Upozornenie!

1. Upozornenie! Informácie uvedené v tejto prezentácii slúžia ako podporný materiál na štúdium a svojím rozsahom nezodpovedajú požadovaným vedomostiam na skúšku z predmetu OMP.

2. Riadenie ľudí Obsah prednášky Ľudské zdroje Diagnóza jednotlivcov Zmena postojov a schopností Stratégia vedenia ľudí Analýza konfliktného správania Zvládanie konfliktných ľudí

3. Ľudské zdroje Ak firma dokáže definovať svoje produkty, procesy a štruktúry, začína byť pre úspech rozhodujúca nie výška investícií do týchto oblastí, ale kľúčovým predpokladom úspechu sa stáva kvalita ľudí, ktorých má firma k dispozícii. Rozhodujú prostriedky vložené do firemných manažérov a zamestnancov. Čo môžu ľudia svojej firme poskytnúť? Ľudské zdroje = schopnosti, postoje, vlastnosti.

4. Schopnosti Nezanedbateľným zdrojom človeka sú schopnosti človeka, teda to, čo človek vie(osvojené informácie) a aké má zručnosti (aplikované vedomosti).Ide o potenciál človeka, s ktorým je možné pracovať, t. j. jednotlivé schopnosti rozvíjať, napríklad vhodnými vzdelávacími programami. Iba schopnosti však nestačia, ešte je dôležité, aby ich jednotliví ľudia používali pre prospech firmy a aby svoj potenciál správne využívali.

5. Postoje Vyjadrujú celkovú mieru snahy, ochoty a lojality konkrétneho človeka. Úzko súvisia s jeho motiváciou. Ani priaznivé postoje nie sú samospasiteľné, pretože ani najväčšia snaha, ochota a motivácia nezmôžu nič, keď nie sú sprevádzané dostatočnými schopnosťami. Rovnako ako so schopnosťami, tak aj s postojmi je možné pracovať a meniť ich (napríklad motivačné programy).

6. Vlastnosti Sú súborom tých ľudských zdrojov, ktoré s ohľadom na konkrétne podmienky nie je efektívne pri práci s ľudskými zdrojmi meniť buď preto, že sú to nemenné, alebo ťažko meniteľné (napr. črty osobnosti človeka, ktoré sú úzko spojené s jeho biologickou a psychologickou podstatou). Častejšie ide o zdedené, než o naučené charakteristiky (temperament). Pre vedenie ľudí je dôležité, že človeka s určitými vlastnosťami si nemôžeme vo firme vychovať, ale iba získať už „hotového“. Vlastnosti sú preto „predmetom úvah prvého stupňa“, ktoré prebiehajú pri výbere uchádzačov o určitú prácu. Neskôr, pri práci s ľuďmi, sa vyplatí jednotlivé osobné vlastnosti akceptovať. Môžeme ich trpezlivo poznávať a vďaka tomu lepšie chápať, predvídať a ovplyvňovať správanie ich nositeľov.

7. Diagnóza jednotlivcov Základnú diagnózu ľudí z hľadiska ich schopností a postojov je možné uskutočniť na základe rozdelenie ľudí na štyri typy podľa toho, či vedia a chcú robiť to, čo sa od nich očakáva. Vedia, ale nechcú – najnaliehavejší problém predstavujú schopní, ale neochotní ľudia. Môžu byť vzhľadom k tejto výbušnej kombinácii pre firmu nebezpeční. Ostatní ľudia ich pre ich schopnosti často uznávajú, môžu sa preto stávať vzormi správania sa pre svoje okolie, čo je kvôli ich nízkej lojalite pre firmu nebezpečné. Môžu sa stať jadrom, okolo ktorého rastú „ostrovčeky negatívnej aktivity“.

8. Diagnóza jednotlivcov Nevedia a nechcú – od týchto ľudí nemôžeme veľa čakať. Ani oni nie sú adeptmi napodobňovania a preto nepredstavujú akútne nebezpečenstvo a naliehavú výzvu k okamžitej starostlivosti. Ich užitočnosť pre firmu je však pochopiteľne problematická.

9. Diagnóza jednotlivcov Chcú, ale nevedia – v pravom dolnom kvadrante diagramu sídli kategória snaživých, ale nedostatočne schopných ľudí. Títo ľudia nevyžadujú starostlivosť tak súrne ako obe skupiny v horných kvadrantoch. Okolo nich sa nezoskupujú obdivovatelia, ale hrozí, že ich iniciatíva nebude pre firmu vždy prospešná.

10. Diagnóza jednotlivcov Chcú a vedia – je pozitívna kategória, v ktorej by sme mali radi všetkých ľudí. Tu by sme zrejme hľadali Ferda Mravca. Títo ľudia majú prirodzenú autoritu a môžu sa stať vzorom správania sa, pokiaľ k tomu podmienky vo firme prispejú. Môžu okolo nich vzniknúť „ostrovy pozitívnej aktivity“, ktoré pomáhajú firme v budovaní vitality.

11. Diagnóza jednotlivcov Urobiť si toto jednoduché rozdelenie svojich podriadených znamená získať zaujímavý pohľad na stav ľudských zdrojov a zároveň slušný základ pre určenie stratégie vedenia a podpory každého jednotlivca. Ak je našim cieľovým stavom mať všetkých svojich ľudí v diagrame vpravo hore, potom je zrejmé, že tento zámer zahŕňa dve čiastkové úlohy: tých, ktorí v požadovanom kvadrante už sú, v ňom udržať, a tých, ktorí v ňom nie sú, do neho dostať, a to buď pohybom zľava doprava alebo zdola hore (napríklad rozvojom schopností).

12. Posuny v diagrame postojov a schopností Príslušníci pravého horného kvadrantu by mali zostať vo svojom kvadrante. Pre manažéra to znamená vytvárať pre nich trvalo dobré podmienky pre ich prácu. Ľudia vľavo hore predstavujú nebezpečenstvo. Od nich je potrebné začať, ich presunutie zľava doprava je najnaliehavejším problémom. Manažér by sa mal postarať o rast ich lojality, napríklad s využitím analýzy príčin nelojality. Pokiaľ sa to v priebehu niekoľkých týždňov, či mesiacov nepodarí, napriek tomu, že manažér vyskúšal všetky relevantné postupy spomenuté v tejto časti, mal by začať uvažovať o ich odoslaní na trh práce.

13. Posuny v diagrame postojov a schopností Ľudia z pravého dolného kvadrantu by sa mali dostať vpravo nahor. Posun hore znamená buď presun na inú, menej náročnú prácu, alebo zaistenie rastu schopností ľudí v požadovaných oblastiach. Pomôcť môže napríklad vzdelávací program zameraný na rozvoj individuálnych schopností.

14. Posuny v diagrame postojov a schopností Ľudia definovaní vľavo dole vyžadujú presun vertikálne aj horizontálne. Z hľadiska naliehavosti tejto cieľovej skupiny si treba uvedomiť, že nezvládnutie lojality je potencionálne nebezpečnejšie, ako prehliadnutie neschopnosti. Čo robia firmy s neschopnými a neochotnými ľuďmi? Pokiaľ sa ich nechcú priamo zbaviť, prekvapivo často ich posielajú na školenia, tréningy, aby doplnili svoje znalosti a zručnosti. (!!!) Ak sa to podarí, môže sa stať, že posunom v diagrame smerom hore sa dostanú do ľavého horného kvadrantu, ktorého obyvatelia predstavujú naliehavý problém.

15. Posuny v diagrame postojov a schopností Na tomto príklade jasne vidieť, že vedenie ľudí si vyžaduje premyslený postup. Strategický cieľ tohto postupu vyplýva z trvalého pobytu ľudí v pravom hornom kvadrante. Cesta z ľavého dolného kvadrantu doprava a hore by mala rešpektovať „veľkú taktickú podmienku“, ktorá hovorí, že investíciu do rozvoja schopností by mala predísť pozitívna zmena postojov, a „malou taktickou podmienkou“, ktorá určuje poradie krokov pri snahe viesť ľudí diagramom vpravo alebo hore.

16. Zmena postojov – analýza príčin nelojality Ľudia by mali veriť firemným myšlienkam a jednať a pracovať podľa nich. Preto každá firma potrebuje ľudí, ktorí nielen vedia, ale aj chcú napĺňať firemné ciele a myšlienky. Ak tento žiadaný stav firmy nedosiahli, existujú v podstate rovnaké príčiny: 1. Firma nemá myšlienky, s ktorými by ľudia mohli stotožniť, prípadne tieto myšlienky firma nepriviedla na úroveň úloh konkrétneho jednotlivca. Je potrebné tieto myšlienky správne definovať a predovšetkým jasne definovať úlohy, ktoré má tento konkrétny človek vykonávať.

17. Zmena postojov – analýza príčin nelojality 2. Myšlienky existujú, úlohy sú definované, ale ľudia ich nepoznajú alebo nechápu. V takomto prípade je potrebné relevantné firemné myšlienky a aj povahu niektorých úloh jasne vysvetliť. Tým sa postaráme o orientáciu ľudí v tom, čo sa od nich konkrétne očakáva, a aký je význam tejto očakávanej práce. 3. Firemné myšlienky a konkrétne úlohy sú pochopené, ale nie sú akceptované. V takomto prípade nás čaká úloha spojiť záujmy firmy s potrebami konkrétneho zamestnanca – zaistiť, aby ľudia pochopili, že naplnenie myšlienok a plnenie úloh je v ich záujme. To je podstatou motivácie ľudí. Najlepšie sa v tejto disciplíne dosiahne úspech, ak na záujmy firemných zamestnancov je myslené už pri definícii systému firemných myšlienok a pri definícii každej úlohy.

18. Zmena schopností – analýza Pri analýze musíme mať jasno, s čím schopnosti konkrétneho človeka porovnávame. Zaradenie určitého človeka na úroveň schopný – neschopný v diagrame P/S by sa malo vzťahovať ku konkrétnym požiadavkám, ktoré na neho kladie práca, ktorú vykonáva. Schopnosti sú relatívnou veličinou a vďaka tomu je možné dosahovať vertikálne posuny v diagrame P/S dvomi cestami: zmenou schopností a zmenou požiadaviek. Absolútne schopnejší človek môže byť v diagrame zaradený nižšie, ako človek s menšími schopnosťami, pokiaľ vykonáva prácu s vyššími nárokmi na schopnosti ako menej schopný človek.

19. Zmena schopností – analýza Pri zmene schopností konkrétneho človeka zdola nahor v diagrame P/S môžeme uvažovať o rozvíjaní jeho schopností, alebo jeho preradenie na inú prácu. Prvé riešenie je zaujímavejšie, pretože zvyšuje celkový potenciál firmy. Pokiaľ však požiadavky na schopnosti výrazne prevyšujú existujúcu úroveň schopností človeka, tento spôsob vedie často k strate motivácie a mnohokrát aj ku konfliktnému správaniu, ktoré má túto relatívnu neschopnosť zakryť.

20. Ďalšie možné príčiny nelojality 4. Zamestnanci sú motivovaní, ale ich schopnosti nepokrývajú nároky, ktoré sú na nich kladené. Je možné znížiť nároky, alebo rozvíjať schopnosti. Manažér by mal presne vedieť špecifikovať cieľ a formu vzdelávania na rozvoj schopností. 5.Orientácia, motivácia aj individuálne schopnosti ľudí sú na dostatočnej úrovni, ale nespolupracujú, pretože chýbajú kvalitné vzťahy. Ľudia potrebujú získať popri individuálnych schopnostiach tiež interpersonálne (vzťahové) zručnosti. Môže pomôcť kurz tímovej spolupráce, môže zabrať vzorové správanie managementu.. 6. Osobnosť človeka je konfliktná – začleniť osobnosť do systému.

21. Stratégia vedenia ľudí Šesť príčin, prečo ľudia nefungujú, ako by mali, zodpovedá 6 stupňom systematickej práce s jednotlivcami. Tieto stupne majú povahu postupných krokov a môžu byť symbolicky vyjadrené pyramídou firemnej kultúry.

22. Motívy a stimuly Predpokladajme, že existujú firemné myšlienky a že ľudia vo firme ich poznajú a chápu súvislosť s prácou, ktorú vykonávajú. Nemusia však byť nutne týmito myšlienkami oslovení natoľko, aby ich prijali za svoje. Potrebujeme preto nájsť taký podnet, ktorý dokáže konkrétneho človeka inšpirovať k práci a k naplňovaniu firemných myšlienok a cieľov. Tieto podnety môžeme hľadať medzi motívmi a stimulmi. Motívy a stimuly predstavujú pohonné sily, ktoré nám pomáhajú vykonávať skutky. Je medzi nimi zásadný rozdiel – motívy pôsobia z vnútra (sú „naše“), stimuly prichádzajú z vonka („našimi“ sa práve stávajú).

23. Motivácia a stimulácia Motivácia – ak sa spoľahneme na motiváciu, znamená to, že činnosť, ktorú od ľudí vyžadujeme, dáme do súvislosti s ich už existujúcimi vnútornými potrebami. Vieme, že motivácia bude pôsobiť aj bez nášho vplyvu tak dlho, pokiaľ činnosť, ktorú od ľudí vyžadujeme bude v súlade s ich aktuálnou motiváciou. Táto príjemná črta motivácie je vyvážená tým, že od nás jej využitie vyžaduje špeciálne schopnosti: potrebujeme vedieť odhadnúť aktuálnu motiváciu ľudí. Stimulácia – pokiaľ vsadíme na stimuláciu, dostaneme sa do celkom odlišnej situácie. O ľuďoch síce musíme vedieť o niečo menej, ale stimulácia bude účinná len počas doby, dokedy bude pôsobiť ako podnet. V momente, keď do stimulácie prestaneme investovať potrebný čas, úsilie alebo firemné prostriedky, musíme očakávať, že potrebná ľudská činnosť sa onedlho zastaví.

24. Princípy motivácie Motivácia, spočíva v harmónii medzi tým, čo konkrétny človek pociťuje ako svoje vnútorné potreby, a tým, čo by mal pre firmu vykonávať. Ak máme konkrétnu úlohu a konkrétneho človeka, málokedy sa stane, že tieto dve časti skladačky do seba bez problémovo zapadnú. Nekompatibilitu môžeme riešiť dvojakým spôsobom: Môžeme pôsobiť na človeka, aby sa zmenil do vhodnej podoby pre plnenie úloh. Takéto pôsobenie môže byť úspešné iba v dlhodobom horizonte, krátkodobo v sebe ponesie určitú formu nátlaku, a bude tým vzdialené podstate motivácie. Alebo sa môžeme postarať aj o to, aby úloha vychádzala v ústrety človeku. Pochopiteľne vždy nemôžeme vyberať pre konkrétneho človeka úlohu, ktorá mu sedí. Môžeme mu ju zadať vo forme, ktorá mu vyhovuje, prispôsobiť podmienky pre plnenie úlohy a jeho požiadavky.

25. Uvedený jednoduchý, ale účinný princíp môžeme nazvať „zlatým pravidlom motivácie“ a formulovať ho nasledovne: Neprispôsobujte ľudí ich úlohám, ale snažte sa skôr prispôsobiť úlohy ľuďom a ich motivácii. Obrázok – Ľudia a úlohy

26. Rozhodovanie o spôsobe habilitácie V rámci habilitácie človeka sa snažíme dosiahnuť stav, kedy jeho individuálne schopnosti zodpovedajú nárokom a požiadavkám, ktoré vyplývajú z popisu aktivít, ktoré vykonáva. Pod habilitáciou teda môžeme rozumieť ako rozvoj individuálnych schopností, tak aj zmenu požiadaviek na individuálne schopnosti. Táto starostlivosť o jednotlivca by mala aspoň čiastočne patriť do kompetencie manažéra, a to dokonca aj vtedy, keď ide o rozvoj individuálnych schopností. Nejde tak ani o vlastné vzdelávanie, o ktoré sa môže namiesto manažéra postarať niekto iný, ale skôr o to, aby manažér vedel rozpoznať, aké témy a metódy rozvoja schopností má pre svojho človeka hľadať a zadať.

27. Metódy rozvoja schopností Školenie a tréning – metódy, ktoré sú umiestnené vľavo, vsádzajú na modelovanie reality. Výsledkom môže byť dobrá znalosť princípov, takže získané vedomosti, alebo zručnosti môžu účastníci uplatniť aj vtedy, keď sa zmenia podmienky ich práce. Na druhej strane by sme však pri voľbe týchto na modelovanie zameraných metód mali mať istotu, že ľudia, ktorých posielame na vzdelávacie programy, budú naozaj schopní prijať a zaviesť nové schopnosti do konkrétnej praxe. Poradenstvo a vedenie – frekventanti takýchto programov budú získavať konkrétne schopnosti (vedomosti a zručnosti) priamo súvisiace s ich špecifickou a reálnou činnosťou. Ak sa však výrazne zmenia podmienky a konkrétne postupy, ktoré sa účastníci naučili, už nemusia byť použiteľné. V takomto prípade sa budeme musieť spoliehať na schopnosť ľudí využiť získané vedomosti a zručnosti, alebo ich bude nutné poslať na nový habilitačný program.

28. Analýza konfliktného chovania – 1 Manažéri sa často stretávajú s problémami, ktoré majú s ľuďmi, ktorých považujú za konfliktných. Práca s nimi neprináša pozitívne výsledky. Prvý krok – pomenovanie konkrétnych problémov, ktoré manažérovi, alebo firme chovanie problémového človeka spôsobuje, má rozhodujúci vplyv na úspešnosť riešenej situácie. Nápravná akcia by mala smerovať k odstráneniu konkrétnych problémov, nielen k „prerobeniu“ príslušného človeka. Meniť človeka je ťažšie, ako nastavovať parametre systému, napríklad definovať komunikačné pravidlá.

29. Analýza konfliktného chovania – 2 Druhý krok – zistiť, či spomenuté problémy nevznikajú inde ako u človeka považovaného za konfliktného. Konfliktný môže byť manažér a nemusí si to uvedomovať (mať objektívny pohľad na vlastnú osobu je mimoriadne ťažké). Zaujímavou pomocnou otázkou v tomto smere je, či spomínané problémy s daným človekom majú aj ostatní ľudia, prípadne či podobné problémy nemá aj s inými ľuďmi. Pochopenie, že ku konfliktom tiež prispievam nie je až také zlé. Náprava na našej strane je jednoduchšia, pretože meníte seba, a nie iného človeka. Nie je to určite ľahké, ale úspech závisí na nás, pretože svoje správanie si kontrolujeme sami.

30. Analýza konfliktného chovania – 3 Tretí krok – konfliktné správanie môže spôsobovať aj systém. Možno je človek riadený dvomi manažérmi a preto cíti rozpor. Je možné zadávať úlohy aj človeku, ktorého nemôžeme odmeniť. Systém môže zlyhávať aj v iných spôsoboch. Nemôžeme sa potom hnevať na „konfliktného“ človeka, ale mali by sme sa pokúsiť o zmenu systému, napríklad pomocou svojich nadriadených. Konfliktné správanie máva často viacej príčin a zároveň na niekoľkých miestach. Zásahy u seba a v systéme môžeme odstrániť, alebo zmierniť. Pokiaľ sú príčiny na našej strane a na strane systému úplne odstránené a človek spôsobuje problémy ďalej, potom ho môžeme považovať za konfliktného a zamerať svoje úsilie na neho.

31. Zvládnutie konfliktných ľudí – 4, 5 Štvrtý krok – po zistení, že sa nám podarilo zistiť, že človek, ktorý robí konkrétne problémy je naozaj konfliktný, nasleduje analýza, či je človek konfliktný zámerne a vie, že spôsobuje problémy. Pokiaľ nie, je nutné to zamestnancovi vysvetliť. Piaty krok – v prípade neúspechu pri vysvetľovaní môže dôjsť k presvedčeniu, že konfliktný človek vie o vznikajúcich problémoch a napriek tomu sa správa konfliktne. Až teraz je možné povedať, že je konfliktný vedome a zámerne. Nasleduje analýza dôvodov konfliktnosti a ich odstraňovanie.

32. Zvládnutie konfliktných ľudí – 6 Šiesty krok – je konfliktnosť odstránená? Je možné sa vrátiť a celý cyklus opakovať nanovo. Ďalšou možnosťou je zvážiť, či vznikajúce problémy sú naozaj tak dôležité, že pri kladnej odpovedi musíme vyhľadať odborníka na medziľudské vzťahy.

33. Zhrnutie Nemeňte ľudí, ale odstraňujte problémy. Príčiny hľadajte najskôr u seba potom v systéme. Ubezpečte sa, že konfliktný človek vie o problémoch, ktoré spôsobuje. Hľadajte príčiny konfliktného správania a snažte sa ponúknuť niečo, čo ich môže odstrániť. Pokiaľ neviete ako ďalej a problémy sú veľmi závažné, vyhľadajte pomoc odborníka.

34. Odporúčaná literatúra Plamínek, J.: Vedení lidí, týmů a firem. Grada Publishing, Praha 2002. ISBN 80-247-0403-X.