Différentiation Stratégique: Le rôle des Ressources Humaines….

1. Différentiation Stratégique: Le rôle des Ressources Humaines…. Régis Mulot Vice Président Ressources Humaines, Communauté et Entreprise Citoyenne Levi Strauss Europe

2. Agenda • Comment supporter une politique de croissance? • Les leviers RH • Les 8 domaines clefs d’intervention des RH • La contribution des RH au développement de la stratégie industrielle et commerciale

3. Comment supporter une politique de croissance?

4. Les marques Levi Strauss & Co.

5. Un exemple: Levi Strauss Europe 4700 collaborateurs dans 20 pays Siège européen à Bruxelles Bureaux commerciaux dans 19 pays 3 usines de production 450 magasins dans 40 pays 15,000 points de distribution en Europe

6. Les leviers RH Le modèle classique d’intervention des Ressources Humaines © Broadnet - 2001

7. Les leviers RH Une vision plus complète et stratégique de la fonction Ressources Humaines © HR champions – David Ulrich - 1997

8. Les leaders ont pour mission de construire Les ‘capabilités’ d’une organisation. Les 8 domaines clefs d’intervention des RH Une organisation qui réussit: c’est une unité qui réussit à achever des résultats supérieurs, qui se caractérise par une culture basée sur la performance, des collaborateurs talentueux et une Organisation qui se focalise sur ses clients et ses marchés Les leaders de ces organisations ont pour compétence de: • Définir et éxécuter la stratégie de l’entreprise, • Gérer l’éxécution, • Collaborer et inspirer confiance, • Diriger le changement, • Inititier l’innovation, • Construire des équipes efficaces.

9. Inclusion et diversité

10. Valeurs de l’entreprise

11. Gestion de la performance Je comprend comment ma performance est évaluée: 79% favorable Entreprises FMCG: 69% favorable Entreprises innovantes: 68% favorable Entreprises avec une très forte performance financière : 80% favorable Je comprend clairement les objectifs de mon département et de la division européenne: 95% favorable Entreprises FMCG: 90% favorable Entreprises innovantes: 89% favorable Entreprises avec une très forte performance financière: 89% favorable Je comprend comment les objectifs de mon unité s’imbriquent et soutiennent les objectifs globaux de l’entreprise: 88% favorable Entreprises FMCG: 74% favorable Entreprises innovantes: 72% favorable Entreprises avec une très forte performance financière : 84% favorable Je comprend clairement les responsabilités de mon poste: 95% favorable Entreprises FMCG: 91% favorable Entreprises innovantes: 90% favorable Entreprises avec une très forte performance financière : 92% favorable

12. Entreprise citoyenne • “En tant qu’entrepreneurs et dirigeants d’entreprise, nous avons l’obligation, individuelle et collective, de faire de notre entreprise, non seulement une source de profit, mais d’être une force de changements sociaux positifs dans le cadre de nos activités commerciales – Levi Strauss & Co.

13. Développement des capabilités Procédures Connaissance Structure et organigramme Collaborateurs Dextérité Outils/Systèmes Comportement Culture

14. Plan de succession

15. Accompagnement du changement

16. RH: une contribution stratégique ? Partenaire stratégique Agent de changement Expert administratif Champion des employés

17. Développement de la stratégie industrielle et commerciale

18. Talent Reviews meetings Intégration avec le plan stratégique FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE Markets-Functions Collaboration on Assessments Human Resources Planning HRP Develop HRP “How Do We Do This?” Strategic Business Intents Cascade “Can We Do This?” Strategic Business Planning SBP Develop SBP Goals Set SBP Targets

19. Gestion prévisionnelle des emplois et compétences Les ‘leaders’sont responsables d’identifier les besoins, manques et compétences requises par leur organisation.

20. Le département RH développe des outils et des procédures. Gestion prévisionnelle des emplois et compétences BESOIN • Quelles sont les compétences individuelles et collectives requises pour réaliser les objectifs stratégiques de l’entreprise? • Quels sont les points forts individuels et collectifs de l’organisation sur lequel nous devons capitaliser pour réaliser notre stratégie? • Quelles sont les compétences individuelles et collectives que nous devons améliorer pour réaliser nos objectifs et réduire le fossé existant? • Quels sont les plans et programmes pour remédier à ces points faibles ? ACQUIS FOSSE PLAN

21. INVENTAIRE des compétences existantes Pour chaque objectif stratégique, une évaluation des différentes compétences requise est effectuée In place Partially addressed Gap * “How things get done around here when no one is telling you what to do”

22. RH: une contribution stratégique ? Partenaire stratégique Agent de changement Expert administratif Champion des employés

23. Les risques principaux des outils RH Manque de transparence Complexe Un investissement lourd en temps pour Les dirigeants et équipe RH. Lent Qualité des plans individuels de développement

24. Questions, Réactions, Commentaires

25. Merci.