REFERENTIEL Direction des Ressources Humaines Stéphane Cadoret

1. LE RECRUTEMENT Dans les services de la Ville de St-Pryvé St Mesmin REFERENTIEL Direction des Ressources Humaines Stéphane Cadoret

2. SOMMAIRE • PREFACE page 3 • LE RECRUTEMENT : UN PROCESSUS COMMUN page 4 • DEUX ENJEUX, DEUX VISIONS page 5 • L’ENTRETIEN DE RECRUTEMENT page 6 • LES 5 FORMES D’ENTRETIENS page 7 • LES SEQUENCES DU PROCESS RECRUTEMENT page 9 • LE ROLE DU CHARGE DE RECRUTEMENT ENVERS SON CLIENT INTERNE page 10 • LE ROLE DU CHARGE DE RECRUTEMENT ENVERS LE CANDIDAT page 11 • LA STRATEGIE DU CANDIDAT page 12 • UNE AUTRE VISION DU TRAVAIL page 13 • LA PREPARATION A L’ENTRETIEN page 14 • LES THEMES A ABORDER EN ENTRETIEN page 15 • L’ACCUEIL DU CANDIDAT page 16 • LA METHODE « CAR »Contexte - Action - Résultats page 17 • L’ATTITUDE EN ENTRETIEN DE RECRUTEMENT page 18 • LES QUESTIONS TYPES page 19 • L’ANALYSE POST ENTRETIEN page 23 • LA PRISE DE NOTES page 24 • LA CONCLUSION DE L’ENTRETIEN page 25 • LA PERIODE D’ESSAI page 26

3. PREFACE • Ce document est un référentiel sur les pratiques du recrutement dans les services de la Ville de St Pryvé St Mesmin. Il a pour objet de préciser le process recrutement appliqué, la déontologie de cette démarche et les valeurs afférentes. Il a pour objet d ’améliorer la validité des entretiens, d’homogénéiser la conduite des entretiens et de renforcer le professionnalisme des acteurs à travers une réflexion de leurs pratiques personnelles. • C’est un outil de la direction des ressources humaines,qui sert de référentiel pour les chargés de recrutement sur l’ensemble des entretiens menés et qui reste à disposition des directeurs et chefs de service également impliqués dans le process recrutement. • En qualité de référentiel, il permet d’identifier et de définir une base commune des pratiques des entretiens de recrutement, pour l’ensemble des recrutements, quelque soit la catégorie, le poste ou la fonction. • C’est un outil dynamique, qui peut évoluer si nécessaire. • En établissant un processus commun du recrutement dans les services de la Ville de St Pryvé St Mesmin, il est la garantie d’un traitement identiquedes candidaturesau sein de la collectivité et d’uneplus grande équité dans la façon de traiter chaque candidat. En sus; il apporte une information objective aux candidats sur les processus de recrutement. • L’objectif étant bien de professionnaliser la démarche recrutement, il est important de noter qu’un mauvais recrutement est synonyme d’un manque d’efficacité, d’une désorganisation des services et pourra générer un mauvais climat par l’intégration inappropriée du candidat. Cette situation entraîne alors un échec personnel tant pour le candidat que pour le responsable opérationnel validant l’embauche du dit candidat. L’autre résultante d’une inadéquation poste/candidat tient de l’incapacité à tenir l’emploi et les responsabilités afférentes, accompagnée d’une perte de confiance en soi et d’une dévalorisation personnelle et professionnelle. • De fait, on peut d’emblée percevoir sensiblement les enjeux stratégiques de la mission recrutement pour l’organisation, l’efficacité et l’efficience d’une collectivité.

4. LE RECRUTEMENT : UN PROCESSUS COMMUN • Qui cherche t’on ? • les meilleures adéquations candidats/postes • avec en sus pour les cadres, des capacités de créativité et d’innovation. • les candidats ayant la capacité d’intégrer les services de la Ville, en répondant à ses critères génériques définis par la direction générale et la direction des ressources humaines. • Le processus de recrutement est une succession logique d’étapes depuis l’analyse du besoin jusqu’à l’insertion du candidat. Il est à noter que la qualité finale du recrutement est étroitement liée à la qualité du processus et donc à la qualité de chacune des étapes : •  analyse du besoin •  pertinence des dispositifs et outils dévaluation au regard des objectifs poursuivis •  formation professionnelle des intervenants •  information envers les candidats • En bref, à chaque étape, le jury de recrutement se doit d ’EVALUER et de DECIDER. • En outre, c’est bien la pertinence et la qualité de l’évaluation qui détermineront la qualité de la décision. • Les faits sont là : un recruteur ne dispose que de 20 à 60 minutes pour décider de 5 à 10 ans de la carrièreprofessionnelle du candidat. Il est logique que ce dernier se raccroche à tous les détails pour prendre sa décision. L’image que vous donnerez de la collectivité en tant que jury sera ainsi déterminante. En parallèle, vous avez le devoir de vous renseigner sur le sujet de la manière la plus complète possible par des questions ouvertes pour prendre votre décision impliquant des répercussions à long terme, de par la fonction même du poste.

5. DEUX ENJEUX, DEUX VISIONS • Toute candidature se doit d’être envisagée sous deux axes, deux stratégies complémentaires : la vision globale d’une intégration à court et moyen ou long terme du candidat ( la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences se réalise dès l’entretien d’embauche) et la vision de la hiérarchie demandeuse qui a davantage une vision opérationnelle sur les besoins à pourvoir à court terme. • L’étude de la candidature s’effectue donc en jury avec un représentant des deux parties technique / opérationnelle et ressources humaines. • La conduite d’entretien en jury se répartit de fait par tâches comme suit : •  Pré-sélection RH : •  adéquation candidat / compétences recherchées •  motivation par rapport au poste et vis à vis de la fonction publique territoriale •  capacité d’intégration / taille de la collectivité - cf critères génériques •  estimation du potentiel d’évolution •  prémices d’analyse de la personnalité et des comportements •  étude des prétentions salariales •  étude des besoins en formation en cas d’éventuelle adaptation au poste •  Sélection hiérarchique : •  adéquation candidat / poste - critères spécifiques et techniques définis par la fiche de poste •  motivation au poste •  capacité d’intégration au regard de l’équipe en place

6. L’ENTRETIEN DE RECRUTEMENT • L’entretien de recrutement est une relation dynamique à deux ou plus. C’est une situation de communication qui implique plusieurs personnes (3 agents dans le cadre d’un jury au minima) et qui favorise un échange d’informations utilisables par les deux parties. Outil dont la fiabilité n’est plus à démontrer, en dépit de son apparence simple, il est délicat à mener et requiert de la part des interviewers beaucoup de professionnalisme. • Il est la résultantede l’attitude de l’interviewer. Les membres du jury se doivent de mesurer l’impact de leur intervention auprès du candidat qui génère un type de réponse et une attitude spécifique en lien avec leurs propres modes communicationnels, attitudes et comportements. • La maîtrise d’une conduite d’entretien permet d’atteindre un objectif prédéfini et n’est pas une arme au service de l’interviewer qui pourrait exercer un souhait latent d’influencer le candidat et de sortir du contexte du recrutement. A titre d’exemple : demander au candidat lors d’un entretien de sélection de résoudre un problème du service, sans lien direct avec le poste à pourvoir, sachant qu’un entretien porte prioritairement sur l’analyse des pratiques du candidat et non sur la résolution des problèmes du service. • L ’entretien de recrutement permet de partir à la découverte du candidat sans pour autant mener un interrogatoire de police. La déontologie du métier se veut de poser uniquement des questions en lien direct avec le poste à pourvoir. A titre d’exemple : la profession des parents ou de la fratrie est peu en relation avec les conditions requises pour pouvoir le poste. En sus, aucun candidat ne peut être écarté d’une procédure de recrutement en raison de son origine, de son sexe, de ses moeurs, de sa situation familiale, de son appartenance à une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son état de santé et de son handicap. • Plusieurs étapes sont incontournables : • Valider le poste à pourvoir : • vérifier que le candidat vient bien pour le poste considéré • vérifier sa perception du poste et mesurer sa motivation • Rechercher l ’information par la méthode C.A.R : CONTEXTE - ACTION - RESULTATS

7. LES 5 FORMES D’ENTRETIENS • Il existe cinq façons de mener un entretien de recrutement : •  l’interview simple : échange en face à face avec le recruteur uniquement. •  l’interview par jury : à savoir un interview entre le candidat et plusieurs personnes composant le jury (RH, hiérarchie, direction). Il permet à la fin de l’entretien d’avoir un échange d’analyse, de commentaires voire de jugements sur une base commune entre les membres du jury sur un même candidat. C’est bien sûr le moyen de gagner du temps et d’éviter les entretiens successifs avec les différents interlocuteurs. •  l’interview en chaîne : le candidat est installé dans une pièce dans laquelle se succèdent plusieurs interviewers, à savoir le chargé de recrutement, le supérieur hiérarchique, le directeur. Ce type d’entretien permet de ne faire déplacer le candidat qu’une seule fois et d’offrir une souplesse dans les agendas des uns et des autres. En outre, il a pour défaut d’obliger le candidat de se répéter sur de nombreux aspects. Toutefois, ce type d’interview impose à chacun des interviewers de préparer l’entretien pour sélectionner les informations afférentes à sa fonction (RH ou opérationnelle) et d’éviter les redites au candidat. Il permet également de favoriser l’entretien simple de face à face avec peut être plus d’aisance pour chacun, réduisant le stress et l’observation d’un jury pouvant être imposant. •  l’interview ambulatoire : on vous propose de passer une demi-heure avec différents membres de l ’organisme dans leur bureau. Ce type d’entretien permet de découvrir les locaux de la collectivité, de permettre au candidat d ’avoir une première vision sur son futur lieu de travail, de percevoir l’ambiance qui y règne, les aménagements effectués pour les agents, le mode communicationnel informel… Riche d’informations, ce type d’interview est à proposer dans le cadre d’un second entretien avec le candidat présélectionné sur « short list ».

8. LES 5 FORMES D’ENTRETIENS - suite •  l’interview en groupe : dans une même salle, plusieurs candidats sont reçus en même temps, pour un même poste à pourvoir, à qui l’on expose les fonctions et les responsabilités qu’il comporte. Il s’agit pour les candidats de discuter à ce sujet ou bien de débattre ensemble d’un thème. Le recruteur observe les candidats pendant ces interactions de groupe, au vu d’une grille d’analyse selon des critères afférents au poste ou des critères génériques liés à la collectivité. A titre d’exemple : capacité à se positionner au sein d’un groupe, régularise le flux de communication, donne la parole à ses collègues durant la réunion, fait des propositions, est à l’écoute, motive ses arguments, gère le timing de la réunion, soutient ses collègues, etc… Ce type d ’interview de groupe révèle les compétences des agents plus facilement que lors d’un entretien simple car il met en situation le candidat sur un thème à traiter lié au poste et dans un contexte professionnel de réunion de travail. Cet outil permet également au recruteur de ne pas se répéter plusieurs fois (ex. présentation du poste, de la collectivité…). C’est un outil qui sera développé pour le recrutement des cadres lorsqu’un nombre de candidatures suffisantes le permettra. • Tout poste se doit d’être étudié sous 5 angles pour être analysé dans son ensemble : •  l ’angle de la hiérarchie •  l ’angle de la responsabilité •  l ’angle des possibilités de promotion •  l ’angle de la formation d ’adaptation au poste et de professionnalisation •  l ’angle de la rémunération et avantages en nature • Pour ce faire, il est utile de fournir un organigramme au candidat pour situer le poste dans la collectivité (en particulier pour les cadres supérieurs), de tracer l’historique du poste, de fournir lors d’un second entretien des renseignements sur le précédent titulaire du poste en identifiant les causes de son remplacement, d’exposer les chances de promotion interne tant verticale qu’horizontale.

9. LES SEQUENCES DU PROCESS RECRUTEMENT • Pré-sélection : • tri Cv & lettre de motivation • possibilité d ’un tri CV par la future hiérarchie, adressé par fax ou messagerie, voir tri CV mutuel • Sélection : • entretien mené en binôme par le DRH & la direction concernée • ou entretien de pré-sélection mené par le DRH avec présentation à la future hiérarchie d’une short-liste de candidats (2 à 4) retenus • pas de passation de tests (aptitudes intellectuelles, personnalité, …) • seconde sélection éventuelle avec un deuxième entretien RH et opérationnel • Embauche : • rédaction du compte-rendu (ou PV) d’entretien service RH dans la semaine qui suit l’entretien • choix de la décision finale par la future hiérarchie, validée par le Maire • conditions matérielles validées par le service RH • proposition d’embauche effectuée à la direction des ressources humaines • rédaction de l’arrêté de recrutement par le service RH • accueil première matinée par le service RH • suivi d’intégration et suivi de la période d’essai par le service RH

10. LE ROLE DU CHARGE DE RECRUTEMENT ENVERS LE SERVICE CLIENT • Son objectif est de satisfaire son client interne en lui proposant le candidat offrant la meilleure adéquation avec les besoins de la collectivité. Pour cela : • Il assure l’interface entre une offre et une demande • Il aide dans la rédaction du profil de poste ou intervient pour mieux se faire préciser le contenu du poste, afin de bien se l’approprier et d’être en mesure de l’exposer correctement au candidat. La documentation du « profil de poste » à pourvoir est le résultat d’une synthèse des informations recueillies, analysées et hiérarchisées dans leur importance pour la procédure de recrutement. Le profil de poste est alors une traduction de l’analyse de l’emploi en termes d’exigences (aptitudes, capacités, connaissances…), une définition claire et non équivoque. • Il facilite la prise de décision de son client interne par l’exposé de ses commentaires sur le candidat et la rédaction d’un compte-rendu d’entretien • Il peut également avoir un rôle de conseil en proposant ou suggérant d’affiner le descriptif du poste, d’élargir les recherches de sourcing sur des profils plus variés, en réorientant la demande, etc… • Le recruteur a ainsi trois objectifs à satisfaire : •  trouver LE candidat qui semble avoir LE profil le plus adapté •  vérifier que LE candidat qu ’il choisit correspond bien au poste et qu’aucune surprise désagréable ne l’attend •  décider CE candidat à accepter la proposition

11. LE ROLE DU CHARGE DE RECRUTEMENT ENVERS LE CANDIDAT • Il l’accueille avec courtoisie à l’heure convenue lors de la convocation à l’entretien et n’oublie pas qu ’il représente l’entreprise et influe sur l’image de la collectivité portée à l’extérieur • Il présente l’entreprise en exposant ses caractéristiques • Il évalue l’adéquation des compétences du candidat avec celles requises par le poste • Il soupèse la motivation du candidat • Il estime son potentiel d’évolution au sein de la collectivité • Il donneau candidat l’envie d’intégrer la collectivité • Il peut lui faire des commentaires sur le déroulement de l’entretien (conduite d’entretien, exposé de son projet professionnel, attitudes, …) tout en restant dans le cadre de l’entretien et dans la déontologie du métier • Il le conseille et peut le réorienter dans sa recherche d’emploi, suivant cas spécifique • Il l’assure de sa confidentialité à l’égard des tiers (autres candidats et employeur, agents de la collectivité) • Il l’informe, sur demande du candidat, des raisons qui ont motivé le recruteur à rédiger une réponse négative • Il existe trois types de recruteurs et de mode de communication dans la conduite des entretiens : •  le style directif : le recruteur mène l’entretien d’un bout à l’autre en suivant un plan rigoureux. Le candidat se doit alors d’être bref dans ses réponses, court et concis •  le style semi-directif, le plus usité. Il permet de mettre à l’aise le candidat en lui laissant des espaces de paroles libres •  le style non directif : le recruteur expose brièvement la règle du jeu et le candidat énonce son discours pour présenter sa candidature librement, en ordonnant ses arguments comme il le souhaite. Cela requiert une préparation à l’entretien pour le candidat, une maîtrise de soi et une prise de recul sur son parcours professionnel; à ne pas faire donc sur des profils débutants !

12. LA STRATEGIE DU CANDIDAT • Il est demandeur d’un poste et offreur de compétences • Il se positionne sur le marché du travail par une stratégie personnelle : candidatures spontanées, réponses aux annonces, réseau et relations,… • Il a identifié ses compétences, son parcours professionnel et se doit de le valoriser lors de l’entretien • Il s’informe sur le poste et l’employeur concerné • Il évalue s’il est de son intérêt ou non de maintenir sa candidature au regard du poste présenté et de son évolution • Il s’informe sur la procédure de recrutement et sur les délais de réponse qui lui seront stipulés en fin d ’entretien • Il sait qu’il doit sécuriser et rassurer le recruteur sur les 5 dimensions : technique + endurance + relationnel + ouverture + disponibilité tout en laissant percer son enthousiasme et donc sa motivation : •  savoir faire le travail : compétences techniques •  sur du long terme, avec une capacité de résistance au stress : compétences actuelles et potentielles •  tout en entretenant de bonnes relations avec ses collègues et hiérarchie : compétences relationnelles •  en apprenant et s ’adaptant aux changements : personnalité, structuration intellectuelle, attitudes, valeurs •  et en étant serein pour travailler (véhicule, situation familiale, etc) : motivation • A toute question posée du recruteur, il s’interroge : • pourquoi me pose t’il cette question ? Quel est son intérêt, qu’a t’il besoin d’entendre ? • Il a préparé son argumentaire pour l’entretien de recrutement en réfléchissant sur : • - sa technique et ses compétences, son savoir , savoir-être et savoir-faire • -  son endurance dans chaque expérience, la cohérence de son parcours professionnel, une certaine continuité ou logique dans les séquences d’expériences diverses • -  son relationnel, sa définition et conception du travail en équipe, comment il est intervenu en cas de conflits relationnels, ses capacités à dynamiser, pacifier ou motiver une équipe ?

13. UNE AUTRE VISION DU TRAVAIL La pyramide de Maslow peut être observée sous l’angle de la carrière professionnelle de chaque individu et donc dans un contexte de recrutement. En effet, au delà d’un poste à pourvoir par un agent, il est important de prendre en considération d’autres critères répondant aux besoins de sécurité, d ’appartenance et d ’évolution émis par le candidat au cours de l’entretien. Cette première approche simplifiée expose la transposition des besoins définis par Maslow dans le contexte professionnel.

14. LA PREPARATION A L’ENTRETIEN • Mieux conduire un entretien de recrutement, c’est améliorer sa préparation, rechercher les informations pour la compréhension du poste et savoir le valoriser. La préparation conditionne la qualité du recrutement. • La première étape du tri CV est importante. En effet, si les critères de choix des dossiers ne sont pas pertinents, le risque encouru est d’éliminer de bonnes candidatures et de conserver de mauvais dossiers qui alourdiront l’ensemble des étapes suivantes. Cette première sélection s’effectue à partir de critères « pré-requis » pour le poste, ces derniers sont simples pour permettre le tri des dossiers sans étude approfondie et peu nombreux pour éviter de chercher un profil introuvable et permettre un choix suffisant de dossiers • Préparer un entretien, c’est également se remettre en mémoire les exigences et les conditions dans lesquelles sera exercée la fonction afin de relier les exigences du poste (technique) au profil de compétences requis (humain): savoir, savoir-être, savoir-faire, compétences techniques, compétences relationnelles, compétences actuelles et potentielles, personnalité, valeurs, attitudes, motivation… • C’est aussi relire attentivement le curriculum vitae et la lettre d’accompagnement, pour noter les points à éclaircir. Pour ce faire, il est utile de se référer à une grille de critères pour repérer ceux que vous devrez plus précisément explorer. Cette grille de critères comprend à la fois les critères génériques des services de la Ville de St Pryvé St Mesmin (à définir certes !) et les critères spécifiques liés au poste, au service et à la direction d’accueil • Le dossier de candidature, outil de recrutement, vous permet également de structurer un certain nombre d’informations et de donner de premières indications sur le candidat quant à sa capacité à écrire et s’exprimer par écrit sa réflexion sur son projet professionnel et sa motivation... • C’est, en sus, de veiller à prendre le candidat à l’heure afin de ne pas lui imposer un stress supplémentaire et de donner une image de l’organisation fiable et efficace • A noter que les principales erreurs commises au cours de l’entretien de sélection sont dues à des incompréhensions et des malentendus entre ce qu’attend le recruteur et ce que répond le recruté. La reformulation peut être un outil à pratiquer lors des entretiens pour éviter l’écueil des mésestimations. • Enfin, c’est vous mettre intellectuellement en situation de disponibilité et d’écoute (concentration et attention)

15. LES THEMES A ABORDER EN ENTRETIEN • Sans vous enfermer dans un schéma type, il y a un certain nombre de thèmes qui doivent être nécessairement abordés : • les études : formation initiale et continue • l’expérience professionnelle incluant les jobs saisonniers, les stages • les aspirations d’évolution et une projection à moyen terme de sa carrière, de son projet professionnel • ses motivations au poste • ses motivations à intégrer une collectivité territoriale telle que la Ville de St Pryvé St Mesmin, ses souhaits d’évolution et son projet de carrière professionnelle - parcours possible et souhaitable • sa mobilité professionnelle et géographique (déplacements ?) • sa rémunération actuelle, ses prétentions salariales, sa connaissance du nouveau régime indemnitaire, du parcours d’évolution par échelon et indice • sa disponibilité, sa durée de préavis et la date d’embauche possible envisageable • Les étapes sont bien celles d’accueillir, de valider le poste à pourvoir, de rechercher l’information, de vendre le poste et de conclure l’entretien. Nous allons les décomposer ci-après.

16. L’ACCUEIL DU CANDIDAT • L’entretien commence dès l’accueil. Mettez le candidat à l’aise permet de créer de bonnes conditions d’échange en prenant en compte le stress du candidat et en s’adaptant au mieux à ses besoins. • Soignez l’entrée en matière pour dédramatiser l’entretien • Créez une atmosphère favorable à la communication par un réaménagement de la salle si nécessaire, une disposition judicieuse des sièges, l’intensité de la lumière, les dispositions de prendre des notes tout en permettant d’observer le candidat • Vous pouvez pour cela commencer par présenter les services de la Ville de St Pryvé St Mesmin au candidat pour lui laisser le temps de se mettre à l’aise • Allez chercher personnellement le candidat lui montre que vous avez du respect pour lui et vous permet de l’observez en situation d’attente • Présentez vous brièvement, situez votre rôle dans le processus global de recrutement • Informez le candidat sur le déroulement de l’entretien. • Validez de suite le poste à pourvoir avec lui, assurez-vous qu’il est bien en possession de la fiche de poste, demandez lui sa perception du poste et mesurez sa motivation • Puis recherchez les informations afférentes à l’entretien, par la méthode CAR : Contexte - Action - Résultats • Vendez le poste et concluez positivement

17. LA METHODE « CAR »Contexte - Action - Résultats • Pourquoi la méthode CAR ? Elle permet de recueillir les informations • et opinions, les faits avérés, précis par des questions ouvertes. • Les concepts fondateurs de CAR sont de faciliter la vérification • de la vraisemblance des faits plutôt que la sincérité d’opinions. • L’examen de faits évite de se laisser influencer par • des impressions personnelles. • Le Contexte : faire préciser les circonstances de l’action. • Ex. au travers de la situation de l’entreprise, des personnes impliquées • L’Action : ce que le candidat a fait, a dit, ce qu’il n’a pas fait… • Les Résultats : conséquences de ce qui a été fait. Identifier les actions qui n’ont pas abouti. • Exemple : votre adaptabilité aux cultures étrangères ? • C: pouvez-vous me donner des exemples de situation où vous avez travaillé avec des personnes de culture étrangère ? • A: qu’avez-vous fait pour vous adapter à cette situation ? • R : quels ont été les résultats ? OU BIEN • A: qu’avez-vous fait pour faciliter l’échange avec des personnes d’autres cultures ? • C: quelle était la situation ? • R: au final, qu’avez-vous obtenu ?

18. L’ATTITUDE EN ENTRETIEN DE RECRUTEMENT • Soyez ouvert, attentif, sans jugement, convivial mais non familier • Ayez une écoute vigilante, discrète et curieuse sans tomber dans un entretien « psy » • N’ influencez pas le candidat en suggérant les réponses ou en posant des questions trop fermées • Ne portez pas de jugement sur le physique, la tenue ou l’élocution si cela n’est pas en lien avec le poste • Pilotez l’entretien en vous appuyant sur des éléments précis du discours du candidat pour approfondir certains points flous ou contradictoires, tout en rendant acceptable le style de questionnement • Reformulez ses propos pour vous assurer d’une compréhension mutuelle et éviter toute interprétation abusive • Reposez éventuellement sous une autre forme la question à laquelle vous n’avez pas obtenu de réponse • Faîtes sortir le candidat des réponses stéréotypées, des généralités • Poussez le courtoisement dans ses retranchements, si cela vous semble adapté au candidat. Portez attention quand au rythme de l’entretien, la tonalité de votre discours, les silences • Veillez à respecter le candidat en ne le mettant pas en situation d’infériorité ou en difficulté par des questions trop déstabilisantes ou agressives • Soyez vous-même tout en étant attentif à vos défauts. En effet, en étant authentique, vous favorisez l’authenticité chez l’autre. • Repérez certaines de vos attitudes qui peuvent influencer le déroulement de l’entretien (sympathie excessive, froideur, écoute trop interventionniste, flou dans les questions, impatience,...) et corriger ces attitudes au mieux • Prenez le temps d’observer les attitudes et mimiques du candidat. • Observez sa communication non verbale qui permet par exemple de déceler l’émotivité, le manque d’assurance, la timidité, l’absence de sincérité dans le discours tenu,... • N’ayez pas un schéma de déroulement stéréotypé et figé mais davantage un fil conducteur car l’entretien se structure en fonction du poste, des objectifs à atteindre, de la personnalité et du profil du candidat

19. LES QUESTIONS TYPES • Les questions proposées sont à titre d’exemple. Chaque chargé de recrutement élabore ses questions en fonction de son mode de communication et du contexte. • Etudes : • En fonction de quels critères avez vous choisi vos études ? Votre école ? • Quelles étaient vos matières préférées ? • Faisiez-vous partie d’une junior entreprise ou d’une association ? • Avez-vous financé vos études ? • Expérience professionnelle : • Quels postes avez-vous occupés jusqu’à présent ? • Quelles étaient vos relations avec votre responsable ? • Que vous a t’il apporté ? • Travailliez-vous en équipe ? Dans quelle mesure ? • Quels résultats avez-vous obtenus à titre d’exemple ? • Exposez moi quelques unes de vos réalisations concrètes? • Quels ont été les postes les plus satisfaisants pour vous ? Pourquoi ? • Quelles sont parmi vos aptitudes et expériences celles qui vous permettent de penser que vous réussirez dans ce nouvel emploi ? • Quelle est la raison de votre départ ?

20. Aspirations et motivations : • Qu’attendez-vous de votre avenir professionnel ? • Que savez-vous des actions menées par la Ville de St Pryvé St Mesmin ? • Qu’attendez-vous de ce poste et de notre collectivité ? • Quels domaines aimeriez-vous explorer ? • Mobilité : • Acceptez-vous les déplacements ? À quelle fréquence et pour quelle durée ? • Envisagez-vous une carrière à l’étranger ? • Accepteriez-vous de changer de filière ? De métier ? • Rémunération : • Quel est le montant de votre dernière rémunération ? • Quelles sont vos prétentions salariales sur ce poste ? • Aviez-vous des avantages particuliers ? • Pour quelles raisons souhaitez-vous une rémunération supérieure ? • Disponibilité : • Délai de préavis ? Date d’intégration ? • Pour quelles raisons souhaitez-vous un temps partiel ? • Centres d’intérêts : • Exercez-vous des activités extra-professionnelles ? Lesquelles ? Qu’en retirez-vous ?

21. Personnalité : • - Pouvez-vous faire votre auto-portrait ? • - Quels sont vos atouts, vos faiblesses ? Quels aspects de vous sont à améliorer ? • Capacité à mobiliser : • - Comment concevez-vous le rôle d’un chef de projet ? • - Quelles sont vos attentes vis-à-vis d’un supérieur hiérarchique ? • - D’après vous, quelles sont les recettes d’une équipe qui marche ? • Capacité à décider : • - Quel type de décision prenez-vous couramment ? • - Quelle est la dernière décision difficile que vous avez eu à prendre ? • - Quels éléments ont été déterminants ? • Force de proposition : • - Quelles nouvelles idées venant de vous ont été adoptées par votre service dans les six derniers mois ? • - Comment ont elles été accueillies ? • - Avez-vous la possibilité d’initier vous-même certains projets ? • Capacité d ’analyse et de synthèse : • - Lorsque vous démarrez dans un nouveau poste, que faites-vous ? • - Pouvez-vous me retracer les grandes lignes de votre carrière ? • Capacité d ’adaptation aux évolutions de l ’entreprise : • - Quels sont les changements que vous avez constatés dans votre milieu de travail ? • - Comment les avez-vous vécus ? • - Quels autres changements vous semblent nécessaires ?

22. Capacité à capitaliser et à transmettre les savoir-faire : • - Avez-vous le sentiment de mettre à profit vos connaissances issues de votre formation ? • - Avez-vous déjà eu l’occasion de former des collègues de travail ? • - Comment cela s’est ’il passé ? • - En cas d’absence, y a t’il une personne qui puisse vous remplacer ? Laquelle ? • Avoir le souci permanent de la rentabilité : • - Dans votre activité, comment sont mesurés les résultats ? • - Comment vous-même pouvez-vous évaluer votre contribution ? • - Avez-vous des indicateurs qui vous sont personnels ? • Adhésion aux objectifs dans les services de la Ville de St Pryvé St Mesmin : • - Dans quelles valeurs vous reconnaissez-vous le plus ? (après présentation des valeurs !) • L’ensemble des questions posées devant être en lien direct avec le poste à pourvoir, il est bon de mentionner l’environnement juridique du recrutement. C’est la loi du 31/12/92 titre IV qui précise les dispositions relatives au recrutement et aux libertés individuelles; codifiée sous les articles L432-2-1, 121-6, 121-7, 121-8, 122-45, les textes étant édités par la Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés. Il en ressort principalement : •  le choix des méthodes et techniques de recrutement est libre sous réserve qu’elles soient pertinentes au regard de la finalité poursuivie qui consiste exclusivement à apprécier la capacité du candidat à occuper l’emploi proposé. •  les candidats doivent être expressément informés des méthodes et techniques d’aide au recrutement qui seront utilisées à leur égard et cela, préalablement à leur mise en œuvre. •  aucune information concernant personnellement un candidat ne peut être collectée ou conservée par un dispositif qui n’a pas été porté préalablement à sa connaissance. Ces informations peuvent être faites oralement. •  les informations demandées au candidat tant par l’intermédiaire des questionnaires d’embauche ou des tests qu’au cours des entretiens, ne peuvent avoir pour finalité que d’apprécier sa capacité à occuper l’emploi proposé ou ses aptitudes. •  le candidat est tenu de répondre de bonne foi aux seules questions que l’employeur est en droit de poser.

23. L’ANALYSE POST ENTRETIEN • En fonction de la façon dont il va adapter la présentation de son parcours, vous pourrez juger de ses qualités d’écoute, de vivacité d’assimilation et de compréhension des informations que vous lui avez fournies en début d’entretien sur le poste. • En demandant au candidat de synthétiser son expérience, cela vous permet d’évaluer la structuration de sa pensée, sa capacité à extraire l’essentiel… • En lui demandant simplement qu’il parle de lui, ses réponses vous éclaireront sur sa personnalité, son aisance relationnelle, son originalité, son conformisme, etc… • Il est également important de prendre conscience de l’effet MIROIR qui peut affecter votre analyse de l’entretien. En effet, on a tous tendance à valoriser chez le candidat les éléments identiques à soi-même tels que l’apparence physique, la formation initiale, l’appartenance sociale, le système de valeurs, le mode de raisonnement, la trajectoire professionnelle… Le piège serait alors de fonctionner comme le système dit « de grandes écoles » avec un risque d’échec accru et un manque d’objectivité. • Il existe également le piège de l’effet HALO, à savoir qu’une qualité forte du candidat masque ses insuffisances. Un manque de vigilance dans la conduite de l’entretien induira éventuellement des difficultés d ’intégration dans l’équipe pour le candidat. • Enfin, l’effet CONTRASTE induit le choix d’un candidat par comparaison à d’autres, sans prendre en compte d’éventuelles insuffisances par rapport aux compétences attendues. La pression des délais pour pourvoir le poste et la rareté des candidats étant des facteurs justifiant cette pratique.

24. LA PRISE DE NOTES • La cotation des compétences est un exercice indispensable à la décision de recrutement. Il facilite l’échange entre les personnes impliquées dans le recrutement • Prenez des notes sur les points essentiels qui vous permettront par la suite de formuler votre avis à partir d’éléments précis. • Vous pouvez également relever à l’écrit certaines expressions précises qu’a formulé le candidat pour être en meure d’amorcer une première analyse de discours • Annotez votre vision de l’équilibre potentiel entre l’adaptation du candidat au poste et les possibilités d’évolution et du poste et du candidat • Prendre des notes devant le candidat est aussi signe que vous lui portez de la considération si vous restez vigilant(e) à votre attitude générale • Ne passez pas toute la durée de l’entretien à prendre des notes, bien évidemment !

25. LA CONCLUSION DE L’ENTRETIEN •  L’entretien se conclut suite à deux constats : • lorsque vous estimez avoir suffisamment d’éléments pour répondre aux questions que vous vous posiez avant et au cours de l’entretien • lorsque le candidat manifeste qu’il a reçu suffisamment d’informations en réponse à ses questions • Si à la fin de l’entretien, vous ne pensez pas donner une suite favorable à la candidature, laissez le pressentir sans vous engager définitivement et donner des conseils au candidat afin de lui permettre de perfectionner sa démarche active de recherche d’emploi. • Indiquez la suite de la procédure à tous les candidats en posant un délai de réponse de votre part de 3 semaines. • Remerciez le candidat de sa disponibilité lors de l’entretien et de cet échange. Pour second rappel, souvenez vous que vous portez, en qualité de recruteur, la première image que chaque candidat a sur la collectivité. • Un parcours adapté d’insertion sera prévu pour chaque nouvel embauché, comportant une réflexion sur son accueil, le bureau qui lui sera attribué, l’organisation de sa ligne téléphonique et d’un poste de travail informatique attitré pour son premier jour dans la collectivité, l’étude de son parcours professionnel proprement dit sur le poste pourvu, un plan individuel de formation d’adaptation au poste, un plan de formation pour une préparation au concours de la fonction publique territoriale si besoin est, son suivi hebdomadaire ou bimensuel selon le poste et son évaluation au 2/3 de la période d’essai.

26. LA PERIODE D’ESSAI Ainsi, le recrutement est bien un challenge pour une collectivité qui s’assure de sa réussite par un travail d’équipe efficient. • ENFIN, il reste au recruteur à maintenir le contact avec le nouvel embauché lors de son intégration dans la collectivité et à prêter attention à la validation de la PERIODE D’ESSAI des CONTRACTUELS (3 mois) ou des STAGIAIRES (1 an). • En effet, la période d’essai permet à l’employeur de tester les aptitudes de l’agent à l’emploi proposé et à l’agent d’apprécier si les conditions d’emploi lui conviennent. Sa durée généralement est de trois mois pour les contractuels et d’une année pour les stagiaires en vue de titularisation. Le service RH, en lien avec la hiérarchie, établit un point à l’issue des deux premiers mois de cette période d’essai pour s’assurer de la réussite ou non du recrutement. En parallèle, il relance également la hiérarchie par messagerie interne pour validation de l’embauche au terme de la période d’essai. • Elle est un outil du processus de recrutement et doit permettre, au travers des mises en situation professionnelle successives, une observation attentive de la hiérarchie et donc une évaluation qui vaudra confirmation de l’embauche. • En cas d’échec au cours de la période d’essai, l’analyse des causes pourra permettre d’ajuster ou d’enrichir les critères et la méthodologie de recrutement.