artikulirana su četiri osnovna kriterija za podjelu planiranja, i to: - prema prirodi odluka; - prema vremenskom horizontu; - prema funkcionalnom području; - prema pristupima.

3. Kako je „plan“ ustvari program, nacrt, namjera, osnova, zamisao (Klaić, 1957.) njegovi osnovni elementi su: - Ciljevi – Šta do kada? - Premise – Pod kojim uvjetima? - Problem – Zašto? - Mjere – Kako? - Resursi – Čime? - Termini – Kada? - Nosioci – Ko? - Rezultati – Kakvi učinci, ishodi?Ovakav pregled osnovnih elemenata planiranja, kao i njihove kombinacije, predstavljaju osnovu u definiranju kriterija razlikovanja pojednih vrsta planova.

4. Slika ilustrira klasifikaciju planova:Svaka podjela projecira neki aspekt planiranja. Kako je planiranje složen proces, adekvatno tome i pojedine vrste planiranja se odnose na samo jedan odabran entitet jedne cjeline.

5. Planiranje prema prirodi odluka Podjela na strategijsko, operativno i taktičko planiranje je izvršena prema prirodi problema koji se rješava i planskih odluka koje proizilaze iz toga. Ova podjela, s obzirom na mjeru operacionalnosti, vremenski je neovisna, te se konkretizira na relevantnost aktivnosti pojedinih planova. Strategijsko planiranje se provodi na najvišem nivou upravljanja i njime se utvrđuju strategije za organizacije (ustanove, preduzeća,...) i određena poslovna polja. Obuhvata faktore, izvore i aktivnosti koje rezultiraju ishodom. Zbog šireg planskog horizonta i time prisutne nesigurnosti u okviru strategijskog planiranja, planiraju se samo relativno približne vrijednosti koje se operativnim planiranjem detaljiziraju.

6. Operativno planiranje se izvodi iz strategijskog planiranja. U literaturi se ponekad ovo planiranje poistovjećuje sa taktičkim, mada se ona razlikuju. Karakteristika operativnog planiranja je da je ono kratkoročno orijentirano ka rješavanju konkretnih i praktičnih problema koji se javljaju u operativnom funkcioniranju organizacije. Kao detaljnije i konkretnije u odnosu na strategijsko, provodi se na nivou poslovnih područja. Ono se tiče odluka o obezbjeđivanju resursa, normi, rasporeda rada i slično. Kvalitetno sprovedeno operativno planiranje doprinosi ostvarivanju strategijskih odluka.Taktičko planiranje je takvo planiranje gdje se zadane vrijednosti diferenciraju na pojedina funkcionalna područja i mjesta troškova: prodaja, proizvodnja, realizacija, finansiranje, itd. i provodi se na najnižem hijerarhijskom nivou planiranja. Najčešće obuhvata vremenski period od 30 dana.

7. Ako se entitetski procesi planiranja involviraju u pojedine hijerarhijske nivoe upravljanja dobiva se slijedeći prikaz:

8. Planiranje prema vremenskom horizontu S obzirom da je vrijeme jedan od najvažnijih faktora poslovanja, najčešći kriterij menadžera pri podjeli planiranja, je planiranje prema vremenskom horizontu. Vremenska dimenzija u planiranju se obično definira pojmom „planski horizont“. Planiranjem se determinira buduće stanje koje treba ostvariti u određenom vremenskom intervalu, a vjerovatnoća da će biti i ostvareno proporcionalna je sa vremenskim horizontom planiranja. Što je on kraći, vjerovatnost je veća, i obrnuto.

9. Na slici je ilustrirana je pojednostavljena verzija vremenskog slijeda, koji je vrlo važan jer menadžeru omogućava da se ono što treba učiniti, učini po tačnom redoslijedu i završi do roka koji je organizacija odredila za postizanje željenog stanja:

10. U zavisnosti od vremena razlikuju se tri tipa planiranja: - dugoročno - srednjoročno i - kratkoročno razdoblje planiranjaDugoročno planiranje se odnosi na period duži od 5 godina. S obzirom na veliku mogućnsot rizika, neizvjesnosti i mogućnosti promjena u dužem vremenskom roku (više od 5 godina), ovo planiranje ima širok horizont u sagledavanju mogućih trendova koji će uticati na poslovanje organizacije. Zbog toga se od ovog planiranja očekuje izuzetna preciznost. Planski horizont dugoročnog planiranja proteže se obično na razvoj nove generacije proizvoda u proizvodnim organizacijama, a u obrazovnim to je jedan određeni obrazovni ciklus.

11. Srednjoročno planiranje obuhvata vremenski period od 2 do 5 godina (Osmanagić-Bedenik, 2002). Ovaj period u menadžmentu se smatra srednjim rokom u kome se mogu donijeti određene odluke, preduzeti akcija i sagledati njeni efekti (Milisavljević i Todorović, 1992). Srednjoročno planiranje završava s predviđenim rokom ili početkom novog razvoja i unutar toga obuhvata rokove odlučivanja i rokove potrebne realizacije. Granica između dugoročnog i srednjeročnog planiranja je najčešće pet godina.Kratkoročno planiranje omogućava parcijalno prilagođavanje dosadašnje generacije ishoda tako da područje njegovog djelovanja ovisi o vrsti i strukturi programa učinaka. Obično se ovo planiranje odnosi na jednu godinu ili kraće. Ono treba u potpunosti da odgovara finansijskom i pravnom razdoblju (Robbins i Coulter, 2005:163).

12. Slika ilustrira hijerarhiju nivoa planiranja u odnosu na vrijeme:

13. Svaka promjena jednog plana vodi potrebnim promjenama svih odnosnih planova. Postoji bezbroj mogućnosti za oblikovanje ritma prilogođavanja planiranja. Prikladni se ritam definira u svakoj organizaciji u zavisnosti o njegovim specifičnostima. Shodno tome prikazan je slijedeći tabelarni pregled nivoa planiranja i revidirajućih procesa:

14. Planiranje prema funkcionalnom području Podjela planiranja po poslovnim funkcijama obuhvata više vrsta planiranja: planiranje marketinga, finansija, kadrova, proizvodnje, troškova, kvalitete, insvesticija, međunarodne poslovne aktivnosti, itd.

15. Planiranje prema pristupima Planiranje prema pristupima predstavlja odnos ljudi prema planiranju i cjelokupnom procesu upravljanja. Ackoff (1974.) definira četiri moguća pristupa planiranju. To su: 1. Neaktivistički – riječ je o pristupu koji bi mogao biti zadovoljavajući. Ustvari, kod ovog pristupa menadžeri su zadovoljni postojećim stanjem i ne bi gotovo ništa mijenjali. 2. Reaktivistički – riječ je o pristupu kod kojeg dolazi do izražaja orijentacija ka prošlosti. Menadžeri smatraju da su prošla rješenja uvijek sigurnija i da su se „ranije radile prave stvari“. Ni ovaj, kao ni prethodni pristup ne može garantirati uspjeh u budućnosti.

16. 3. Proaktivan pristup - orijentiranje ka budućnosti. Menadžeri ga posmatraju kao pozitivnog i prihvataju promjene. Međutim, nisu za nagle i brze promjene, već teže postepenom prilagođavanju.4. Interaktivni pristup – pojam koji se često koristi i odnosi na menadžere koji takođe pozitivno gledaju na budućnost. Međutim, za razliku od proaktivno orijentiranih, ovaj tip menadžera je za nagle i brze promjene. Oni ne prihvataju postojeće stanje i kreiraju nešto novo. Okruženje prilagođavaju organizaciji, a ne obrnuto. Smatra se da ovaj pristup daje najbolje rezultate u kombinaciji sa proaktivnim pristupom.

17. Ostali kriteriji za podjelu planiranja Planiranje je moguće podijeliti i na druge načine. Tako se može posmatrati i sa: - makro i - mikro nivoa. Značaj makro planiranja se artikulira početkom 20. stoljeća. U to vrijeme planiranje je trebalo da bude alternativa tržišnoj metodologiji privređivanja. Od tada se razvijaju pojmovi kao što su nacionalno, regionalno planiranje, planiranje privrednog rasta i razvoja itd, kao i kompatibilne naučne discipline kao što su: ekonomsko planiranje i društveno planiranje itd.

18. Drugi aspekt planiranja, mikro planiranje, se posmatra kao aktivnost ili funkcija menadžmenta koja je najprihvatljivija u neprofitabilnim organizacijama. Kao prvoj u odnosu na ostale funkcije menadžmenta (organiziranje, vođenje, kadrovsko djelovanje i kontrola), može joj se pristupiti sa različitih aspekata. Prema pogledu u budućnost moguće je razlikovati perspektivno i introspektivno planiranje. Perspektivno planiranje je ustvari planiranje unaprijed. To znači da je ovakva projekcija na planiranje, sagledavanje budućnosti i iznalaženje načina kako da se ostvari.Introspektivni pogled polazi od budućnosti, odnosno od onoga što želimo da budemo od onoga što jesmo.

19. Kao posebna vrsta planiranja u literaturi se javlja i „kontingencijsko planiranje“. Svako planiranje projecira razmišljanja unaprijed, odnosno pogled u budućnost, koja može da bude i neizvjesna. Zbog toga je neophodno identificirati više mogućih smjerova akcije za različite odluke, te je zbog toga i potrebno identificirati alternativne planove koji se mogu primijeniti u toku određenog vremena. Kontingencijskim planiranjem, organizacije unaprijed definiraju kako će reagirati u novonastalim situacijama. Ovu vrstu planiranja najčešće primjenjuju organizacije koje se susreću sa problemima i krizama. Manju štetu pretrpe one organizacije koje posjeduju kontingencijske planove.

20. Slično kontingencijskom planiranju je i „ adaptivno planiranje“ . Ovo planiranje je pokušaj obezbijeđivanja fleksibilnosti u odnosu na buduće promjene u okruženju i razvoju alternativnih scenarija. Kroz ovo planiranje organizacije nastoje da iskoriste svoje „jače strane“.

21. Proces planiranja Već 1962. godine Gilmore i Brandenburg objavljuju prvi rad koji tretira proces planiranja pod nazivom „Anatomija korporativnog planiranja“ objavljenog u stručnom časopisu Harvard Business Review. Od tada se u literaturi pojavljuju razni modeli procesa planiranja u kojima su inkorporirani mnogi pristupi formuliranju i operacionalizaciji strategije. Oni definiraju odnos između organizacije i njenog konkurentskog okruženja u sklopu glavnog plana (danas poznat kao poslovni-biznis plan) koji se sastoji od tri komponente: - ekonomske misije, - konkurentske strategije i - programa akcije.

22. Sam proces planiranja se sastoji od četiri temeljne faze: 1. Formuliranja ekonomske misije u smislu analize eksternog i internog okruženja i formuliranja odgovarajućeg seta ciljeva; 2. Formuliranja konkurentske strategije u smislu iznalaženja načina za realiziranje postavljenih ciljeva kroz harmoničnu kombinaciju proizvoda (usluge) i tržišta; 3. Specificiranja programa akcije, što uključuje traženje najefikasnijih metodologija za implementaciju formulirane strategije. Takav pogled podrazumijeva definiranje, vremensko terminiranje svih aktivnosti i događaja koji moraju doprinijeti ostvarivanju postavljenih ciljeva; 4. Faza ocjene i kontrole, gdje se sagledavaju učinci, (efekti) preduzetih akcija, promjene u elementima eksternog i internog okruženja i po potrebi definiraju pravci za modificiranje ostalih odluka.

23. Steiner (1969.) projecira još jedan klasični model procesa planiranja u svoj knjizi „Planiranje top menadžmenta“. Njegov model se sastoji iz tri osnovna dijela: 1. Premise, 2. Planiranja i 3. Implementacije i kontrole.

24. Premisa se odnosi na definiranje organizacione socio-ekonomske svrhe, utvrđivanje vrijednosti menadžementa i ocjene eksternih i internih šansi, opasnosti, problema, slabih i jakih strana, itd. Planiranje se posmatra na tri nivoa i to kao: - strategijsko planiranje, - srednjoročno programiranje i - kratkoročno planiranje i budžetiranje (Steiner, 1969.). Implementacija obuhvata definiranje organizacionih pitanja i informacionog sistema koji trebaju biti u funkciji ostvarivanja postavljenih odluka. Univerzalni model za definiranje procesa planiranja osigurava tri horizonta plana: dugi, srednji i kratki. Dugoročni plan je strategijski plan, srednjoročni plan je taktički, a kratkoročni plan je operativni. Kroz cijeli proces planiranja aktivan je sistem povratne veze i promatranja.

25. Postoji pet osnovnih koraka u procesu planiranja, što je prikazano na slici:Pet osnovnih koraka u planiranju (Dujanić, 2007:30)

26. Weihrich i Koontz, (1998.) daju nešto prošireniju metodologiju. Sl. ilustrira osam koraka u procesu planiranja:

27. Početni korak u planiranju je postojanje prilika u vanjskom okruženju organizacije, kao i unutar organizacije, a najčešće pod nazivom SWOT analiza. Da bi se ocijenili kapaciteti menadžmenta i vođenja, ljudskih resursa, opreme, tehnologije, finansijskih sredstava i komunikacije, najpraktičnije je koristiti SWOT analizu. Pomoću dobivene ocjene određuje se cilj strateškog menadžmenta. Swot analiza predstavlja „ alat “ za procjenu mogućnosti poduzeća ili institucije. Koristi se za relativno brzo utvrđivanje prednosti, nedostataka, mogućnosti i rizika koji „prijete“ poduzeću. Cilj analize je dobra preglednost nad procjenom cijele grupe. Skup prednosti i nedostataka daje sliku postojeće situacije, dok razmišljanje o mogućnostima i rizicima više usmjerava na budućnost. Ono što je pozitivno, svjesno se suočava s onim što je negativno.

28. Slika ilustrira formuliranje strategije:

29. Nakon analize se postavljaju ciljevi i to prvenstveno za cjelokupnu organizaciju, a potom za pojedine entitete organizacije. Ciljevi se postavljaju za duža i kraća razdoblja. Ciljevi glavnih odjela kontroliraju ciljeve podređenih odjela, pa prema tome i ciljevi formiraju hijerarhiju. Treći korak je utvrđivanje presudnih pretpostavki planiranja, odnosno prognoze, temeljnih politika organizacije (ustanove) i postojećih planova, upoznavanje svih koji učestvuju s tim pretpostavkama i postizanje saglasnosti. Razmatranje pretpostavki planiranja, objašnjava, da pojedinci zaduženi za planiranje treba da što potpunije razumiju i odobravaju upotrebu konzistentnih pretpostavki planiranja pa će planiranje organizacije (ustanove) biti koordinirano.

30. Četvrti korak planiranja je traženje i dijagnosticiranje alternativnih rješenja, odnosno pravaca djelovanja. Slijedeći korak je upoređivanje alternativa u svrhu postavljenih ciljeva. Šesti korak, imenovan kao izbor alternative, je ustvari usvajanje plana i to je stvarna tačka odlučivanja. Menadžeri ponekad odluče slijediti više pravaca djelovanja umjesto jednog, ako je to za njih i organizaciju povoljnije rješenje. Slijedi sačinjavanje izvedbenih planova koji su nužni da bi podržali temeljni plan organizacije. Nakon donošenja odluka i postavljanja planova završni korak je u njihovom osmišljavanju, a to je kvantifikacija u obliku proračuna. Cjelokupan proračun ustanove predstavlja ukupan iznos dohotka i troškova s ishodom, odnosno učinkom. Svaki entitet ili pojedinačni program organizacije (ustanove), može imati vlastite proračune koji se vezuju uz cjelokupni proračun. Na taj način planiranje postaje zatvoreni krug u kojem tekući rezultati pomažu da se oblikuje buduća akcija.

31. Pored analize ciljeva, definiranja logike intervencije, analize pretpostavki i rizika kao alata za učinkovito planiranje razvoja u organizacijama, najčešće se koristi „problemsko stablo“. Slika ilustrira stablo institucije:

32. Vizija Menadžment organizacija koristeći različite naučne metode, može i treba kvalitetno uspostaviti najviše nivoe planova, kao što su vizija i misija, te kroz njih zajednički s osnivačkim (vlasničkim) strukturama postaviti zajedničke strateške ciljeve pri kojima se stvara pozitivna klima u organizaciji (ustanovi, instituciji,....). Termin vizija potiče od latinske riječi „visio“ što označava viđenje, gledanje.... (Vujaklija, 1980). Vizija pretpostavlja sliku budućeg idealnog stanja s kolekcijom očekivanih ključnih vrijednosti, ponašanja, znanja, vještina i kompetencija; usaglašavanje ciljeva i zajedničko razumijevanje, zajedničko odlučivanje, zajedničko vrjednovanje. Ona u principu projecira optimizam i budi entuzijazam, daje smisao i svrhu onome što radimo. Ona uvijek sažima zajedničko dobro. Vizije predstavljaju nešto što nas čini jedinstvenim i drugačijim od drugih. Ne predstavljaju apstrakcije, već živopisne mentalne slike pogleda u budućnost.

33. Dobro definirana vizija sadrži dvije osnovne komponente: - temeljnu ideologiju i - predvidivu budućnost.

34. Temeljna ideologija definira prirodu i i dentitet organizacije (ustanove), predstavlja trajni elemenat vizije. Sastoji se od temeljnih vrijednosti i temeljnih svrha. Temeljne vrijednosti obuhvataju sistem vodećih načela i dogmi po kojima se ustanova vodi i vodič su za prihvatljive načine postizanja ciljeva i dugoročnih rezultata ustanove. Osnovna svrha predstavlja najvažniji razlog postojanja organizacije, odnosno ustanove ili doprinos društvu. Poslije definiranja ideologije poželjno je mijenjati sve što nije u skladu s njom. Predvidiva budućnost podrazumijeva predviđanje ciljeva na duži rok, najčešće preko deset godina i način njihove realizacije. Ona objašnjava budući izgled organizacije, parametre poslovanja i kakve će biti osnovne vrijednosti.

35. Viziju definiraju menadžeri samostalno ili uz pomoć svojih saradnika i uposlenika. Najčešće se vizije definiraju pomoću slijedećih metoda: - metode samoispitivanja, - metode sastavljanja „Mars grupe“ i - metode samoispitivanja uposlenih pojedinačno.

36. Samoispitivanje organizacije ima za cilj ispitivanje same sebe sve dok ne dođe do konačnog odgovora, odnosno osnovnih vrijednosti do kojih se ne smije odstupati.„Mars grupu“ pozicionira najviši menadžment (vrhovni) sastavljen od kompetentnih osoba (5 do 7 osoba) koji se dislocira na neko imaginarno i izolirano mjesto (Mars) sa zadatkom da tamo osnuju identičnu organizaciju po uzoru na onu na „Zemlji“, uz pretpostavku da su izabrane osobe one koje imaju najvjernije ili najprihvaćenije shvaćanje temeljnih vrijednosti organizacije, najviši stepen zajedničkih vrijednosti i najviši stepen stručnosti. Pojedinačnim ispitivanjem uposlenih, spoznaju se njihovi stavovi i odanost utvrđenim vrijednostima organizacije (ustanove).Ono što je najvažnije je to da svaka savremena organizacija teži da zajednički definira vizija.

37. Ono što karakterizira viziju je to da je: - projecirana ka dalekoj budućnosti, - kratka, - jasna, - snažna i zavodljiva, - opisuje stabilnu fazu, - da određuje pravac, odnosno objašnjava šta raditi i - da je može dijeliti više organizacija (organizacija, ustanova, ...).

38. Korist od vizije za organizaciju je u funkciji: - osnaživanja uposlenika (svih konzumenata), - usmjeravanja energije, - unaprjeđenja (uvećanje) standarda izvrsnosti, - egzistiranja nade u budućnosti, - predanosti poslu i - donošenja pozitivnih promjena.

39. Smatra se da dobar rukovodilac posjeduje viziju razvoja organizacije i svu svoju sposobnost usmjerava ka željenoj budućnosti. On svojim kompetencijama animira svoje uposlenike da viziju prihvate kao svoju zamisao. Vizije ne bi trebale biti formulirane kao preobimne i nezanimljive, jer uposlenike ne mogu inspirirati. Zbog toga dobro formulirana i precizna vizija učinkovito uvjerava sve konzumente da je vrijedno istu ostvariti. Smatra se da je kvalitetno osmišljena vizija početni reper mjerenja napretka u ostvarenju ciljeva koji proizilaze iz nje u jednoj ustanovi.Vizija je usko povezana sa ulogom menadžera kao lidera da uvjeri sve konzumente organizacije da prihvate rizik za intelektualnu utakmicu. To se prije svega odnosi na činjenicu da se uposlenici trebaju „mijenjati“ što je uslov za bilo koje uvođenje promjena u ustanovu.

40. Poruke Welcha pod naslovom „Artikuliraj svoju viziju“ najbolje odslikavaju (vlastitu) viziju:„Lideri inspiriraju ljude s jasnim vizijama kako seedukativni, proizvodni procesi mogu unaprijediti. Najbolji lideri ne daju gotove korak – po - korak instrutkivne priručnike. Najbolji lideri su oni koji dolaze s novim idejama i koji znaju artikulirati viziju koja inspirira druge na djelovanje.“

41. Organizacije koje nemaju postavljenu viziju za budući razvoj i nemaju volje za usmjerenim promjenama, ne mogu biti mjesto planiranoga napretka i kvalitetnoga rada. Strateški pristup menadžmentu zahtijeva dobro profiliran osjećaj za smjer i svrhu. Definiranje jasne vizije koja je inspirirajuća i koja je u stvari skup nada, snova i aspiracija, daje sliku u budućnosti kako bi npr. „Reformirana organizacija“ u budućnosti bila kreirana i na kraju kako bi egzistirala. Vizija organizacije zahtijeva kompetentnog menadžera (rukovodioca) od kojeg se očekuje da zna anticipirati budućnost i formulirati viziju razvoja, a sve u interesu unaprjeđenja procesa proizvodnje ili.... Njegovu viziju bi trebala prihvatiti većina konzumenata organizacije.

42. Nisu svi ljudi sposobni anticipirati budućnost, jer za to treba imati i dara (intuicija) i naravno, kompetencija. Smatra se da „gradnja“ vizije zauzima posebno mjesto u obrazovnom menadžmentu. Beare (1993.) smatra da termin vizija ne opisuje novi fenomen u menadžmentu i vođenju. Kod izvanrednih lidera Beare vidi upotrebu vizije tako što: - Izvanredni lideri imaju viziju za svoju organizaciju; - Svi članovi organizacije moraju komunicirati o viziji da se osigura privrženost; - Komunikacija o viziji zahtijeva smislenu komunikaciju.

43. Upute za kreiranje vizije Beare vidi kroz slijedeće: - Vizija lidera sadrži mentalnu sliku mogućeg i poželjnog budućeg stanja institucije. - Vizija će definirati liderovu vlastitu projekciju što konstituira izvrsnost u instituciji. - Vizija lidera uključuje mentalnu sliku mogućeg i poželjnog stanja za širu scenu i društvo uopće. - Vizija lidera uključuje mentalnu sliku mogućeg i poželjnog procesa promjene pomoću koje će anticipirano buduće stanje biti ostvareno. - Vizija pojedine organizacije i svaki njen entitet odražava različite pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja o dimenzijama kao što su ljudski rod, svrha rada,uloge porodice, vjerskih institucija, pristupi poučavanju i učenju, pristupi menadžmentu promjena itd.

44. Foreman (1998.) naglašava da razvoj vizije nije jednostavan: „Vizije se ne mogu nametnuti ili narediti odozgo. Kod gradnje vizije treba uključiti sve interese i aspiracije svih konzumenata sistema jer problem koji se pojavljuje je u okviru ličnih snova koji animiraju i bude entuzijazam kod drugih koji podržavaju i one koji imaju svoje potrebe i vrijednosti. Za mnoge ovo nije prirodna uloga“ (Foreman, 1998. u Vidović 2009:26). Zajednički stav svih autora koji tretiraju ovu problematiku je u tome da je odgovornost za gradnju zajedničke vizije najčešće na rukovodiocu (direktoru, menadžeru,.....).

45. Tipovi planova Imajući u vidu činjenicu da plan obuhvata bilo koji pravac buduće akcije, može se uočiti da postoje razne vrste planova. Oni se ovdje klasificiraju kao: - svrhe ili misije, - ciljevi, - strategije, - politike, - procedure, - pravila, - programi i - proračuni (Weihrich i Koontz, 1998:122).

46. Misija Termin misija potiče od latinske riječi mittere“ što znači poslati, slati, „misio“ slanje, poslanje (Vujalija, 1980). U menadžmentu termin misija ili svrha označava funkciju ili zadatak organizacije po kojem se ona razlikuje od ostalih organizacija. U provrednoj sferi misija podrazumijeva svrhu rada i funkciju postojanja organizacije, povjereni zadatak organizaciji od osnivača (društva, vlasnika,..), njezine vrijednosti, kultura, etos, karakter, smjer u kojem se institucija razvija. Misije određuju ciljeve u prostoru i vremenu. Dobro definirana misija je osnova za izvođenje ciljeva i ostalih planova prema hijerarhiji. Misija se sastoji od: - svrhe, - strategije, - standarda ponašanja i - vrijednosti.

47. Na slici je ilustriran najčešće prezentiran model vizije nazvan po samom autoru Ashridgeu:

48. Vremenom, zbog promjenjivog okruženja, misija organizacije (preduzeća,...) koja je na početku bila relativno jasna, postaje nejasna i neprimjerena. Iz tog razloga menadžment mora često preispitivati misiju. Kvalitetna misija je kratka i koncizna i obuhvata sve dimenzije interesa. Ovako dimenzionirana misija projecira šta treba i šta ne treba raditi. Ona pokazuje smjer u kojem seorganizacija razvija i tako stvara entuzijazam za budući razvoj. Sadržajno definira sveukupne ciljeve i filozofiju organizacije. U nekim slučajevima se filozofija i vrijednosti formuliraju posebnom izjavom. U većini slučajeva misija organizacije je kratka izjava koja se lako pamti. Kao jednim od osnovnih menadžerskih pojmova, misijom posebno akcentiramo vrijednosti koje organizacija njeguje. Everard i Morris (1990.) misiju smatraju fundamentalnom: „Ona je početna tačka u definiranju razloga postojanja organizacije. Zašto ona postoji?.....“.

49. Kvalitetno formulirana misija bi trebala: - Da karakterizira organizaciju u svojoj lokalnoj zajednici, ........; - Da daje osjećaj smjera i svrhe; - Da služi kao kriterij kod donošenja razvojne politike; - Da izgrađuje kulturu organizacije (preduzeća,...); - Da generira konzistenciju djelovanja; - Da identificira učesnike; - Da služi za motiviranje i izazov (West-Burnham, 1992).

50. Ciljevi organizacije Svaka organizacija mora imati jedan ili više ciljeva kojima teži. Većina autora ima zajednički stav u tvrdnji da je organizacija sredstvo za postizanje ciljeva. Proces menadžmenta počinje definiranjem svrhe i ciljeva organizacije, pa je nužnost precizno definirati pojam cilja. Definiranje određenog izabranog cilja je izbor između više različitih mogućih ciljeva. Kao i svaka druga odluka, tako i ova može biti improvizirana ili provedena prema inoviranom procesu planiranja: analiza postojećeg stanja, analiza mogućih ostvarivih alternativnih ciljeva, te odluka za konkretan cilj ili skup ciljeva.