Chapitre 9 : Gestion des ressources humaines du projet

1. Chapitre 9 : Gestion des ressources humaines du projet GIS 345 : Gestion de projet en TI Professeure: Manon G. Guillemette

2. Objectifs • Définir le domaine de connaissance de la gestion des ressources humaines et les quatre processus qui le compose • Comprendre les aspects pratiques de la formation et de la direction des équipes de projet

3. Processus de gestion des ressources humaines du projet

4. 1. Planification des ressources humaines • Déterminer les rôles, les responsabilités et les relations d’autorités (matrice) entre les membres • Créer un organigramme du projet – éviter les problèmes de responsabilités • Qui, ou quelles habiletés, sont critiques à la réalisation du projet? • Plan de gestion des ressources humaines • Quelles sont les connaissances/habiletés nécessaires? • Quand, comment et où les membres seront-ils recrutés? • Quels sont les besoins en formation? • Quels mécanismes de reconnaissance et de récompense seront utilisés? • Etc.

5. Diagramme matriciel ou matrice des responsabilités (matrice RACI) R = Responsabilité; A = Autorité; C = Consulté; I = Informé R= Qui exécute la tâche A= Qui autorise l’activité et a l’imputabilité de l’activité C= Qui possède l’information nécessaire à la réalisation de la tâche I= Qui est informé des résultats et de l’état de la tâche

6. Planification des ressources humaines – considérations • Organisationnelles • Services ou unités d’affaires impliqués? • Liens formels et informels entre tous? • Techniques • Disciplines et spécialités nécessaires? • Types de langages et approches informatiques? • Interpersonnelles • Relations d’autorités formelles et informelles entre les membres? • Contenu et impact des descriptions de tâches? • Relations clients-fournisseurs? Supérieurs-subordonnés? • Niveaux de confiance? Latitude dans la prise de décision?

7. Planification des ressources humaines – considérations • Logistiques • Un seul site ou plusieurs sites? Distance à parcourir? • Politiques • Objectifs des parties prenantes? Alliances? • Autres • Structure organisationnelle • Influence structurelle du gestionnaire de projet • Convention collective • Imposition de certains rôles, contraintes d’activités, etc. • Situation financière de l’entreprise • Exemple : gel d’embauches, budget réduit pour dépenses connexes, formation, etc.

8. 2. Former l’équipe de projet • Intégrer à l’équipe de projet des individus qualifiés • Les membres peuvent provenir de l’interne et de l’externe • Facteurs à prendre en considération • Disponibilité • Compétence et expérience • Intérêts face au projet • Coût (surtout pour les ressources externes) • Réceptivité face aux incitatifs mis en place

9. Allocation des ressources • L’allocation des ressources réfère à la quantité de personnes requises pour exécuter un certain nombre d’activités sur une période de temps donné. • Tient compte de l’utilisation et de la disponibilité des ressources • Permet au gestionnaire de projet de comprendre l’impact d’un projet sur l’horaire de travail des individus concernés. • La sur-allocation signifie qu’un plus grand nombre de ressources que celles disponibles sont allouées à la réalisation d’une activité particulière sur une période de temps donnée.

10. Diagramme d’allocation des ressources Trouvez l’erreur…

11. Nivellement des ressources • Consiste à retarder une activité particulière pour permettre à un employé de pouvoir la réaliser à l’intérieur d’un horaire de travail normal • Distribution plus lisse de l’utilisation des ressources • Réduit la surallocation et la sous-allocation des ressources • Favorise une meilleure productivité des ressources • Exige moins d’efforts de gestion • Meilleur moral des troupes • Directement relié à la gestion des délais et des coûts • Aussi directement lié au chemin critique • Peut favoriser le nivellement et la réduction des coûts • Peut permettre de réduire les délais (mais peut aussi forcer le retard de l’échéancier)

12. Former l’équipe de projet – les équipes virtuelles • Permet de former des équipes avec des personnes d’une même organisation qui résident dans des secteurs géographiques étendus • Permet d’ajouter une expertise spécifique à l’équipe • Permet d’incorporer des employés travaillant depuis leur domicile • Permet de former des équipes de personnes travaillant sur des horaires différents • Permet d’aller de l’avant avec des projets qui auraient été ignorés autrement en raison de frais de déplacement trop élevés

13. 3. Développer l’équipe de projet • Accroître les compétences et la coopération des membres de l’équipe afin d’améliorer les performances du projet • Amélioration des compétences générales de gestion • Amélioration des compétences interpersonnelles • Amélioration de l’esprit d’équipe

14. Développer l’équipe de projet — Outils • Formation • En ligne; • En salle; • Individuelle ou collective; • Mentorat ou accompagnement; • Certifications; • Etc.

15. Développer l’équipe de projet — Outils • Activités de développement de l’esprit d’équipe • Activités ponctuelles dirigées; • Week-end à l’extérieur; • Activités sociales informelles; • Réalisation d’activités de planification du projet en équipe; • Activités spécifiques pour les équipes virtuelles; • Etc.

16. Personnalité et gestion de projet • Lors de la formation des équipes de projet, il est important de tenir compte des personnalités des membres • Lorsque possible, créer des associations de personnalités compatibles • Lorsque des personnes aux personnalités opposées doivent travailler ensemble, prévoir des activités de rapprochement et de compréhension mutuelle

17. Indicateur de personnalité Myers-Briggs (MBTI) • MBTI est un outil permettant de mieux cerner les caractéristiques de la personnalité d’un individu • Il peut être utile afin de déterminer quels individus devraient travailler ensemble compte tenu de leurs caractéristiques de personnalité

18. Indicateur de personnalité Myers-Briggs • Quatre dimensions • Extroverti/Introverti (E/I) • E: tire son énergie des autres • I: tire son énergie de soi-même • Sensation/Intuition (S/N) • S: faits, détails sont importants, personnes pratiques • N: intuition, imagination, conceptuel • Rationnel/Émotionnel (Thinking/Feeling) (T/F) • T: objectif, logique • F: subjectif, personnel • Jugement/Perception (J/P) (structure) • J: aiment la structure: échéanciers respectés, orientés vers la tâche • P: détestent la structure, les échéanciers sont à titre indicateur seulement

19. Indicateur de personnalité Myers-Briggs • Les spécialistes TI sont souvent introvertis (I) et NT (Intuition et Rationnel) (donc des introvertis rationnels) • Les meilleurs gestionnaires de projet seraient : • INTJ, ENTJ, ISTJ, ESTJ • Les meilleurs bras droits seraient : • INFJ, ISFJ • Les travailleurs solitaires seraient : • INFP, ISFP, ESFP, ISTP

20. Indicateur MBTI et profession de gestionnaire de projet* *Wideman, R. Max. “Project Teamwork, Personality Profiles and the Population at Large: Do wehave enough of the right kind of people?” (http://www.maxwideman.com/papers/profiles/profiles.pdf ).

21. MBTI et communication • Les introvertis (I) préfèrent les communications privées. • Les extrovertis (E) préfèrent discuter des choses en public • Les intuitifs (N) préfèrent avoir une vision générale d’un problème avant d’en discuter • Les sensoriels (S) ont besoin des détails, étapes par étape

22. MBTI et communication • Les théoriciens (T) veulent comprendre la logique derrière les décisions • Les types affectifs (F) veulent comprendre comment les événements vont les affecter personnellement • Les types de jugement (J) sont orientés vers la rencontre des échéanciers • Les types de perception (P) ont besoin de soutien dans le développement et la mise en œuvre des plans

23. Profils sociaux – profils comportementaux • Les profils sociaux permettent de dresser le portrait des tendances de comportement d’un individu. • Drivers : proactifs, orientés vers la tâche, ancrés dans le présent • Expressifs : proactifs, orientés vers l’humain, ancrés dans le futur, intuitifs • Analytiques : réactifs, orientés vers la tâche, ancrés dans le passé, rationnels • Amiables : réactifs, orientés vers l’humain, adaptatifs, relationnels

24. Styles sociaux • Les individus qui sont dans des coins opposés peuvent avoir de la difficulté à travailler ensemble en équipe.

25. 4. Diriger l’équipe de projet • Consiste à suivre les performances des membres de l’équipe, fournir des informations en retour, résoudre les problèmes et coordonner les modifications en vue d’améliorer la performance du projet. • L’équipe de gestion du projet observe le comportement de l’équipe, gère les conflits, résout les problèmes majeurs et évalue les performances des membres de l’équipe.

26. Diriger l’équipe de projet – outils • Observation et conversation • Rester en contact avec les membres de l’équipe de projet • Saisir le climat de travail de l’équipe • Conflits et problèmes interpersonnels • Évaluation des performances du projet • Formelles et informelles • Principes de l’évaluation 360 degrés • Résultats de l’évaluation • Rétroaction • Ajustements aux rôles et responsabilités • Ajustements aux durées et approches à la réalisation du projet • Plans de formation si nécessaire

27. Incitatifs et système de récompense • Des incitatifs et un système global de récompenses qui promeuvent le travail d’équipe peuvent favoriser la performance du projet. • Il est plus pertinent d’accorder des récompenses en fonction de l’atteinte des résultats. • Faire attention à ne pas récompenser la mauvaise performance. • Payer des heures « supplémentaires » qui résultent d’une mauvaise planification du travail (individuelle) ou une sous-performance

28. Théories de la motivation • Pyramide de la hiérarchie des besoins de Maslow • Facteurs de motivation et facteurs d’hygiène de Herzberg • Théorie des besoins acquis de McClelland (réalisation, affiliation, pouvoir) • Théorie X et Y de McGregor, théorie Z de Ouchi

29. Pouvoir • Habileté potentielle d’influencer le comportement des individus pour les amener à faire ce qu’ils ne feraient pas en temps normal • Il est nécessaire d’adapter le type de pouvoir utilisé aux situations particulières rencontrées

30. Types de pouvoirs • Coercitif : utiliser les punitions, menaces et autres approches négatives pour changer les comportements • Légitime : s’appuyer sur une position d’autorité pour changer les comportements • Expert : utiliser l’expertise et les connaissances personnelles pour changer les comportements • Récompense : utiliser les incitatifs (défis au travail, réalisation de soi, reconnaissance) pour induire des comportements nouveaux • De référence : utilisation de son charisme pour changer les comportements

31. Principales raisons de quitter un emploi • Sentir qu’on ne fait aucune différence • Sentir qu’on n’est pas reconnu à notre juste valeur • Sentir qu’on n’a plus rien à apprendre • Ne pas aimer nos collègues de travail • Vouloir faire plus d’argent • Autres raisons? • Le gestionnaire de projet doit apprendre à repérer les signes avant-coureurs d’insatisfaction au travail et agir sur ces causes pour conserver les ressources humaines compétentes

32. Diriger l’équipe de projet – conseils du prof et de Mme Schwalbe • Patience et générosité avec l’équipe de projet • Traiter les membres avec considération et respect • Le gestionnaire de projet ne peut tout savoir • Reconnaître qu’un membre de l’équipe peut en savoir plus que le gestionnaire de projet et lui faire confiance • Établir des rencontres d’équipes régulières • Être préparé à la rencontre • Avoir déposé les documents nécessaires à l’avance • Avoir lu les documents déposés à l’avance • Avoir trouvé des idées de solutions aux problèmes posés

33. Diriger l’équipe de projet – conseils du prof et de Mme Schwalbe • Comprendre qu’une équipe ne travaille pas toujours aussi efficacement au début qu’à la fin • Attention à la culture du consensus • Être un mentor pour les autres • Comprendre ce qui motive les membres et leur donner si possible • La formation est essentielle et n’est pas une perte de temps • Varier les responsabilités et l’assignation des tâches

34. Diriger l’équipe de projet – conseils du prof et de Mme Schwalbe • S’orienter vers la recherche de solution plutôt que vers la recherche d’un coupable • Prévoir du temps pour le développement social de l’équipe • Encourager la coopération plutôt que la compétition • Motiver à faire mieux et non pas à faire moins • Prendre des moyens particuliers adaptés au travail dans des équipes virtuelles

35. Sommaire • Quels processus composent la gestion des ressources humaines? • Quels sont les principaux éléments composant chacun de ces processus? • Que pouvez-vous faire afin d’assurer une meilleure gestion des ressources humaines?