LICENCE SPECIALE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1. LICENCE SPECIALE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Management de la formation

2. Process: MESURER EVALUER FAIRE EVOLUER DEVELOPPER FORMER RECOMPENSER MOTIVER DEFINIR ANALYSER Sélection (Y. Lagage) Objectifs Management de la Formation (B. Van Parys) La motivation dans l’entreprise (Y. Wackens) Profil personnel Assessment Titulaire Mobilité Promotion Carrière Evaluation des Performances (A. Goergen) Affectation Métier Développer Emploi Business Strategy Manager Récompenser (Y. Wackens) Descriptions de fonction Compensation & Benefits Merit Pay Evaluation et classification de fonction ( ) Profils de compétences Process / rôles / Tâches Organigramme Rémunération

3. Objectifs Être capable au terme de cette formation • de mettre sur pied et de mesurer une stratégie de formation au sein d ’une entreprise • de rédiger un cahier des charges • de détecter les vrais besoins de formation au sein de l ’entreprise • d ’analyser et de développer un plan de formation • de préparer une formation et de l ’animer • d ’en évaluer les résultats et d ’en tirer des leçons

4. Plan de la formation • Vision de l ’apprentissage dans les entreprises • Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ? • Le cahier des charges • Déterminer les besoins et les analyser • Planification et budgétisation • La pratique de la formation • L ’évaluation et l ’utilisation des résultats

5. Plan de la formation • Vision de l ’apprentissage dans les entreprises • Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ? • Déterminer les besoins et les analyser • Le cahier des charges • Planification et budgétisation • La pratique de la formation • L ’évaluation et l ’utilisation des résultats

6. Vision de l ’apprentissage dans les entreprises • Former c’est investir • Les entrepreneurs investissent • apprentissageformel = investissement que vous dirigez et structurez par le biais d ’activités soigneusement sélectionnées qui sont aptes • à développer les connaissances • à développer les compétences • à développer les attitudes des collaborateurs • et pour atteindre un objectif préétabli • apprentissage informel = apprentissage par soi-même sur le lieu de travail • formations = investissement et non pas frais ! • de façon proactive = avant que les problèmes ne surgissent !

7. Vision de l ’apprentissage dans les entreprises • Former c’est investir • …dans des personnes entreprenantes • les collaborateurs investissent si sentiment de participer à un projet ouvrant des perspectives • la motivation ce n ’est pas uniquement le salaire mais aussi ambiance de travail, collégialité, perspectives d ’avenir, reconnaissance • …dans des formations réellement prioritaires • les formations répondent-elles aux priorités de l ’entreprise et ne forme-t-on pas pour former ? • Former c’est investir s ’il y a conjugaison de 3 facteurs : • l ’investissement que consent l ’entreprise • l ’investissement que consentent les participants à la formation • les possibilités de formation

8. Pourquoi le participant • investit-il? • revenus • épanouissement personnel • satisfaction apportée par • le travail • sa propre polyvalence • Pourquoi l ’entreprise • investit-elle ? • créer des valeurs • stratégie • objectifs • des personnes • Dans quelles possibilités de • formation investir ? • le marché • solutions propres Vision de l ’apprentissage dans les entreprises Augmenter la polyvalence

9. Vision de l ’apprentissage dans les entreprises • Former c’est changer • Impliquer les gens • les collaborateurs ne changent que s ’ils en voient la nécessité • …c ’est communiquer • investir dans l ’autonomie • mettre sur pied une bonne communication • dialoguer d ’une façon permanente • … via la ligne • implication des responsables de ligne • traduction des attentes de la direction sur le terrain • meilleure compréhension des actions à entreprendre

10. Le département formation • A quels besoins la formation peut-elle répondre ? • Accroissement de la productivité • Amélioration des conditions de travail • Acquisition de nouvelles connaissances, savoir faire,raisonnements, façon de voir et attitude • La maîtrise de nouvelles machines, de nouveaux outillages, de nouvelles méthodes et de l ’adaptation au changement • La réduction des accidents du travail, de l ’absentéisme,etc… • La mise en œuvre de nouvelles procédures ou de nouveaux règlements • L’adaptation aux changements • Le développement de l’esprit d entreprise • Le développement des aptitudes sociales et du management

11. Le département formation • La structure du service formation • Formateur chargé de la formation technique et professionnelle • DRH/ responsable de formation/ adjoint au responsable de formation • Responsable de formation/adjoint au responsable de formation/formateur chargé de la formation technique et professionnelle/ formateur chargé de la formation de l ’encadrement • Responsable central de formation/ différents responsables régionaux • Responsable de formation / adjoint au responsable de formation/ responsable de la conception des programmes, responsable des études et recherches / responsables des médias et des moyens pédagogiques, responsable de l ’équipe d ’animateurs • Responsable formation interne dépendant de la DRH et responsable formation externe dépendant de la direction commerciale

12. Plan de la formation • Vision de l ’apprentissage dans les entreprises • Qu ’est-ce qu’une politique de formation ? • Le cahier des charges • Déterminer les besoins et les analyser • Planification et budgétisation • La pratique de la formation • L ’évaluation et l ’utilisation des résultats

13. La politique de formation - Quelques notions • La formation n’est pas une fin en soi • La politique de formation se justifie par sa contribution à un processus d ’ensemble de gestion et de développement des Ressources Humaines et de l ’approche commerciale • Nous parlons ici: • d ’emploi • de poste de travail • d ’individus • de résultats

14. La politique de formation - Quelques notions • L ’emploi • activité professionnelle requérant un ensemble homogène de connaissances: le savoir , le savoir-faire et le savoir-être • Le poste de travail • une situation de travail particulière • le poste existe indépendamment de la personne qui l ’occupe • L  ’individu • c ’est l ’être humain avec ses capacités personnelles, son dynamisme, son expérience et son réseau de relations • Les résultats • toute formation dans l ’entreprise est considérée comme investissement et devrait pouvoir être mesurée en résultats

15. Poste La politique de formation - Quelques notions Formation Des personnes Exigences Compétences Besoins de formation Acquérir un surcroît de connaissances et de savoir-faire pratique

16. Emploi actuel Emploi futur Ressources humaines actuelles Ressources humaines futures Titulaire actuel Titulaire futur La politique de formation - Quelques notions Gestion collective Stratégie et plan opérationnel 4 2 5 3 6 Demain Aujourd’hui 7 Postes actuels Postes futurs 1 8 10 9 Gestion individuelle Sortie Recrutement

17. La politique de formation - Compétences • Compétences : le savoir , le savoir-faire et le savoir-être • ce que la personne est capable de réaliser (savoir faire) plus que ce qu’elle • connaît de façon académique (savoir) • doivent être opérationnelles : mises en œuvre dans la pratique • doivent être validées : reconnues par l ’entreprise et payées comme telles • La notion de compétences est porteuse d ’une dynamique très forte de transformation des organisations du travail et donne un contenu très concret à la notion de « ressources humaines »

18. La politique de formation - Investissement • Investissement = consacrer des ressources à préparer l ’avenir • un investissement est une dépense immédiate dont on espère un bénéfice futur • un investissement de formation est une dépense de temps de travail, de salaire, de coût d ’inscription immédiate dont l’entreprise et le salarié espère un bénéfice futur en terme de maîtrise du métier, de carrière, de performances, de développement, d ’évitement de risques. • il faut opérer des choix, établir des priorités et se fixer des objectifs • mais attention de ne pas considérer la formation comme LA solution, LA voie royale pour résoudre tous les problèmes

19. La politique de formation - Les grands objectifs • Objectifs d’une politique de formation • = réponse à 3 finalités • consolider l’existant= court terme (1 an) • accompagner et faciliter les changements = moyen terme (3 ans) • préparer l’avenir = long terme (3ans à 10 ans )

20. La politique de formation - Les grands objectifs • Consolider l ’existant= court terme (1 an) • perfectionnement individuel • perfectionnement collectif pour améliorer les performances • formation d ’insertion • Accompagner et faciliter les changements = moyen terme (3 ans) • réussir un investissement et/ou changement d ’organisation • optimiser les flux promotionnels • développer les potentiels • former aux métiers • faciliter des projets individuels

21. La politique de formation - Les grands objectifs • Préparer l ’avenir = long terme (3ans à 10 ans ) • changer de culture • internationalisation de l ’économie, regroupement d ’entreprises;OPA etc.. • développer l ’adaptabilité et prévenir les risques d ’inadaptation • il ne s ’agit pas de préparer le personnel à une situation professionnelle nouvelle particulière mais de développer en permanence sa capacité à le faire

22. La politique de formation - Choix des moyens • Centralisation ou décentralisation • La formation doit être traitée aussi près que possible de l ’endroit où se posent les problèmes de compétence • Chacun des acteurs à son niveau doit prendre en charge les objectifs qui sont de son ressort. • Les spécialistes en formation doivent leur apporter le maximum d ’appui technique et logistique pour qu ’ils puissent jouer effectivement ce rôle • Il n ’y a pas de bonne décentralisation opérationnelle sans une forte centralisation stratégique

23. La politique de formation - Choix des moyens • Formation interne ou externe ? • Pour acquérir, conserver, développer et valoriser les compétences dont elles ont besoin pour atteindre leurs objectifs d ’exploitation et leurs objectifs stratégiques, les entreprises ont à optimiser les ressources qui sont à leur disposition en interne et à l ’extérieur. Les ressources internes ? • les moyens financiers • les éventuels formateurs à temps plein • les managers et techniciens internes • les stages internes • les parcours formateurs • détachement temporaire de spécialistes Les ressources externes ? Organismes extérieurs et consultants indépendants

24. La politique de formation - Les critères de choix Centres de formation internes ou sous traitance ? • Positif • l ’entreprise dispose d’un savoir faire très spécifique, confidentiel, introuvable à • l’extérieur • le volume de formation à réaliser est tel que le rapport qualité/prix est meilleur • disposer d’un lien fédérateur, creuset de la diffusion de la culture d’entreprise, • lieu de rencontre des responsables • Négatif • analyse économique a démontré que le partenariat avec des organismes • extérieurs pouvait assurer une qualité de formation équivalente ou supérieur • pour un moindre coût. • éviter une équipe de formateurs peu mobile et qui risque de se couper du • terrain • pour ouvrir la culture d ’entreprise à l ’extérieur • pour éviter des problèmes d ’autojustification des équipes permanentes de • formateurs qui cherchent à légitimer leur rôle

25. La politique de formation - Examen de l ’offre d ’un externe • Etape 1 • Pré-examen = propre analyse • Etape 2 • Consultez votre propre réseau et expérience • Etape 3 • Rassemblez les informations • Etape 4 • Consultez diverses sources actives • Demandez des listes de références et appelez les clients • Etape 5 • Discutez avec les fournisseurs de formations • Etape 6 • La décision

26. Check -list : à quelle phase se situe votre organisation sur le plan de l ’organisation des formations ? La politique de formation • Phase 1 • Rien n’est organisé. • Quand un problème se présente, si des collaborateurs montrent quelque intérêt et/ou si on constate un manque de connaissances ou de compétences , on entreprend quelque chose • Piège possible : La formation est-elle toujours la seule/la meilleure solution au problème ? • Phase 2 • Quelqu’un est désigné pour réceptionner toutes les questions concernant les formations. Cette personne adopte un comportement principalement réactif. La demande d ’une formation peut venir de divers côtés. En réalité la problématique de la formation n ’est pas encore abordée de manière systématique. • Pièges possibles : tout le monde a-t-il son mot à dire ? Ceux qui demandent reçoivent ! Les priorités sont-elles fixées convenablement ? Ceux qui crient le plus fort, reçoivent ! Ne passe-t-on pas à côté de l ’opportunité d ’anticiper les problèmes et situations ? Approche purement réactive ! Source :former pour réussir Cefora

27. Check -list : à quelle phase se situe votre organisation sur le plan de l ’organisation des formations ? La politique de formation • Phase 3 • Le management de ligne occupe un rôle déterminant dans l ’organisation des formations.Le manager de ligne détermine et paie. Le transfert vers le lieu de travail relève de la mission du manager de ligne • Piège possible : Tous les responsables de ligne ne sont pas de bons coachs. Essaye de maintenir leurs compétences à niveau dans le domaine de la gestion de conflit, la motivation d ’autrui, les réunions et la communication …. • Phase 4 • Le management décrit une politique de formation, liée de manière explicite aux objectifs stratégiques de l ’organisation. La politique de la formation est un élément intégré à la politique globale de l ’organisation et du personnel • Piège possible : Cette politique ne se limite-t-elle pas trop strictement à l ’apprentissage formel ? A-t-on pensé à la créativité, à l ’apprentissage informel, à l ’apprentissage en réseau ? Source :former pour réussir Cefora

28. Plan de la formation • Vision de l ’apprentissage dans les entreprises • Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ? • Le cahier des charges • Déterminer les besoins et les analyser • Planification et budgétisation • La pratique de la formation • L ’évaluation et l ’utilisation des résultats

29. Le cahier des charges – Exercice en groupe • Travail de groupe • En fonction des différents éléments qui peuvent ou pourraient constituer un cahier des charges, veuillez trouver avec votre équipe, la logique qui pour votre équipe (consensus) vous semble la plus adéquate à la construction de votre propre cahier des charges

30. Le cahier des charges - Exercices • Screening de la situation initiale des participants • Eléments prioritaires éventuels • Budget • Définition des indicateurs de mesure • Rôle des différentes parties • Manière dont le collaborateur sera soutenu • Qui mesure quoi et comment ? • Nombre de personnes à former • Formulation de la demande d’origine • Compétences à développer • Objectif de la formation • Groupe cible • Proposition de méthode et estimatioon de la durée • Différence entre la situation de travail actuelle et souhaitée

31. Le cahier des charges – Exercice (S) • Formulation de la demande d’origine • Objectif de la formation • Groupe cible • Différence entre la situation de travail actuelle et souhaitée • Compétences à développer • Eléments prioritaires éventuels • Définition des indicateurs de mesure • Screening de la situation initiale des participants • Qui mesure quoi et comment ? • Nombre de personnes à former • Proposition de méthode et estimatioon de la durée • Budget • Rôle des différentes parties • Manière dont le collaborateur sera soutenu

32. Le cahier des charges - Principes de base • Sur les projets de formation internes ou externes ,il est conseillé d ’établir un cahier des charges en deux parties • le cahier des charges du projet • le cahier des charges de la formation • Il doit être écrit et validé par les principaux responsables de • l’entreprise concernés et décrire les résultats recherchés • Pour une consultation d ’organismes extérieurs, laissez le cahier des • charges suffisamment ouvert pour laisser la possibilité de proposer • des méthodes ou des démarches originales….mais soyez précis sur • les objectifs ! • Chercher à établir un rapport de partenariat fondé sur les intérêts • réciproques bien compris et sur une coresponsabilité dans la • recherche des résultats, plutôt qu’une sous-traitance simple

33. Le cahier des charges - Fixer les priorités 3 FILTRES Quelles demandes de formations conviennent le mieux aux objectifs stratégiques de l ’entreprise ? Quelles formations conviennent le mieux aux signaux perçus dans le réseau ? Quels besoins en formation sont signalés le plus souvent ou avec le plus d ’insistance par les collaborateurs individuels ?

34. Le cahier des charges - Définir les priorités check list • Moyens financiers nécessaires /disponibles ? • Main d ’œuvre nécessaire/disponible ? • Possibilités de formation externe ? • La succession dans le temps des sujets de formations (de motivation, de didactique et de pratique) ? • Probabilité de succès ? • Équité ? • Motivation des collaborateurs ? • Important ===> objectifs ? • Le plus urgent ? • Obligations légales ? • Exigences minimales pour que l ’organisation fonctionne selon le standard minimum ? • Résultat attendu ? • Faisabilité ?

35. Plan de la formation • Vision de l ’apprentissage dans les entreprises • Qu ’est-ce qu ’une politique de formation ? • Le cahier des charges • Déterminer les besoins et les analyser • Planification et budgétisation • La pratique de la formation • L ’évaluation et l ’utilisation des résultats

36. Les besoins et leur analyse - Définition • Le besoin de formation est la résultante d ’un processus associant les différents acteurs concernés et traduisant un accord entre eux sur les manques à combler par le moyen de la formation • « La capacité à apprendre plus vite que ses concurrents est pour l ’entreprise le seul avantage compétitif durable » André de Geus dirigeant de Shell • Le besoin de formation est induit par des facteurs émanant de six sources différentes et dont la synthèse est l ’action

37. Environnements externes clients, fournisseurs, concurrents, politiques, etc... Niveau réel du personnel Stratégie de l ’entreprise Offre de formation Les besoins et leur analyse - Facteurs inducteurs des besoins de formation Environnements internes personnel, équipements, capacités de financement, organisation, etc... Objectifs économiques et projets technico- organisationnels Attentes des individus et des groupes Politique Sociale Conséquences en termes de besoins de toute nature dont : Besoins de formation

38. Les besoins et leur analyse - Facteurs inducteurs des besoins de formation • Une bonne méthodologie d ’analyse des besoins doit avoir 4 caractéristiques générales : • prendre en compte parmi les facteurs inducteurs ceux qui sont pertinents • permettre une implication des acteurs concernés • être adaptée au type d ’objectif de formation qu ’il s ’agit d ’atteindre • permettre d ’atteindre le meilleur résultat possible au moindre coût

39. Les besoins et leur analyse - Type de méthodes • L ’analyse des compétences requises pour un poste • L ’étude des besoins par l ’analyse des performances • La vérification d’hypothèses • L ’étude des besoins liés à un emploi nouveau • Les bilans de compétences • Les enquêtes par entretiens • Les enquêtes par questionnaires • Les groupes participatifs • Les entretiens professionnels

40. Analyse des besoins- Trois modèles utiles • L’approche stratégique (Top Down) • Le management constate l’existence d’un problème ou le choix d’une nouvelle option importante • Regrouper les besoins dans le cadre de l’approche top-down • Trouver le lien entre les objectifs formulés par le management, les compétences liées à leur environnement • Comment découvrir le véritable rapport entre les objectifs et les processus, systémes, procédures ? • Etudier les besoins dans le cadre de l’approche top-down • Déterminer les actions dans le cadre de l’approche top-down • Quelles actions et quelles formations sont prioritaires ? • Fixation des priorités et accord du management • Etablissement du plan de formation

41. Analyse des besoins- Trois modèles utiles • L’approche relationnelle (Networking) • Le responsable de formation crée son propre réseau de relais au sein de l’entreprise pour détecter les besoins aux endroits adéquats • L’approche opérationnelle (Bottom-up) • Convient aux actions qui servent à maintenir individuellement les compétences • Contrôle régulièrement si les connaissances sont suffisantes (entretien régulier)

42. Analyse des besoins- Excercice en groupe • Qui peut être initiateur ou demandeur de formation dans l’entreprise, à quelles occasions, pour quelles raisons ? • A partir de cette question, élaborer en commun un tableau de synthèse • Utiliser le tableau en page suivante

43. Analyse des besoins- Exercice en groupe

44. Analyse des besoins- Exercice en groupe

45. Analyse des besoins- Exercice individuel • Quelles sont les activités de formation dans mon milieu de travail et particulièrement dans mon environnement immédiat ?

46. Besoins Envie Besoins Envie Les besoins et leur analyse - Besoins et envies 1er cas 2ème cas • - solutions • on force à se former = résultats médiocres • on renonce • - solution • va se former au nom du droit à la formation mais n ’applique pas ce que l ’on • a appris = mauvaise image de la formation par la hiérarchie

47. Besoins Envie Besoins Envie Les besoins et leur analyse - Besoins et envies 3ème cas 4ème cas - décision de la direction = « il faut que tous y passent » - conditions de réussite sont les plus réunies

48. Les besoins et leur analyse - 10 étapes clés de l ’analyse des besoins 1. Repérage des points clés = formation solution du problème ? 2. Identification des acteurs-clés 3. Identification des sources d ’information pour l ’analyse 4. Analyse des informations reçues 5. Compléter les informations, s ’informer sur les actions en cours, sur qui doit être formé...mettre en évidence tout l ’environnement du projet formation 6. A partir de cette pré enquête, formulation des hypothèses générales des besoins et choix des méthodes 7. Validation de la démarche par les acteurs -clés et les actions à mener 8. Application de la démarche et méthodes choisies 9. Synthèse des résultats en reformulant les objectifs généraux ou spécifiques et proposition de leur traduction dans un projet pédagogique avec des actions d ’accompagnement 10. Validation finale du projet par les acteurs-clés

49. CONTRIBUTION DES MANAGERS OBJECTIF S RESULTATS CONTRIBUTION DU CONSULTANT Trajet pédagogique des alternatives partant de la vision et des buts de l’entreprise • Le relais • • Réunions • régulières • et analyse • • Suivi des • résultats • • Communication • interne des • résultats • Définition des actions correctives et de renforcement • La • préparation • • Interviewsau sein de l’entreprise • • Visites clients int. / ext. • Evaluation des progrès à réaliser • • Conception pédagogique • • Réunion de validation des programmes • Formation des managers au coaching • La • motivation • • Réunion de l’encadrement • Workshops de motivation • Motivation individuelle par le manager • Dossier envoyé aux participants • • Communicationdes objectifs et des résultats attendus • L’entraînement • Mise en oeuvre des actions • • Auto-formation • individuelle • équipes de pairs • • Communication • - interne • - externe • • Indicateurs de suivi • Coaching individuel et collectif régulier • La réalisation de la formation • Le fil rouge • • Construit sur la base • - de la stratégie et des objectifs MT • - des compétences existantes et souhaitées • Les techniques d’animation • • Études de cas • • Ateliers video • • Travaux de groupe • • Métaplan • Outdoor • Formation à distance • Les outils opérationnels • • Fiches • • Plans d’actions • • Carnets d’entraînement

50. Les besoins et leur analyse - Comment déterminer un objectif pédagogique ? • Objectif pédagogique • Un objectif pédagogique décrit un résultat attendu et n ’est jamais la présentation ni le résumé d ’un cours • Un objectif est utilement défini, lorsqu ’il est défini en termes de comportement ou de performances = ce que le participant FERA lorsqu’il a atteint son objectif • Pour établir un objectif décrivant une intention pédagogique : • Indiquez par écrit la performance centrale attendue du participant • Si cette performance est d ’ordre mental, ajoutez-lui un indicateur de comportement qui permette de juger de la performance. • Cet indicateur doit rester le plus simple et le plus direct • « Le participant sera capable de se souvenir des 5 consignes de sécurité » • La formulation devra comprendre une action qui sera réalisée par le participant, les conditions dans lesquelles la performance doit se manifester et les critères de performances