ADLI & LeTCi

1. ADLI & LeTCi รศ. นพ. โสภณ ชีวะธนรักษ์ รองคณบดีฝ่ายพัฒนาคุณภาพ

2. ความโดดเด่นของเกณฑ์ TQA เกิดจาก  การบูรณาการหลักการบริหารจัดการกับหลักการพัฒนาคุณภาพ  การบูรณาการแก่นแท้ของหลักการบริหารจัดการด้านต่างๆ  การปรับปรุงเกณฑ์อย่างต่อเนื่อง

3. ด้านลบของเกณฑ์ TQA  ความซับซ้อนของเกณฑ์เพิ่มขึ้นตามลำดับ

4. คำถาม อะไร VS. อย่างไร  อะไร 1. ถามถึงสารสนเทศพื้นฐานเกี่ยวกับกระบวนการที่สำคัญ และวิธีปฏิบัติ 2. ต้องการสารสนเทศว่า ผลงาน แผนงาน วัตถุประสงค์ เป้าประสงค์หรือตัววัดที่สำคัญ ขององค์กรคืออะไร  อย่างไร ถามถึงวิธีการ การตอบควรให้สารสนเทศของกระบวนการที่สำคัญที่แสดงถึง 1. แนวทาง (Approach) 2. การถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติ (Deploy) 3. การเรียนรู้ (Learning) 4 . การบูรณาการ (Integration)

5. เกณฑ์ TQA ถามถึงแนวทางปฏิบัติงานที่สำคัญ เพื่อให้องค์กร • กำหนดแนวทางไว้ล่วงหน้า (Approach) • นำแนวทางที่กำหนดไปปฏิบัติ (Deploy) • ปรับปรุงแนวทางที่กำหนดไว้ (Learning) • บูรณาการแนวทางที่กำหนดไว้ (Integration)

6. ADLI สัมพันธ์อย่างไรกับ PDCA

7. A : P D : D L : C A I : P

8. Approach  systematic  effective context

9. Systematic approach owner  input steps  output  time frame  measurable

10. Effective approach

11. Context and Approach

12. Quality of approach  Good practice  Best practice

13. Deployment มี 2 มิติ  Breadth Depth

14. Learning มี 3 ระดับ Systematic evaluation and improvement  KM  Innovation

15. Integration มี 2 ประเภท other approach  context

16. Systematic Approach Systematic มีแนวทางอย่างเป็นระบบ The term “systematic” refers to approaches that arerepeatableand use data andinformation solearningis possible. In other words, approaches are systematic ifthey build in the opportunity forevaluation, improvement, andsharing, thereby permiting a gain in maturity.

17. Anecdotal Anecdotalมีกิจกรรมเป็นชิ้นๆ แต่ไม่เป็นระบบ The term “anecdotal” refers to process information thatlacks specific methods, measures, deployment mechanisms, and evaluation/improvement/learning factors. Anecdotal information frequently uses examples and describes individualactivities rather than systematic processes.

18. วุฒิภาวะของกระบวนการ

19. วุฒิภาวะของกระบวนการ

20. วุฒิภาวะของกระบวนการ

21. วุฒิภาวะของกระบวนการ

27. How do senior leaders set organizational vision and values?

28. ผู้นำระดับสูงกำหนดและทบทวนวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมในขั้นตอนที่ 1 ของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (รูปที่ 2.1-1) โดยนำพระราโชวาทของพระราชบิดามาเป็นปรัชญาชี้นำ และนำข้อมูลและสารสนเทศที่ใช้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (รูปที่ 2.1-2) มาเป็นปัจจัยนำเข้า จากนั้นใช้วิธีระดมความคิดเห็นในการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยม การปรับปรุงวิธีการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมเป็นส่วนหนึ่งของการปรับปรุงกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดังกล่าวในข้อ 2.1 ก(1) ในปี พ.ศ. ... ...

29. How do senior leaders deploy your organization’s vision and values through your leadership system, to the workforce, to key suppliers and partner, and to customers and other stakeholders, as appropriate?

30. ผู้นำระดับสูงถ่ายทอดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมไปยังบุคลากรโดยใช้กระบวนการสื่อสารของคณะแพทยฯ (รูปที่ 5.1-1) ผ่านขั้นตอนที่ 5 ของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (รูปที่ 2.1-1) ภาควิชา/หน่วยงานจัดทำแผนปฏิบัติการของภาควิชา/หน่วยงานเพื่อให้บรรลุแผนปฏิบัติการของคณะแพทยฯ จากนั้นบุคลากรของภาควิชา/หน่วยงานทำแผนปฏิบัติการรายบุคคล (แบบข้อตกลงภาระงาน/ประเมินผลการปฏิบัติงาน) ดังกล่าวในข้อ 5.1 ก (3) เพื่อให้บรรลุแผนปฏิบัติการของภาควิชา/หน่วยงาน (ข้อ 2.2ก (2)) ด้วยเหตุนี้บุคลากรทุกคนได้ทราบ เข้าใจ และมีส่วนร่วมในการทำให้คณะแพทยฯ มุ่งไปสู่วิสัยทัศน์ พันธกิจและค่านิยม

31. นอกจากนี้ผู้นำระดับสูงยังถ่ายทอดวิสัยทัศน์ พันธกิจและค่านิยม ผ่านการประชุมทบทวนผลการดำเนินการ (รูปที่ 4.1-2) สำหรับบุคลากรใหม่รับทราบวิสัยทัศน์ พันธกิจและค่านิยม ในการปฐมนิเทศ การปรับปรุงวิธีการถ่ายทอดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมดำเนินการพร้อมกับการปรับปรุงกระบวนการวางแผน เชิงกลยุทธ์ (ข้อ 2.1 ก (1)) ในปี พ.ศ. ...

32. ผู้นำระดับสูงถ่ายทอดวิสัยทัศน์ พันธกิจและค่านิยม ไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มอื่น (รูปที่ 1.1-1) รูปที่ 1.1-1 วิธีการถ่ายทอดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยม

33. How do senior leader’s personal actions reflect a commitment to the organization’s values?

34. การปฏิบัติตนของผู้นำระดับสูงสะท้อนถึงความมุ่งมั่นต่อค่านิยมการปฏิบัติตนของผู้นำระดับสูงสะท้อนถึงความมุ่งมั่นต่อค่านิยม ของคณะแพทยฯ (รูปที่ 1.1-2) ผู้นำระดับสูงทบทวนวิธีการปฏิบัติตนปีละครั้งในช่วงการวาง แผนเชิงกลยุทธ์ ในปี พ.ศ. ... ...

35. รูปที่ 1.1-2 การปฏิบัติตนของผู้นำระดับสูง

36. เกณฑ์ : determine core competencies?

37. ในขั้นตอนที่ 1 ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (รูปที่ 2.1-1) ขณะทำ SWOT analysis ผู้นำระดับสูงกำหนดและทบทวนความสามารถพิเศษของคณะแพทยฯ ปีละครั้ง โดยใช้เกณฑ์ 4 ข้อ ดังนี้ 1. เป็นจุดแข็งของคณะแพทยฯ ที่ได้รับการพัฒนามาเป็นเวลานานหลายปี 2. ไม่ปรากฏว่าคณะแพทย์อื่นปฏิบัติได้เทียบเท่า 3. มีผลให้นักศึกษาสามารถเรียนรู้ได้ดีขึ้น 4. มีประโยชน์ต่อนักศึกษากลุ่มต่างๆ ผู้นำระดับสูงทบทวนกระบวนการกำหนดความสามารถพิเศษของคณะแพทยฯ ในเดือนกรกฎาคมของทุกปี ข้อมูลที่ใช้ในการทบทวน ได้แก่ best practice ขององค์กรอื่น ในปี พ.ศ. ........ คณะแพทย ฯ .......

38. เกณฑ์ : determine key work process requirements, incorporating input from students and stakeholders, suppliers partners, and collaborators

39. ผู้นำระดับสูงจัดทำและทบทวนข้อกำหนดของกระบวนการปีละครั้งผู้นำระดับสูงจัดทำและทบทวนข้อกำหนดของกระบวนการปีละครั้ง • และเมื่อเกิดกระบวนการใหม่ โดยใช้ขั้นตอนดังนี้ • การรวบรวมข้อมูลจากนักศึกษา (รูปที่ 3.2-1) ผู้ใช้บัณฑิต (รูปที่ 3.2-2) • ผู้ร่วมผลิต (รูปที่ 2.1-2) คู่ความร่วมมือ (รูปที่ 2.1-2) และผู้ส่งมอบ (รูปที่ 2.1-2) • สำหรับกระบวนการธุรกิจ / สนับสนุนยังมีการรวบรวมข้อมูลจากผู้รับผิดชอบ • กระบวนการการสร้างคุณค่า (ลูกค้าภายใน) อีกด้วย • ใช้ข้อมูลที่รวบรวมได้เพื่อระบุความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม

40. 3) พิจารณาความสอดคล้องและความขัดแย้งของความต้องการของกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม หาจุดสมดุลที่สามารถตอบสนองความต้องการของทุกกลุ่มแล้วจัดทำเป็นข้อกำหนดของกระบวนการ 4) ทบทวนวิธีการทำข้อกำหนดของกระบวนการปีละครั้งในช่วงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในปี พ.ศ. ........ คณะแพทยฯ..........

41. มิติผลลัพธ์ “ผลลัพธ์’’ หมายถึง ผลผลิตและผลลัพธ์ขององค์กร ในการบรรลุตามข้อกำหนดในหัวข้อ 7.1 ถึง 7.6 ปัจจัยทั้ง 4 ที่ใช้ในการประเมินผลลัพธ์ได้แก่  ระดับผลการดำเนินการ (Level)  แนวโน้ม (Trend)  การเปรียบเทียบ (Comparison)  ความครอบคลุมและความสำคัญของผลลัพธ์ (Integration)

42. องค์กรที่เป็นเลิศ แสดงผลลัพธ์ของตัวชี้วัดที่ควรมี (I) ให้เห็นว่า บรรลุเป้าหมาย (Le) มีแนวโน้มที่ดี (T) และดีกว่าคู่เปรียบเทียบ (C)

43. Level ระดับผลการดำเนินการที่ได้ในปัจจุบันเทียบกับเป้าหมายหรือค่าเทียบเคียง

44. Trend อัตราและความมากน้อยของการปรับปรุงผลที่ได้  แนวโน้มของผลการดำเนินการที่ได้

45. Comparison ผลการดำเนินการเปรียบเทียบกับตัวเปรียบเทียบ หรือเกณฑ์เปรียบเทียบที่เหมาะสม

46. Le : เปรียบเทียบกับเป้าหมายหรือปีก่อน T : เปรียบเทียบกับอดีตหลายปี C : เปรียบเทียบกับคู่แข่ง อุตสาหกรรมเดียวกันbenchmarking I : มีตัวชี้วัดที่ควรมี

47. Trend  แนวโน้มที่ดี (3 ปี) แนวโน้มดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง (4 ปีหรือมากกว่า)

48. Integration 1. criteria 7.1 7.6 2. requirements (context) 3. application report 1 - 6 4. segmentation (context) 5. projection

49. Integration หากตัวชี้วัดไม่ครบถ้วนตามที่เกณฑ์หมวด 7.1 ถึง 7.6 ระบุ/ ตามโครงร่างองค์กร (requirements)/หรือตามที่ได้เขียนไว้เอง ในหมวดที่ 1-6 เรียกว่ามีช่องว่าง(GAP)  หากตัวชี้วัดไม่ครอบคลุมกลุ่มสำคัญต่างๆที่องค์กรจำแนกไว้ เรียกว่าขาดการแสดงผลจำแนกรายกลุ่ม(ขาดINTEGRATION)

50. โครงร่างองค์กรคืออะไรโครงร่างองค์กรคืออะไร โครงร่างองค์กรคือ การสรุปภาพรวมขององค์กร ว่าด้วยสิ่งสำคัญที่มีอิทธิพลต่อ  วิธีการดำเนินการ  ลูกค้า  อนาคตขององค์กร สิ่งเหล่านี้กำหนดบริบทของระบบบริหารจัดการขององค์กร