OSNOVI MENADŽMENTA

1. OSNOVI MENADŽMENTA Doc.dr.sc. Enes Huseinagić huseinagic_e@hotmail.com www.themegallery.com

2. Participativni model vođenja Jedan od novijih pristupa situacijskog vođenja je participativni model vođenja (Možina, 2002.). Ovaj model vođenja određuje pravila koja podređenima omogućavaju učestvovanje u procesu odlučivanja u različitim situacijama. Svoj način vođenja vođa mora da prilagodi strukturi grupe. Da bi vođa došao do najdjelotvornije odluke, mora „proučiti“ situaciju i u skladu s njom, odrediti jedan od pet načina odlučivanja. Načini i opredjeljenja odlučivanja prikazani su u tabeli: A = autokrastki; K = konsultativni; T = timski.

3. Model naglašava da djelotvornost odlučivanja zavisi od kvaliteta odluke i prihvatljivosti odluke članova grupe, tima ili podređenih. Vođa na raspolaganju ima dva autokratska načina, A1 i A2, dva konsultativna, K1 i K2 i jedan timski način T.

4. Upotreba modela „teče“ po slijedećem postupku: Vođa počinje prvi s lijeve strane i najprije definira problem. Zatim se pita: „Koliko je bitna ta odluka za kvalitet rada (PK)“? Ako je odgovor jako ili malo, s tim određenjem je put ka slijedećem stepenu (PČ) pri kojem se vođa pita: „Koliko je bitno da u odlučivanje uvedemo podređene“? Odgovor više ili manje vodi ka slijedećem pitanju itd, dok se ne upotrijebe svih osam pitanja i dok se ne dođe do odgovarajućeg, prikladnog načina odlučivanja pri vođenju podređenih. Participativni model vođenja omogućava dobar postupak određivanja vrste i nivoa participacije podređenih kod odlučivanja. Mnogi istraživači naglašavaju, da vođe upotrebljavaju participaciju ako je važna za kvalitet odlučivanja i za „pridobivanje“ podređenih u odlučivanju.

5. Prema Yuklu (2008:82) participativno vođenje može imati različite oblike. Uključivanje drugih ljudi u odlučivanje može se provesti različitim postupcima. Veliki broj teoretičara vođenja predlagao je različite taksonomije postupaka odlučivanja, pri čemu ne postoji slaganje o optimalnom broju postupaka odlučivanja ili najboljem načinu njihovog definiranja (Haller i Yukl 1969, Vroom i Yetton, 1973, Zannenbaum i Schmidt, 1958). Ono što je zajedničko kod većine teoretičara su četiri logična postupka odlučivanja: 1. autokratsko – vođa sam odlučuje, ne tražeći mišljenje ili prijedloge potčinjenih, potčinjeni nemaju nikakvog uticaja na odluku, nema participacije;

6. 2. konsultovanje – vođa razgovara sa potčinjenim o njihovim idejama, ali nakon što je pažljivo razmotrio njihove prijedloge i interese, sam donosi odluku. 3. zajedničko – vođa zajedno sa podređenim raspravlja o problemu i donosi odluku. Vođa nema više uticaja na promjenu konačne odluke od bilo kojeg učesnika. delegiranje (moći, odgovornosti....) – vođa pojedincu ili grupi nudi vlast i odgovornost za 4. donošenje odluka, pri čemu obično određuje granice unutar kojih mora biti rješenje ili izbor. Za provođenje konačne odluke može se tražiti odobrenje vođe ali i ne mora. Ova četiri postupka donošenja odluka mogu se poredati uzduž kontinuma koji ide od slabog uticaja na druge ljude do snažnog uticaja.

7. Postupke donošenja odluka ilustrira slika:Participativno vođenje nudi niz prednosti, ali pri njihovoj realizaciji zavisi, ko su učesnici i koliko uticaja imaju. Prednosti ovog pristupa uključuju bolji „kvalitet“ odluka, njihovo prihvatanje od strane učesnika, više zadovoljstva u procesu odlučivanja i većem razvoju sposobnosti odlučivanja (Yukl, 2008:84).

8. Transformacijsko i transakcijsko vođenje J. MacGregor Burns je prvi pokušao objasniti transformacijsko vođenje još 1978. godine. Po njemu je transformacijsko vođenje predstavljalo proces putem kojeg se vođa kao pojedinac, angažira sa ostalima i sačinjava vezu koja povećava nivo motivacije i morala, kako kod vođe tako i kod podređenih. Ovakav tip vođe je pažljiv i predusretljiv prema potrebama i motivima (Lipičnik, 1998.). Možina (2002.) navodi da je transformacijsko vođenje podsticanje podređenih ka idealima i moralnim vrijednostima, koje bi ih nadahnjivale za rješavanje problema u radu. Bryman (1997.) ističe da je transformacijsko vođenje proces koji mijenja (transformira) pojedinca. Povezan je sa vrijednostima, etikom, standardima i dugoročnim ciljevima. Transformacijsko vodstvo procjenjuje motive sljedbenika, zadovoljava njihove potrebe i tretira ih u potpunosti kao ljudska bića. Ovakav proces sintetizira vizionarsko i harizmatičko vodstsvo.

9. Proširenu verziju transformacijskog vođenja dao je Bass, sredinom osamdesetih. Naime, on se više posvetio potrebama sljedbenika nego potrebama lidera. Smatrao je da bi transformacijsko vođenje moglo da se odnosi na situacije u kojima rezultati nisu pozitivni (Bass, 1985). Bass, kao i Yukl (u Northouse, 2001:147) ističe, da ovakvo vođenje motivira podređene da postignu i učine više i to: - kroz razvijanje nivoa svijesti podređenih o važnosti i vrijednosti specifičnih i idealiziranih ciljeva; - omogućavanjem podređenima da prevaziđu svoj vlastiti interes radi tima ili pak organizacije; - poticanjem podređenih, sljedbenika, da se „okrenu“ potrebama višeg nivoa.Transformacijsko vođenje je blisko sa predstavljanjem i razvojem podređenih do njihovog punog potencijala (Northouse, 2001.).

10. Po Možini (2002.) transformacijsko vođenje djeluje na osnovu: - harizme – idealizirani uticaj, - inspiracije - inspirativna motivacija, - intelektualne stimulacije i - individualnog poštivanja. Faktor harizme ili idealiziranog uticaja opisuje vođu kroz ponašanje, i to kao uzore podređenima. Podređeni se identificiraju sa svojim vođama, odnosno pokušavaju da se „ugledaju“ na njih. Ovakve vođe obično imaju izrazito visoke standarde moralnog i etičnog ponašanja i sa sigurnošću se može očekivati efikasno vođenje. Potrebno je naglasiti da ih podređeni poštuju, te da imaju veliko povjerenje u njih. Oni podređenima definiraju viziju i osjećaj misije (Tomlinson, 2004.).

11. Faktor inspiracije ili inspirativne motivacije predstavlja vođu koji od podređenih očekuje velike ishode, inspirirajući ih kroz motivaciju da napreduju i dijele viziju čitave organizacije. U praksi, vođe koriste simbole i emocionalne molbe, da bi fokusirali napore podređenih da postignu više nego što bi inače postigli pri vlastitom interesu. Ovakav vid vodstva karakteriše „timski duh“. Faktor intelektualne stimulacije uključuje vodstvo koje usmjerava podređene ka kreativnošću i otvorenošću za inovacije, te da artikuliraju vlastite vrijednosti i vjerovanja kao i kod vođe, odnosno organizacije. Ovaj tip vodstva podržava podređene, sljedbenike, da iskušaju nove pristupe i razviju inovativne načine, kao i da se suoče sa organizacijskim problemima, činjenicama i dr. (Northouse, 2001.).

12. Bass i Stogdill's navode da intelektualno stimulirane vođe svojim podređenim prikazuju nove načine analiziranja problema kao i predviđanje eventualnih teškoća i mogućnost rješavanja. Akcenat stavljaju na racionalna rješenja (Bass & Stogdill's, 1990.). Individualno poštivanje kao faktor, tipičan je za vođe koji razvijaju klimu podrške i pažljivo „osluškuju“ potrebe podređenih. Ustvari, vođe se ponašaju kao savjetnici i treneri i pokušavaju individualcima potaknuti potpunu aktivnost (Northouse, 2001). Transformacijsko vođenje podstiče podređene da daju od sebe više nego što oni to stvarno mogu i što se od njih obično i očekuje. Oni bivaju motivirani da predodrede svoje vlastite interese za dobrobit grupe ili organizacije (Bass, 1990).

13. Transakcijsko i transformacijsko vođenje Bass opisuje kao jedan, a ne kao uzajmno nezavisne kontinuume (Bass, 1990). Možina navodi da je „transakcijsko vođenje dogovaranje između vođe i uposlenika o materijalnim, kadrovskim, socijalnim i drugim pogodnostima koje uposlenik uživa ako dobro radi, odnosno ako radi u skladu sa dogovorom“ (Možina, 2002). Prema Hollenderu, u transakcijskoj teoriji, rukovođenje se posmatra kao proces socijalnog uticaja, a vođenje kao proces socijalne interakcije u kome dvije ili više osoba utiču jedna na drugu da bi ostvarile zajednički cilj. Dalje, prema Hollenderu, vođenje je „proces dvosmjernog uticaja“ koji se izgrađuje tokom vremena i uključuje transakcije (razmjenu), u kojima vođa obezbjeđuje uvjete za realizaciju grupnih ciljeva i time otvara mogućnost uticaja na podređene (Yukl, 2006).

14. Transakcijski vođa djeluje na osnovu: - nagrađivanja, - vođenja sa izuzetkom – aktivno, - vođenja sa izuzetkom – pasivno i - vođenja odriješenih ruku – laissez-faire. Ono što je karakteristično za ovaj vid vodstva je što vođa ne individualizira potrebe podređenih i ne fokusira se na njihov lični razvoj. Najčešće razmjenjuje stvari od vrijednosti sa podređenim kako bi unaprijedio svoje i namjere podređenih (Kuhnet u Northouse, 2001). Ovakve vođe su uticajne, jer je u interesu podređenih da rade ono što vođa od njih traži (Kuhnet i Lewis, u Northouse, 2001.).Transakcijski faktor nagrađivanja se označava kao uvjetna nagrada. Odnosi se na proces razmjene vođe i podređenog, gdje je trud i napor podređenog kompenziran posebnom nagradom.

15. Faktor pod nazivom „vođenje sa izuzetkom“ posjeduje dvije forme; aktivnu i pasivnu. Vođa koji koristi aktivnu formu vođenja sa izuzetkom, podređene posmatra „izbliza“ radi pogrešaka i kršenja zakona i pravila, i poduzima korektivne akcije. Tada vođa ima svojstva supervizora.Vođe koje koriste pasivnu intervenciju reagiraju samo onda kada se pojave problemi i najčešće negativno ocjenjuju rad podređenih, a da pri tome uopšte s njima i ne razgovaraju (Northose, 2001).Vodstvo koje se nalazi na krajnjoj desnoj strani transakcijsko – transformacijskog kontinuuma je „odsustvo vodstva“. Izraz „laissez-faire“ lider označava pristup „ruke dole, neka stvari same teku“ objašnjava da vođa napušta odgovornost, odugovlači odluke, ne daje naknadu i ne pomaže podređenima da zadovolje svoje potrebe. Ovdje nema nikakve saradnje između vođe i podređenih, niti se ona pokušava inicirati.

16. Faktor pod nazivom „vođenje sa izuzetkom“ posjeduje dvije forme; aktivnu i pasivnu. Vođa koji koristi aktivnu formu vođenja sa izuzetkom, podređene posmatra „izbliza“ radi pogrešaka i kršenja zakona i pravila, i poduzima korektivne akcije. Tada vođa ima svojstva supervizora.Vođe koje koriste pasivnu intervenciju reagiraju samo onda kada se pojave problemi i najčešće negativno ocjenjuju rad podređenih, a da pri tome uopšte s njima i ne razgovaraju (Northose, 2001).Vodstvo koje se nalazi na krajnjoj desnoj strani transakcijsko – transformacijskog kontinuuma je „odsustvo vodstva“. Izraz „laissez-faire“ lider označava pristup „ruke dole, neka stvari same teku“ objašnjava da vođa napušta odgovornost, odugovlači odluke, ne daje naknadu i ne pomaže podređenima da zadovolje svoje potrebe. Ovdje nema nikakve saradnje između vođe i podređenih, niti se ona pokušava inicirati.

17. Atribuciona teorija vođenja Atribuciona teorija vođenja je nastala šezdesetih godina pod uticajem Hajdera. Njegove postavke u interpersonalnim odnosima, po kojima svaki čovjek ima izraženu potrebu da objasni socijalne događaje i aktivnosti, pri čemu preuzima ulogu naivnog psihologa, stvara polazno stanovište atribucione teorije. U nastojanju da objasne, kontroliraju i anticipiraju događaje u kojima su sami učesnici ili koji ih okružuju, ljudi vrše „naivnu analizu akcija“. Kada analizira neki postupak, čovjek nastoji da utvrdi prirodu uzroka tog postupka. To znači da utvrđuje, da li je uzrok u samom čovjeku ili se može pripisati uticaju sredine. Prema tome, na osnovu ovih analiza, može se govoriti o personalnoj i nepersonalnoj uzročnosti.

18. Motivacija i motivatori Jedan od glavnih ciljeva teorije i prakse menadžmenta jeste objašnjavanje, razumijevanje, usmjeravanje i predviđanje ljudskog ponašanja. Ako su motivi pokretači ljudskog ponašanja i aktivnosti, onda je logično zbog čega izučavanje procesa motivacije pobuđuje interesiranje psihologa, pedagoga, menadžera.... Mnogobrojna istraživanja su pokazala da je motivacija složen fenomen i da se prožima sa raznim osobinama ličnosti. Ispitivanja su otkrila povezanost između motivacije i percepcije, motivacije i uspješnosti mišljenja i rješavanja problema. Ljudski motivi se zasnivaju na potrebama, kako svjesnim tako i nesvjesnim. Ove potrebe variraju u vremenu i prostoru. Motivacija je općenit pojam koji se odnosi na skup nagona, zahtijeva, potreba, želja i sličnih osjećaja. Motiviranje znači, da vođe „čine“ sve ono za što se nadaju da će zadovoljiti nagone i zahtjeve podređenih, te ih potaknuti da se ponašaju na zadovoljavajući način.

19. Motiviranje (motivacija) uposlenika je veoma važno područje djelovanja vođe u svim organizacijama, profitnim i neprofitnim. Sa aspketa menadžera, vođe, motiviranje se može definirati kao aktivnost koja je usmjerena na stvaranje pretpostavki da se „pokrene“ osoblje (uposlenici), te da djeluje u željenom pravcu. Preciznije, motiviranje je aktivnost putem koje vođe utiču na uposlene da se angažiraju u maksimalno mogućoj mjeri u ostvarivanju vizije organizacije (Vecchio, 2000.). Berdwell i Holden na motiviranje uposlenih gledaju kao na izuzetno složenu aktivnost, odnosno proces.

20. Da bi u tome uspjeli, vođe moraju: - poznavati prirodu, ulogu i značaj motivacije; - imati adekvatna znanja (teorijska i praktična) o motivaciji kao fenomenu, procesu i njenim posljedicama; - primjenjivati adekvatne motivatore; - biti egzemplar uposlenim u organizaciji, sa puno entuzijazma, požrtvovanosti i vjerom u uspjeh bez ograničenja; - procjenjivati efekte motiviranja; - uspostaviti učinkovit feedback (Beardwell i Holden, 2001.). Weihrich i Koontz (1998.) put od potreba do zadovoljstva prikazuju slikom:

21. Razlika između motivacije i zadovoljstva je tome, što se motivacija odnosi na napor za zadovoljavanjem želja ili ciljeva, dok se zadovoljstvo odnosi na ono što osjećamo zbog ispunjenja želje. Motivacija implicira „žudnju“ za rezultatom, dok je zadovoljstvo posljedica tog rezultata. Na motivaciju utiču brojni faktori, naročito vremenska dimenzija djelovanja vođe. To podrazumijeva da sve aktivnosti, odnosno postupci koji su neophodni za učinkovito motiviranje uposlenih, trebaju da budu obavljeni u skladu sa definiranom dinamikom obavljanja što uključuje i adekvatno situaciono uvažavanje svih motivacionih karakteristika. Porter i Miles (u Dujanić, 2007.) naglašavaju slijedeće grupe karakteristika motivacije: - Individualne karakteristike ličnosti; - Organizacione karakteristike i - Karakteristike posla.

22. Karakteristike motivacije su prikazane na slici:

23. Individualne karakteristike predstavljaju one potrebe, vrijednosti i stavove koje posjeduju pojedinci. One se razlikuju od osobe do osobe. U individualne karakteristike ličnosti spadaju percepcije, očekivanja, vrijednosti, stavovi, potrebe, aspiracije, preferencije, demografske i socijalne osobine. Najznačajnije karakteristike posla su atributi i vještine koje posao zahtijeva, kompleksnost, zahtjevnost, raznolikost, zanimljivost, autonomija u njegovom obavljanju, razni stimulansi i nagrade za obavljanje posla, feedback o rezultatima..... Organizacijske karakteristike predstavljaju pravila, procedure, personalnu politiku, organizacijsku kulturu i klimu, praksu menadžmenta i sistem nagrađivanja kojima se doprinosi efikasnosti organizacije.

24. Pristupi u istraživanju motivacije U istraživanju motivacije pristupalo se sa različitih aspekata. Najčešće su artikulirani slijedeći pristupi: - Tradicionalni pristup motivaciji; - Pristup ljudskim odnosima; - Pristup ljudskim resursima i - Savremeni pristup motivaciji (Lussier, 1996.). Tradicionalni pristup motivaciji promovira tezu da su uposlenici „homo-ekonomikusi“, odnosno osobe čiji je radni angažman ili njihovo ponašanje, vezano za zadovoljavanje materijalnih potreba. Promotori ovakvog pristupa, uposlenike posmatraju kao osobe koje su spremne da rade i najzahtjevnije poslove kako bi dobili veće novčane naknade (plaće), ili osobe kojima je dominantno zadovoljavanje materijalnih, odnosno ekonomskih potreba.

25. Savremeni pristup motivaciji polazi od stanovišta da je motivacija veoma složen fenomen. On je karakterističan po usko aspektiranom tretmanu motivacije koji ima za temelj holističko istraživanje, objašnjavanje i rješavanje problema motivacije uposlenih. Savremeni pristup motivaciji generirao je brojne teorije motivacije koje se mogu podijeliti na: - Sadržajne teorije motivacije, - Procesne teorije motivacije i - Teorija pojačavanja (potkrepljenja).

26. Klasična teorija motivacije Klasična teorija motivacije (u literaturi nazvana materijalna motivacija) vezuje se za probleme početne industralizacije, a prvi je artikulirao Frederik Tejlor (Frederick W. Taylor). Njen osnovni cilj, povećanje produktivnosti rada, usmjeren je ka povećanju profita kroz usavršavanje efikasnosti organizacije rada. Koncept motivacije uposlenika (radnika), kao osnovne poluge ostvarivanja povećane produktivnosti, je jednostavan, gotovo vulganiziran. Sveden je na direktnu vezu između „poštenog dnevnog rada“ i „poštene dnevne nadnice“. Uposlenik je motiviran, isključivo, povećanom novčanom naknadom, plaćom, a vlasnik sredstava za proizvodnju povećanim profitom. Iz nužne veze ova dva parametra, proizilazi zaključak da postoji zajednički interes između poslodavca i uposlenika, kao i njihov zajednički motivator.

27. Teorija ljudskih odnosa Hotorn eksperimenti (Howthorne studies) su pokazali, da materijalni faktori nisu jedini faktori koji motiviraju, odnosno artikuliraju određeno ponašanje (povećanje radnog učinka). Takođe i efekti bihevioralnih faktora utiču na motivaciju uposlenika (saradnika ili radnika) i shodno tome, na povećanje njihove produktivnosti (Gallagher i sar. 1997:476). Ovi eksperimenti su istovremeno omogućili spoznaju da su neekonomski, odnosno socijalni faktori izuzetno bitni i često važniji od materijalnih, naročito u motivaciji za određeno ponašanje pojedinaca. Rezultati istraživanja Diksona (Dickson), Rotlisbergera (Rotlisberger) i Meja (May) pokazali su, da socijalni aspekti ponašanja uposlenih imaju uticaja na motivaciju. Kao rezultat toga nastala je teorija motivacije u literaturi poznata kao teorija ljudskih odnosa.

28. Osnovu ove teorije čine stavovi koji definiraju ulogu, značaj i uticaj nematerijalnih faktora na motivaciju uposlenih. Ovi stavovi su i danas teorijski i praktično aktuelni. U obzir su uzete slijedeće dimenzije: - demokratski stil menadžmenta, - ponašanje grupe, - neformalna komunikacija, - informiranje uposlenih o ciljevima i metodologiji njihove realizacije i - participacija u donošenju odluka.

29. Teorija ljudskih resursa Teorija ljudskih resursa je nastala kao rezultat istraživanja uloge i značaja ljudi kao resursa organizacionih sistema. Bernard i sar. su u svojim istraživanjima postavili tezu da su ljudi, odnosno uposleni, najznačajniji resurs svake organizacije. Teorija ljudskih resursa je skup stavova i principa koji promoviraju fundamentalnu ulogu ljudi u realizaciji ciljeva organizacije. U toj dimenziji naročito su interesantni pogledi na: - potrebu da nosioci odgovornosti u organizacijama bolje poznaju prirodu ljudi i njihovo ponašanje, - ulogu grupa i grupnog rada, odnosno ponašanja, - značaj grupnog odlučivanja na principima participacije, - odgovornost svih uposlenih, - prirodu interpersonalnih i intergrupnih konflikata i načina njihovog rješavanja, - pozitivne aspekte neformalnih odnosa, odnosno neformalne organizacije.

30. Teorija X i Teorija Y McGregor (Douglas McGreggor) je najupečatljiviji predstavnik tradicionalnih postavki o ljudskoj prirodi. Razvio je Teoriju X i Teoriju Y, kao dvije različite filozofije upravljanja. Za svaku od njih navodi postavke po kojima se ljudi ponašaju. Prema postavkama Teorije X, ljudi imaju nesklonost radu i žele ga izbjeći, pri čemu ih vođe kontroliraju, usmjeravaju, ubjeđuju, nagrađuju ili kažnjavaju kako bi ih “natjerali“ da rade i postižu ciljeve organizacije. Uposleni imaju malo ambicija, ne vole odgovornost i protive se promjenama. Nasuprot tome, prema Teoriji Y ljudi shvaćaju rad kao prirodan odabir i ne žele ga izbjeći. Teoriju X, Teoriju Y i Dimenziju Z (efikasnost) ilustrira slijedeća slika:

32. Uposleni ne odbijaju posao, kreativni su u rješavanju problema i postizanju ciljeva organizacije. Oni su spremni i da prihvate odgovornost, posvećuju se ciljevima organizacije, usmjeravaju svoje napore i imaju motiv za profesionalni razvoj. Dok Teorija X predstavlja klasični pristup problemu motivacije, Teorija Y se nudi kao poželjni pristup (McGreggor, 1960).

33. Teorije motivacije zasnovane na savremenim pristupima istraživanju motivacije U literaturi postoje dvije grupe teorija motivacije, a to su: - sadržajne i - procesne teorije.

34. Sadržajne teorije motivacije Sadržajne teorije motivacije (teorije ljudskih potreba) su orijentirane na definiranje varijabli koje direktno utiču na ponašanje ljudi, naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Najznačajnije sadržajne teorije motivacije su: - Teorija hijerarhije potreba – Maslovljeva hijerahija potreba, - Teorija motivacije postignuća – McClelland, - Dvofaktorska teorija motivacije – Herzbergova teorija, - Teorija trostepene hijerarhije potreba i - Teorija motivacije uloga – Minerova teorija.

35. Teorija hijerahije potreba Teoriju hijerarhije potreba (Theory Hierarchy of Needs) formulirao je Abraham Maslov (Abraham Maslow). Kao jedna od najčešće korištenih teorija u praksi, ona je efikasan instrument motivacije svih uposlenih. Za Maslova su karakteristične dvije polazne dimenzije: prva, postojanje struktura osnovnih potreba koje su univerzalnog karaktera, odnosno koje su relevantne za svaku osobu, i drugo, da svakog čovjeka treba posmatrati kao pojedinca integriranog u organizaciju, a koji ima određene potrebe, želje i ciljeve. Zbog svega navedenog, Maslov kod istraživanja motivacije uposlenih teži ka tome da se motivacija prije svega, posmatra sa aspekta potreba, želja i ciljeva uposlenika u nekoj organizacionoj sredini, uvažavajući njihovu strukturu i prioritete njihovog zadovoljavanja.

36. Na osnovu svojih istraživanja i iskustava u radu sa pacijentima i radnicima, on je definirao pet kategorija potreba: - fiziološke potrebe ili potrebe ljudskog organizma - sigurnosne potrebe ili potrebe zaštite - socijalne potrebe (potrebe za pripadanjem) - potrebe za poštovanjem ili psihološke potrebe i - potrebe za samoostvarenjem (samoaktualizacijom).

37. Maslovljeva hijerarhija potreba ilustrativno je prikazana na slici:

38. Fiziološke potrebe (Physiological Needs) ili potrebe ljudskog organizma, vezane su za obezbjeđenje fizičkog opstanka ljudi, a podrazumijevaju potrebe za hranom, vodom, krovom nad glavom kao i druge tjelesne potrebe. Tek kada zadovolje ove potrebe (osnovne ili nižeg ranga), ljudi teže ka zadovoljavanju „viših“ potreba. Nezadovoljene fiziološke potrebe potiskuju sve ostale. Sigurnosne potrebe (Security Needs) ili potrebe zaštite, obuhvataju potrebe za sigurnošću, stabilnošću, odsustvo prijetnje, patnje, bolesti,... Zadovoljavanje ovih potreba omogućava se obezbjeđivanjem stalnog uposlenja, bezbjednih radnih uvjeta i precizno definiranih pravila. I ove potrebe Maslov je definirao kao potrebe (motive) nižeg reda.

39. Socijalne potrebe (potrebe za pripadanjem) su potrebe za prijateljstvom, ljubavi, pripadanjem. To su potrebe koje pojedinac ima kao član porodice ili organizacije u kojoj radi. Kao član organizacije, svaki čovjek kao socijalno biće, ima potrebu za druženjem, pripadanja radnoj grupi odnosno timu, i potrebu da razvija prijateljske odnose sa članovima grupe. Potrebe za poštovanjem (Esteem Needs) ili psihološke potrebe, su potrebe za samopoštovanjem i poštovanjem od strane drugih. Prema Maslovu, potrebe za poštovanjem obuhvataju želje ljudi da budu i pokažu se sposobnim, nezavisnim i priznatim. Neispunjavanjem ovih potreba kod ljudi se razvija osjećaj inferiornosti, slabosti i bespomoćnosti.

40. Potrebu za samoostvarenjem (samoaktualizacijom) - (Self-Actualization Needs) ima svaki čovjek. Riječ je o potrebi za ličnim razvojem i realizacijom punog ličnog potencijala. Svako želi „da bude ono što može da bude“ kako bi mogao da konačno „živi u miru sa samim sobom“ (Maslow, 1983). Maslovljevu teoriju potreba sačinjavaju i brojne druge konstatacije, tvrdnje i preporuke. Među njima posebnu teorijsku i praktičnu vrijednost imaju slijedeći stavovi: - da se nijedna potreba ili želja ne može posmatrati izolirano, odnosno svaka potreba je vezana za stanje zadovoljavanja drugih potreba, - da je želja da za zadovoljavanjem neke potreba, najčešće uslovljena prethodnim zadovoljenjem neke druge, „bitnije“ potrebe,

41. - da individualno ponašanje motivira potrebu koja je u datom trenutku najvažnija, - da je proces zadovoljavanja potrebe istovremeno i proces smanjenja aktuelne važnosti te potrebe i istovremnog povećanja važnosti i aktiviranja slijedeće potrebe, odnosno potrebe višeg ranga ili tačnije prioriteta zadovoljavanja, - da hijerarhija potreba nije ista kod svih osoba i zavisi od situacije u kojima se nalaze te osobe, - da se uposleni ne mogu uvijek motivirati na isti način, već je potrebno konstatno pronalaziti i primjenjivati nove metode motiviranja i pratiti relevantne efekte, - da vođe trebaju posvetiti više pažnje kontinuiranom razvoju uposlenih, a ne samo zadovoljavanju potreba nižeg ranga, - da uspješno motiviranje uposlenih pretpostavlja permanentno praćenje kao i poštovanje potreba kroz njihovu preferenciju.

42. Najveći nedostatak Maslovljeve teorije motivacije u poređenju sa ranijim postavkama, je dokazivanje postojanja stvarnih, psiholoških i operacionalnih razlika između „viših“ ili „nižih“ potreba. Potrebe su na osnovu načela relativne moći instalirane u jasnu hijerarhiju. One su postavljene po redosljedu, od nižih fizioloških, do najviših idiosinkratičkih potreba. Poredak u hijerarhiji ne označava samo izbor ili preferenciju, već ima i dublje značenje. Potrebe višeg reda (ranga), se filogenetski (evolucijom) i ontogenetski, javljaju i razvijaju znatno kasnije. Potrebe višeg reda su svojstvene ljudima na višem stadijumu zrelosti. Potrebe nižeg ranga nastaju prilikom rođenja, ili čak u prenatalnoj fazi. One su vezane za egzistencijalni opstanak, a njihovo nezadovoljavanje ne trpi veća odlaganja.

43. Zadovoljavanje potreba višeg reda ima poželjnije subjektivne posljedice i veću vrijednost unutarnjeg života. Njihovo zadovoljavanje označava veću biološku učinkovitost i adekvatniju zadovoljenost osnovnih potreba. Artikuliranje potreba višeg reda zahtijeva postojanje više preduvjeta. Više potrebe se manifestiraju kroz povoljnije socijalne posljedice. U cilju njihovog zadovoljavanja, osoba se poistovjećuje sa velikim brojem ljudi iz okruženja, a to poistovjećivanje je nastalo iz ljubavi. Potrebe višeg reda su manje lokalizirane, materijalne i ograničene, te imaju neuporedivo veće socijalno i situaciono polje. Ono je bliže samorealizaciji i kod takvih osoba je znatno širi dijapazon svojstava koje posjeduju. Naravno, zadovoljavanje viših potreba praćeno je snažnim individualizmom.

44. Ova teroija doživjela je kritike koje su najprije usmjerene na opći zaključak, da bi veoma mali broj osoba mogao doživjeti aktualizaciju kroz prethodna zadovoljavanja ranijih potreba. Da bi potreba za samoaktualizacijom mogla biti zadovoljena, preduvjet je, da su hijerarhijski, potrebe nižeg reda, već zadovoljene. Uviđajući velika ograničenja svojih postavki, Maslov u kasnijim radovima uvodi izvjesne korektive u smislu mogućeg „preskakanja“ nekih potreba i prelazaka na potrebe višeg reda, čak i onda, kada nisu potpuno zadovoljene potrebe nižeg reda. Na taj način su uključeni brojni primjeri izuzetne aktualizacije, nastali u veoma skromnim materijalnim i socijalnim okolnostima.

45. Hijerarhijski redoslijed čovjekovih potreba nije sasvim potvrđen, bar kada se radi o motivaciji za rad i zadovoljstvu poslom. Empirijska istraživanja su pokazala da zadovoljavanje određene potrebe dovodi do umanjenja njene važnosti za individuu. Postojanje korelacione povezanosti između uspješnosti zadovoljavanja potreba nižeg reda i ekspanzije potreba višeg reda, nije u potpunosti potvrđeno. Isto tako nije potvrđena tvrdnja da zadovoljavanjem neke potrebe opada i njena važnost (Porter i Streers, 1975. u Mihajlović, 2005:127).

46. Teorija motivacije postignuća Teorija motivacije postignuća, u literaturi se javlja i pod nazivom Teorija ostvarivanja potreba za uspjehom i Teorija uspjeh-učinak. David MekKliland (David McClelland) je doprinio razumijevanju ove teorije motivacije. On je na osnovu istraživanja identificirao tri tipa osnovnih motivirajućih potreba: 1. Potreba za moći (The Need for Power – n/PWR). Osobe sa izraženom potrebom za moći poklanjaju posebnu pažnju uticanju i kontroli. Ovakve osobe nastoje da budu u poziciji vođe, skloni su raspravljanju, otvoreni su i zahtijevni. Uživaju u poučavanju i javnim nastupima. Naročito je izražena kod pojedinaca koji se nalaze na, hijerarhijski posmatrano, najvišim položajima u organizacijama (vođe, političari...), kao i kod zaposlenih koji se bave kreativnim poslovima (poduzetnici, naučnici, inovatori, eksperti..). Futuristički posmatrano, performanse (osnovne preporuke) ove teorije moći će se najvjerovatnije konzumirati u kombinaciji sa nekim drugim modelima.

47. 2. Potreba za povezivanjem ili potreba za druženjem (The Need For affiliation- n/AFF). Ljudi sa izraženom potrebom za povezivanjem, osjećaju se zadovoljni ako su voljeni i nastoje izbjeći bol koju uzrokuje odbačenost od strane organizacije (ili grupe). Teže za uspostavljanjem i održavanjem izvjesnih društvenih veza, spremni su pomoći drugima u nevolji i njeguju prijateljske odnose s drugima.3. Potreba za postignućem ili potreba za uspjehom (The Need For Achievement n/ACH). Ljudi sa izraženim potrebama za postignućem, imaju stalnu želju za uspjehom, a ujedno i strah od eventualnog neuspjeha. Postavljaju „teške“, ali ne i neostvarive ciljeve. Imaju realne poglede prema riziku, preferiraju analize i procjene problema. Žele trenutne i povratne informacije o svom radu, nastoje raditi bez odmora.

48. Dvofaktorska teorija motivacije Frederick Herzberg i njegovi saradnici modificirali su Maslovljev pristup potrebama. Njihova istraživanja, u cilju identificiranja faktora koji dovode do zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva, ukazala su na dvofaktorsku teoriju motivacije (motivacijsko-higijenski pristup motivaciji), što je ilustrirano na slici:

49. Dvofaktorska teorija motivacije se sastoji od: - faktora koji izazivaju nezadovoljstvo i - faktora koji izazivaju zadovoljstvo – motivatori. Herzberg je utvrdio da su faktori, elementi zadovoljstva, istinski motivatori. On ih još naziva i „faktori motivacije“, jer izazivaju osjećaj zadovoljstva. Najznačajniji su: priznanje, unapređenje, postizanje cilja, realizacija zadataka, potencijal za učenje kao i razvoj sposobnosti i odgovornosti uposlenika. Faktori koji izazivaju nezadovoljstvo su negativni faktori (u medicini poznati kao higijenski faktori), a Herzberg ih je nazvao „higijenski faktori“. Ovi faktori ne podstiču, odnosno, ne motiviraju uposlenike na veće angažiranje.

50. Teorija trostepene hijerarhije potreba Teoriju trostepene hijerarhije potreba ili ERG teoriju (ERG Theory of motivation), definirao je Klejton Elderfer (Clayton Alderfer). Zbog prevazilaženja stroge stratifikacije hijerarhije potreba definirane prema Maslovu, Elderfer razvija trostepensku hijerarhiju potreba koju sačinjavaju: - egzistencijalne potrebe, - potrebe povezanosti i - potrebe rasta i razvoja.