Projektstyring dag 2

1. Projektstyring dag 2

2. Risikomomenter Et hvert projekt indeholder nogle risikomomenter og projektets succes vil ofte afhænge af din evner som projektleder til at håndtere denne risiko. Overordnet kan du have en reaktiv risikostrategi eller en proaktiv risikostrategi.

3. En reaktiv risikostrategi Kaldes også for en brandslukningsstrategi. Man tager problemerne når de kommer.

4. En proaktiv risikostrategi • Identificer alle realistiske potentielle risikomomenter for projektet. • Undersøg sandsynligheden for at disse risikomomenter indtræffer. • Lav en aktionsplan for hvor disse undgås eller hvordan der skal reageres. • Lav løbende risikoovervågning. De kan minimeres jo længere man kommer frem i processen. Nye kan opstå.

5. Faseopdelt risikostrategi

6. Identifikation af risikomomenter • Se på tidligere risikoanalyser i forbindelse med andre lignende projekter. • Tale med projektledere der har været i lignende situationer. • Brug fantasien. Se omdelte kategorier

7. Risikoanalyse

8. Risikoplanen • Hvad kan der gøres for at et givent risikomoment ikke udløses? • Hvordan minimeres konsekvensen, hvis et givent risikomoment indtræffer? • Hvad skal der ske hvis nogen risici indtræffer?

9. Risikoovervågning

10. Gruppeopgave I arbejder i en stor dansk virksomhed med 1.500 medarbejdere. Virksomheden har 50 års jubilæum om 6 mdr. og I er en del af en projektgruppe der skal arrangere jubilæumsfesten. Direktøren vil gerne have at festen afholdes i en nærliggende sportshal, der skal være spisning, et band, en stand up og en dj. Lav en risikoanalyse af projektet. Digt gerne hvor I er i tvivl.

11. PAUSE

12. SWOT

13. Styrker/svagheder – interne forhold

14. Strategiskanalyseafinterneforhold

15. Strategiskanalyseafinterneforhold

16. Strategiskanalyseafinterneforhold

17. Strategiskanalyseafinterneforhold

18. Strategiskanalyseafinterneforhold

19. Strategiskanalyseafinterneforhold Det nye

20. Strategiskanalyseafinterneforhold

21. Strategiskanalyseafinterneforhold

22. Strategiskanalyseafinterneforhold

23. Muligheder/trusler – eksterne forhold

24. Strategiskanalyseafeksterneforhold

26. Strategiskanalyseafeksterneforhold

27. Strategiskanalyseafeksterneforhold

28. Strategiskanalyseafeksterneforhold

29. Strategiskanalyseafeksterneforhold

30. Strategiskanalyseafeksterneforhold

31. Strategiskanalyseafeksterneforhold

32. Strategiskanalyseafeksterneforhold

33. Strategiskanalyseafeksterneforhold

34. Strategiskanalyseafeksterneforhold

35. Strategiskanalyseafeksterneforhold

36. Strategiskanalyseafeksterneforhold

37. PAUSE

38. Mål for projektet Som udgangspunkt skal der formuleres nogle mål for projektet. Målene skal være dokumenteret og godkendte af styregruppen, projektgruppen og nøgleinteressenterne. Målene har flere formål blandt andet: 1. At anskueliggøre hvad projektet skal resultere i. 2. Skabe en fælles forståelse for hvad hensigten med projektet er. 3. Fungere som retningslinje for planlægningsarbejdet og opfølgningen. 4. Skabe motivation.

39. Krav til mål • Målene skal være målbare. • Det skal være muligt at vide hvornår målet er nået. • Målene skal tilsammen udgøre effektmålene. • Målene skal ligge inden for projektets handlemuligheder. • Målene skal udtrykke de konkrete resultater af projektet. • Resultatmålene skal godkendes af styregruppen. • Resultatmålene skal være lette at formidle.

40. Projektplanlægningen • Formålet med planlægningen er at få lavet en oversigt over de aktiviteter og det ressourcebehov, der skal anvendes for at projektet kan nå sit mål. Projektplanen bør indeholde følgende: • En oversigt over de aktiviteter, der skal udføres i projektet. • Et grundlag til at afsætte ressourcer ud fra. • Et grundlag som kan anvendes til at disponere mandskab og opgaver ud fra. • Et grundlag til at identificere potentielle risikomomenter. • Et grundlag for opfølgning.

41. Først udvælges en projektstrategi Org. Nedsættes, tids og budgetrammer etableres Krav til færge, biler, dybde den stikker etc. Færgen designes Færgen bygges på skibsværft Søsættes og testture Sættes i rutefart

42. Anden model Foranalyse Analyse Bruges ofte hvor der er meget eksperimenteren, hvis resultat giver anledning til nye eksperimenter etc. Vanskelig at planlægge

43. Tidsestimering ”Hvis du ikke ved, hvad du skal lave, så ved du heller ikke, hvor lang tid det tager” Estimeringsdisciplinen kan være vanskelig speciel fordi den i sagens natur, er behæftet med en del usikkerhed. Generelt kan man dog sige, at et estimat er et skøn, hvor der er lige så stor sandsynlighed for, at det rammer over som under det faktiske resultat. Hvis alle aktiviteterne i projektet overholder denne ”formel”, vil projektet samlet resultatet blive omtrent det estimeret.

44. For eksempel Hvis alle aktiviteterne har et estimatet på 15% usikkerhed for at ramme over og 15% for at ramme under, vil netto resultatet være ”noget i retning af” lige mange over og lige mange under og hvis alle aktiviteterne har samme størrelse vil estimatet passe med det faktiske resultat.

46. Når man estimere….. • ….er det vigtigt: • At estimaterne bygger på en sund faglig vurdering. • At argumentationen i estimaterne er synlig. • At estimaterne er lette at revidere. • At forudsætningerne som estimaterne bygger på, er kendte.

47. ganttproject • ganttprojekt er et gratis program til projektstyring. • Programmet kan hentes på adressen: • http://code.google.com/p/ganttproject/downloads/list?q=label:__Version-2.5.5 • Andre gratis ganttcharts: • Teamgantt.com • Smartsheet.com

48. Gruppeopgave I arbejder i en større virksomhed som arbejder med at opførelse af specialdesignede huse. I er med i starten af et projekt hvor en familie har bestilt et nyt hus i Hørsholm. Planlæg ovenstående i Gatt.