1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

1. Comment les acteurs locaux parviennent-ils à réduire les défaillances du marché de l’emploi ? le cas de l’intérim Bertrand ValiorgueSous la direction de Pierre-Yves GomezInstitut Français de Gouvernement des Entreprises (EM-Lyon)Lab’Ho (Adecco) 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

2. Définitions liminaires I- La responsabilité sociale de l’entreprise « Intégration volontaire de préoccupations environnementales aux activités commerciales et aux relations avec les parties prenantes » (Commission Européenne, 2001 pour une synthèse Carroll, 1979) II- Effets externes négatifs (Marshall, 1920; Pigou, 1920; Coase, 1960; Laffont, 1977; Martinet, 1984, 2004) a- Décision de l’entreprise qui affecte négativement un individu ou un groupe d’individus sans que l’acte qui transmet l’influence fasse l’objet d’une entente entre les parties.b- Cette décision se concrétise par le rejet de certains coûts qui sont supportés par les parties prenantes sans aucune compensation financière.III- Le travail temporaire intérimaire Contrat de mission Trois parties prenantes Deux contrats Entreprise utilisatrice Entreprise de travail temporaire Contrat de mise à disposition

3. Qu’est ce que la responsabilité sociale de l’entreprise de travail temporaire ? I- Les effets externes négatifs du travail temporaire a- Les accidents du travail b- La non gestion des transitions ou la précarité II- Impacts sur l’entreprise de travail temporaire a- La performance globale b- La légitimité III- Projet de recherche : la responsabilité sociale ou la réduction volontaire des effets externes négatifs du travail temporaire

4. Comment l’entreprise devient-elle socialement responsable ?Acteurs locaux, capacités dynamiques et réduction des effets externes négatifs I- Le processus de formation de la rse a- De l’outil de planification aux capacités dynamiques b- Le rôle centrale du dirigeant II- Un positionnement théorique paradoxal Annexe 1 Annexe 2 Annexe 3 III- Objet de recherche : Comment les acteurs locaux parviennent-ils à développer des capacités dynamiques susceptibles de réduire les effets externes du travail temporaire ? 1- Comment les acteurs se procurent-ils les ressources ? 2- Comment les acteurs déterminent-ils la reconfiguration de ces ressources ?

5. Modèle et hypothèses 1- Modèle H2 Capital social + H1 H4 + Réduction effets externes négatifs Capacités dynamiques + + Décalage identitaire H3 2- Hypothèses de recherche H1- Plus les capacités dynamiques sont importantes plus la réduction des effets externes est importante (Hart, 1995; Martinet, 2001; Sharma, 2001, 2003) H2- Plus le capital social de l’acteur est important plus il développe des capacités dynamiques (Bourdieu, 1986; Coleman, 1990; Burt, 1992; Nahapiet et Ghoshal, 1998; Bouty, 2000; Blyler, 2004) H3- Plus le décalage identitaire de l’acteur est important plus il développe des capacités dynamiques (Dutton et Dukerish, 1991; Weick, 1995; Ellemers et al, 2003)H4- Plus le capital social est important plus le décalage identitaire est importante

6. Méthodologie de la recherche H2 Capital social H1 H4 Réduction effets externes négatifs Capacités dynamiques Décalage identitaire H3 Etapes 1- Repérer des situations contrastées 2- Observer mesurer les CD 3- Mesurer le capital social 4- Mesurer le décalage identitaire

7. La suite… • Préciser H3 • Finaliser la méthdo • Observations empiriques pendant l’été • Départ pour les USA (mars 2006) pour un terrain (secteur de la construction) pour observer les différences en terme de capacités dynamiques (collaboration avec le Center for Social Policy - UMASS et IFGE)

8. Des situations contrastées en terme de réduction des effets externes négatifs Les statistiques descriptives font apparaître une corrélation positive entre le nombre d’intérimaires déléguées et le nombre d’accidents du travail : Cette corrélation est validée statistiquement : Test de normalité OK (sk et ku compris entre –2 et 2)Coefficient alpha < 0,05 Il y a néanmoins 21 outlayers (2 écarts types)

9. Comment observer des capacités dynamiques ? Ensemble de processus spécifiques et identifiables qui permettent aux managers de créer, reconfigurer et développer les ressources et compétences Quatre théories des processus stratégiques (Van de Ven, 1992; Van de Ven et al, 2000; Rond et Bouchikhi, 2004) : Protocole = f(cadre théorique)

10. Comment mesurer des capacités dynamiques ? Ensemble de processus spécifiques et identifiables qui permettent aux managers de créer, adapter et reconfigurer les ressources de la firme La mesure des capacités dynamiques est relative aux 21 agences observées : Taux de capacités dynamiques = nb processus observés/nb processus observables

11. Comment mesurer le capital social ? Comment mesurer le décalage identitaire ?

12. Annexe 1: de l’outil de planification aux capacités dynamiques Trois étapes dans la recherche sur la formation de la rse : L’outil de planification Les ressources environmentales Les capacités dynamiques Carroll, 1979 Wartik et Cochran, 1985 Wood, 1991 Clarkson, 1995 Aragon-Correa, 1988 Hart, 1995 Russo et Fouts, 1997 Rugman et Verbeke, 1998 Sharma et Vredenburg, 1998 Christman, 2000 Klassen et al, 1996, 1999 Prakash, 2000 Sharma, 2001 Sharma et al, 2003 Capacités dynamiquesEnsemble de processus spécifiques et identifiables qui permettent aux managers de créer, adapter et reconfigurer les ressources de la firme (Teece, Pisano et Shuen, 1997; Eisenhardt et Martin, 2000, Winter et Zolo, 2003)

13. Annexe 2: le rôle central du dirigeant Caroll, 1979 - Wood, 1991 – Clarkson, 1995, Hart, 1995; Russo et Fouts, 1997; Sharma et al, 2003 Formulation Mise en place A partir de Mintzberg, 1983

14. Annexe 3 : un positionnement théorique paradoxal 1- être socialement responsable = intégrer et satisfaire les attentes des parties prenantes (Freeman, 1983; Martinet, 1983; Wood, 1991; Clarkson, 1995; Commission européenne, 2001; Sharma, 2001, 2003…) 2- satisfaire les attentes des parties prenantes = fournir des réponses concrètes et adaptées en fonction d’un contexte particulier (bassin d’emploi, secteur industriel, type d’entreprise…) 3- fournir des réponses concrètes et adaptées = donner aux acteurs en lien direct avec les parties prenantes une « zone d’autonomie » dans la formation de ces réponses Hormis dans la petite entreprise encastrée dans son bassin d’emploi, le dirigeant n’entretient pas de contacts directs et réguliers avec les parties prenantes.Ce sont les cadres intermédiaires et opérationnels (Keys et Bell, 1982; Floyd et Wooldridge, 2000 pour une synthèse Rouzies et Volger, 2005) qui entretiennent ces liens. Trois acteurs sont ainsi concernés par le processus de formation de la rse (Floyd et Lane, 2000) : 1- le dirigeant 2- les cadres intermédiaires 3- les cadres opérationnels Acteurs locaux/encastrés

15. Annexe 3 : un positionnement théorique paradoxal Noyau stratégique Cadres intermédiaires Parties prenantes Parties prenantes Cadres opérationnels A partir de Mintzberg, 1983

16. Décalage identité réelle – identité souhaitée La source du décalage identitaire : les effets externes négatifs Identité souhaitée = identité réelle – effets externes négatifs