Upozornenie !

1. Upozornenie! Informácie uvedené v tejto prezentácii slúžia ako podporný materiál na štúdium a svojím rozsahom nezodpovedajú požadovaným vedomostiam na skúšku z predmetu OMP.

2. Sebariadenie Obsah prednášky Vymedzenie pojmov Predpoklady úspechu Starostlivosť o zdroje Umenie možného Delegovanie Posudzovanie činností Manažment činností

3. Sebariadenie – selfmanagement Sebariadenie je proces cieľavedomého usmerňovania vlastného správania, proces pozostávajúci z aktivít a činností, prostredníctvom ktorých si manažér stanovuje pracovné a osobné ciele, plánuje a organizuje ich plnenie a hodnotí ich dosahovanie. Kvalita procesu riadenia seba závisí od spôsobilostí manažéra. Súčasťou tohto procesu je uvedomenie si a akceptovanie seba, svojho vlastného „ja“. Podľa toho, čo chce manažér ďalej dosiahnuť, by sa mal ďalej vzdelávať a rozvíjať. Len schopní jednotlivci nájdu sebauplatnenie, ktoré zahŕňa sebaplánovanie, sebaorganizovanie a sebakontrolovanie.

4. Predpoklady úspechu Šťastie praje ľuďom pripraveným, avšak túto pripravenosť je nutné v správny čas premeniť na skutky. Predpokladom úspechu je potenciál – súbor zdrojov, z ktorých môžeme cestou k úspechu čerpať, ale tiež výkon a istota, že uvedené zdroje sú na dosahovanie úspechu skutočne využívané. Kľúčovými zdrojmi sú vedomosti a zručnosti, teda to, čo vieme. Z vedomostí čerpáme teoretické poznatky, ale sú vykonateľné iba sprostredkovane cez zručnosti. Zručnosti sú prakticky vykonateľné.

5. Ďalšími kľúčovými zdrojmi sú naše motívy a názory, teda to, čo si myslíme a čo chceme. Motívy sú bezprostrednými, subjektívnymi dôvodmi činov, názory sú tiež subjektívne, ale na výkon pôsobia iba sprostredkovane, cez motívy. Je tu podobný vzťah ako medzi vedomosťami a zručnosťami. Pre sebariadenie je dôležité, že všetky tieto zdroje môžeme ovplyvňovať cielene. Môžeme prehlbovať svoje vedomosti, rozvíjať zručnosti, ovplyvňovať motívy a určovať, čo si budeme myslieť a čomu budeme veriť.

6. O úspechu však rozhodujú aj zdroje, na ktoré nemáme priamy vplyv. Sú to vlastnosti. Tieto zdroje súvisia s našou biologickou a psychologickou podstatou. Môžeme ich do určitej miery poznávať, ale nie meniť. V diagrame sú obklopené ostatnými zdrojmi a činmi, čo symbolizuje ich neprístupnosť. Činy, ktoré sú predpokladom úspechu, sú súhrou záujmov (spontánne vznikajú v situácii, kedy chceme robiť to, čo je potrebné) a praxe (to čo robíme).

7. Starostlivosť o zdroje – rozvoj Niektoré naše zdroje sa používaním nevyčerpávajú, ale naopak rozvíjajú sa. Tieto zdroje opisujú cyklus označený číslom 1. Ide hlavne o schopnosti. Schopnosť používať cudzí jazyk sa zväčšuje tým viac, čím viac ho používame. Pokiaľ ho nevyužívame, schopnosť sa znižuje.

8. Starostlivosť o zdroje – cyklus obnovy Iné zdroje sa vyčerpávajú a pre dlhodobé dosahovanie úspechu je nevyhnutné ich obnovovanie. Príkladom sú mnohé postoje. Môžeme byť pre niečo nadšení, napríklad pre prácu, ktorú vykonávame, ale naše nadšenie bude opadať, pokiaľ nebude naša práca dostatočne oceňovaná. Aby sme o tieto zdroje neprišli, musíme do predchádzajúceho cyklu vložiť proces ich obnovy, a dostaneme cyklus označený číslom 2.

9. Starostlivosť o zdroje – vyčerpávanie Ďalšie zdroje sa vyčerpávajú a nie je možné ich obnoviť. Typickým príkladom takéhoto neobnoviteľného zdroja je čas, ktorý máme v živote k dispozícii. Keď z neho čerpáme, je toto čerpanie nenávratné, definitívne. Možno aj preto je management času tak dôležitou súčasťou sebariadenia. Príslušný cyklus je označený číslom 3.

10. Starostlivosť o zdroje O zdroje sa preto musíme starať. Používať užitočné schopnosti, obnovovať obnoviteľné zdroje a rozumne hospodáriť s neobnoviteľnými zdrojmi. Len týmto spôsobom môžeme zabezpečiť, aby náš potenciál dosahovať úspech neklesal, aby sa udržiaval alebo rástol. Ku trom predchádzajúcim cyklom ešte pribudne ďalší, označený číslom 4.

11. Sebariadenie vo svojej modernej podobe chápe starostlivosť o ľudské zdroje veľmi vážne. Stredom pozornosti už nie je len výkon a rýchly úspech, ale tiežzachovanie nezmenšeného potenciálupodávať výkon a dosahovať úspech aj v budúcnosti. Posudzovanie dôležitosti činností, ktoré vykonávame, pojednáva nielen o strategických životných cieľov, ale tiež o udržiavaní a obnovovaní ľudských zdrojov. Uvedené úvahy sú paralelné v súvislosti so životným prostredím a pojmom udržateľný rozvoj. Tam ide o rozvoj, ktorý nie je na úkor budúcich generácií ľudí.

12. Rozhodovanie o zmene Nemennosť je v meniacom sa prostredí životu nebezpečná. Dôvod na zmenu býva dvojakého typu: – existuje významný nežiadúci rozdiel medzi našou osobnou ponukou a objednávkou, ktorú vyžaduje naše okolie (vykonávame prácu, na ktorú naše súčasné zdroje nestačia). – to čo svojmu okoliu ponúkame v oblasti výkonov sa nepáči nám samým. Všeobecnou príčinou vzniku potreby niečo meniť je negatívne vnímaný rozpor medzi očakávaním a skutočnosťou. Táto nenaplnené potreba sa môže stať motívom pre správanie, ktorého cieľom je zmena.

13. Umenie možného Pri stanovovaní cieľov sa vyplatí dôkladne premýšľať, či sú naše očakávania uskutočniteľné. Pomer medzi tým, čo chceme, a tým, čo môžeme, je možné zobraziť na diagrame Záujem/Vplyv. Klasifikujeme tu potenciálne ciele našich aktivít podľa toho, či ich chceme a či ich aj môžemedosiahnuť. To, čo leží v diagrame na pravo, sa nachádza vo sfére nášho vplyvu. Môžeme ho dosiahnuť, na rozdiel od cieľov ktoré ležia v ľavých kvadrantoch. Tie sú mimo náš vplyv, dosiahnuť ich nemôžeme. Čo leží v hornej polovici diagramu, o to záujem máme a chceme to dosiahnuť. Ciele v dolnej polovici diagramu sú pre nás nezaujímavé, dosiahnuť ich nechceme.

14. Delegovanie Prenechávanie činnosti, za vykonanie ktorej sme zodpovední iným osobám, či subjektom môžeme označovať, v súlade s bežnou praxou, ako delegovanie týchto činností. Delegovanie môžeme uskutočňovať v troch rôznych smeroch – nadol, nahor a do strán.

15. Smeromdole, na podriadených budeme delegovať predovšetkým veci málo dôležité alebo rutinné, prípadne také, ktoré pomáhajú príslušnému človeku v osobnom rozvoji. Čím je vec dôležitejšia, tým viac sa deleguje opačným smerom – nahor. Podriadený môže delegovať určitú činnosť na svojho nadriadeného, pokiaľ na to nemá pracovný mandát. Smeromdo strán, horizontálne, na expertov, špecialistov a partnerov, delegujeme veci, ktoré títo ľudia urobia lepšie, rýchlejšie a vyplatí sa nám to. Na horizontálnom delegovaní je založené množstvo bežných obchodných a iných vzťahov medzi klientmi a špecialistami.

16. Posudzovanie činností Všetky činnosti môžeme vyhodnocovať pomocou diagramu Naliehavé/Dôležité. Tabuľka rozdeľuje činnosti na dôležité (D) a podporné (P) a na naliehavé (N) a trvalé (T). Dôležité sú tie činnosti, ktoré vedú k naplneniu strategických cieľov(pričom sú v súlade s uznávanými hodnotami a neúmerne nevyčerpávajú naše zdroje).Naliehavé sú činnosti, ktoré vykonávame pod bezprostredným tlakom okolností. Nútia nás k reaktívnemu správaniu.

17. Kvadrant kríz (DN) zahŕňa dôležité a naliehavé činnosti. Dôležité veci však spravidla robíme pod tlakom času nekvalitne, takže kvadrant kríz nie je dobrým kvadrantom. Manažéri spravidla trávia v kvadrante kríz 15 – 25 % svojho pracovného času. S ohľadom na nepredpovedateľné udalosti je rozumné usilovať o zníženie tohto podielu na 0 – 5 %.

18. Kvadrant rutiny (PN) obsahuje podružné, ale naliehavé činnosti. Manažéri v ňom – často napriek snahe to zmeniť – trávia obvykle 50 – 80 % svojho aktívneho času. V úlohách lídrov a manažérov je pochopiteľne žiadúce tráviť v tomto kvadrante čo najmenej času.

19. Kvadrant zábavy (PT) je možno nie veľmi priliehavé označenie pre súhrn podporných doplnkových, ale trvalých (nenaliehavých) činností. Častým dôvodom pobytu v tomto kvadrante je skutočnosť, že nás činnosti v ňom obsiahnuté proste bavia. Ľudia v kvadrante zábavy trávia rôzne množstvo času, väčšina z nás tak 10 – 30 % a nemajú zvláštny dôvod z neho unikať.

20. Kvadrant orientácie (DT) je tradičnou cieľovou stanicou sebariadenia. Patria sem trvalé a dôležité činnosti, teda všetko, čo sme uznali ako dôležité a čo nerobíme pod tlakom, ale s dostatočným predstihom a v príjemnom pokoji. Doba, ktorú trávime v kvadrante orientácie, vypovedá o úrovni nášho (vedomého alebo intuitívneho) sebariadenia. Zvyčajne to býva menej než 10 % nášho aktívneho času. Je jasné, že v kvadrante orientácie nikdy nebudeme 100 % pracovného času. Častý pobyt na tejto adrese však ukazuje, že sme svoj život dokázali vziať pod solídnu kontrolu.

21. Pohyby v diagrame Naliehavé/Dôležité Kvadrant kríz (DN) môžeme opustiť štyrmi cestami. Prvá z nich spočíva v zmene vnímania (percepcia). Činnosť však môžeme prehodnotiť z hľadiska dôležitosti, a tým sa dostať do kvadrantu rutiny. Ďalšia cesta spočíva vo včasnej príprave. Pokiaľ sa na dôležité činnosti začneme pripravovať a vykonávať ich bez tlaku naliehavosti, dostávame sa do kvadrantu orientácie. Ostatné cesty vedú mimo diagram. Môžeme si uvedomiť, že činnosť nemusíme robiť vôbec (odmietanie), alebo ju môžeme zveriť niekomu inému (delegovanie).

22. Z kvadrantu rutiny (PN) vedú tri cesty, ktoré dávajú zmysel z hľadiska sebariadenia. Je možné zmeniť naše vnímanie činnosti, v tomto prípade prehodnotiť jej naliehavosť a premiestniť činnosť do kvadrantu zábavy. V takomto prípade prestaneme činnosť vykonávať pod tlakom, lepšie sa na ňu pripravíme a pravdepodobne si ju i lepšie užijeme. Pokiaľ netrváme na jej vykonávaní, môžeme ju vylúčiť z diagramu rovnakými cestami ako činnosti z kvadrantu kríz – odmietnutím alebo delegovaním.

23. Z kvadrantu zábavy (PT) nie je potrebné unikať. V okolí je jediná lepšia adresa – kvadrant orientácie, kam sa dostaneme zmenou vnímania dôležitosti činnosti. Ak napríklad stály pocit, že sa počas života dobre bavíme, označíme za strategický cieľ, zábava prestáva byť doplnkovou činnosťou. Aj v rámci sebariadenia je možné a snáď i dobré robiť v rozumnej miere i nerozumné veci, takže môžeme pripustiť, že častejší pobyt v kvadrante zábavy rozhodne nie je životu nebezpečný.

24. Do kvadrantu orientácie (DT) sa dostávame predovšetkým tým, že skutočne dôležité veci začneme ďalej robiť proaktívne, po premyslení a pripravení. V menšej miere aj tým, že si uvedomíme význam niektorých zdanlivo doplnkových činností.

25. Manažment činností Činnosti, ktoré sa nechystáme vykonávať, môžeme odmietnuť, alebo delegovať. Zatiaľ čo odmietanie sebe je vecou vôle, odmietanie iných je vecou komunikačných schopností. Dobré je voliť slová tak, aby sme odmietali činnosť a nie človeka, ktorý ju od nás očakáva. S výnimkou veľmi špecifických situácií sa vyplatí buď neuvádzať žiadne, alebo uvádzať skutočné dôvody odmietnutia. Činnosti, ktoré nie je možné jednoducho neurobiť, môžu zmiznúť z nášho zoznamu, keď uznáme, že ich niekto iný vykoná efektívnejšie, alebo dokonca lepšie než my, a rozhodneme sa na niekoho tieto činnosti delegovať.

26. Zvyšné činnosti majú zmysel, lebo významne prispievajú k dosiahnutiu stanovených cieľov. Koľko síl a času nás dosiahnutie cieľov stojí, zistíme, keď činnosti usporiadame do skupín – vytriedime podľa jednotlivých cieľov a sčítame príslušné časy. To nám umožní plánovať a sledovať hospodárenie s časom a úsilím Následne musíme uviesť zmeny do života – vytvoriť návyk na sebariadenie. Ten je dlhodobo dôležitejší ako dosiahnutie čiastkových a postupných cieľov.

27. Teoretickou oporou pre toto zjednodušovanie nám môže byť tzv. Paretov princíp, ktorý hovorí, že 20 % úsilia prináša 80 % efektu. Aby sa tak stalo, je treba dobre rozvážiť, kam toto úsilie upriamiť. Pokiaľ sa totiž zmýlime a upriamime svoje úsilie nesprávnym smerom, narazíme na opak Paretovho princípu, t. j. na skutočnosť, že na zvyšných 80 % úsilia pripadá len 20 % efekt.

28. Odporúčaná literatúra: Vetráková, M. a kol.: Hodnotenie prínosu zamestnancov. UMB Banská Bystrica, Banská Bystrica 2007. ISBN 978-80-8083-537-8. Plamínek, J.: Sebeřízení. Grada Publishing, Praha 2004. ISBN 80-247-0671-7.