RATOVODSTVO, ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM

1. RATOVODSTVO, ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM • RATOVODSTVO • savremeno tržište dobija epitet ratnog privređivanja, upravljanje dobija karakteristike ratovodstva, • savremenim tehnologijama, uvođenjem standarda kvaliteta i drugim instrumentima • brane se sopstvene teritorije, a drže u potčinjenosti druge države, • eminentni nemački preduzetnik M. Šuberg kaže da je “privređivanje rat“ njemu treba prići sa najmanje tri stanovišta: • Sa stanovišta priprema za vođenje privrednih ratova, • Vođenje privrednog rata, • Rešavanja konfliktnih situacija unutar mezo ekonomskih sistema.

2. 1.1.Priprema za vođenje tržišnih borbi • rat omiljena metafora u vođenju tržišnih borbi, • potreban je uspešna priprema za vođenje tržišnih borbi, koja podrazumeva stalno komuniciranje sa konkurencijom, • najopasnije je uzdati se u verovatnoću da konkurencija ne postoji i da se neće pojaviti, • potrebno je savladati protivnika bez borbe, što je jako teško ali mudre vođe to mogu da postignu, • uspešno vođenje tržišnih borbi moguće je voditi uz aktivnosti koje predhode sučeljavanju sa protivničkom konkurencijom: izviđanje, iznenađenje, maskiranje i demaskiranje, forsiranje, manevar i sl.

3. Izviđanje • podrazumeva obaveštajno-izviđačku delatnost o konkurentskom preduzeću, proizvodu i potrošačima, • dobro poznavanje protivnika je velika šansa za pobedu, • Napoleon je sa sobom uvek nosio dosije svih protivničkih generala, • često se misli da je izviđanje usmereno na protivničko preduzeće, izviđanje mora biti organizovano da se upozna i sopstveno preduzeće, • osnovu savremenog izviđanja čine moderna elektronska sredstva, a snovni cilj je INFORMACIJA.

4. Iznenađenje • mnogi M. smatraju da u informatičkom dobu je nemoguće govoriti o iznenađenju, • mnoge analize ipak govore da su iznenađenja moguća, a se CELA SUŠTINA RATOVODSTVA SVODI NA OBMANU I IZNENAĐENJE, • japanske firme su uspele da netroškovnog principa u organizacije proizvedu robu sa što nižim troškovima i najkonkurentniju cenu na tržištu, • sposobnost iznenađenja je povezana sa brzinom korišćenja određene situacije, ona se najčešće naziva sintagmom:otkrij, odluči, uništi. • da bi se iznenađenje sprečilo mora se raspolagati pravom informacijom, • danas se posebna pažnja posvećuje moralnom iznenađenju.

5. Maskiranje • Tajnost je neophodna u menadžerskom radu, jer se u poslednjih nekoliko godina desila neverovatna piratstva i poslovne krađe sa područja prava kopiranja, lažiranja i patentiranja, • Konkurencija ne sme otkriti planove i nove proizvode u fazi njihove izrade, • Maskiranjem se konkurenciji ne dozvoljava da sazna mere koje će se preduzeti koje onemogućavaju ili otežavaju otkrivanje stvarnih namera ili predstojećih aktivnosti, • maskiranje zahetava čestu promenu metoda rada i neočekivanih obrta, • demaskiranje suprotna aktivnost, koja se izvodi pre svega radi obmane konkurencije.

6. Forsiranje • aktivnost koju preduzimaju M. timovi, bitno je ne ponavljati taktiku koja je jednom donela pobedu, • napadati i forsirati treba kad je konkurencija neaktivna, troma i u nedoumici, • najefikasnija forma forsiranja je kada se forsira znanje i intelektualne sposobnosti, odnosno primat se daje znanju, • taktika forsiranja (a) prilaz problemu, (b) definisanje prepreka, (c) rešavanje problema, • ne treba forsirati napad na konkurenciju kada njeno poslovanje počne stagnirati, a „kola se strmoglavo kreću nizbrdo“.

7. Manevar • staro pravilo je da če pobediti onaj koji je naučio veštinu zaobilaženja-prečice, • manevar je dinamičan elemenat poslovanja, a veština zaobilaženja je osnova manevra, • osnovno kriterijum za ocenu veštine zaobilaženja je početak ostvarenja cilja, • kasniji početak realizacije ideje koja je sprovedena pre protivnika, u pitanju je veština zaobilaženja. • -veći poslovni sistemi imaju veću mogućnost sprovođenja manevra.

8. 1.2. Vođenje tržišnih borbi • svaka borba podrazumeva sukob dve strane, a svaka strana želi da sukob završi što pre, • tržišna borba je sukob inteligencije zapovednika protivničkih strana, odnosno njihove pameti i mudrosti, • tržišna borba se mora voditi domaćinski kao i svi ostali poslovi, Napad: • napad se izvodi jednovremeno, na svim mestima i svim sredstvima, • cilj napada je zauzimanje povoljnijeg tržišnog položaja u odnosu na konkurenciju, • rezultati napada su evidentni u poslovnom svetu, jer npr. u Americi nestaje po desetine hiljada preduzeća godišnje, • u zavisnosti od cilja kompanije izvode se različiti oblici napada:frontalni napad, bočni napad,obilazni napad, napad iz pozadine Odbrana: • teži se zaustaviti napad konkurencije i stvaraju se uslovi za napad, • kompanije najčešće odolevaju napadima konkurencije, kada je to nemoguće uvodi se nov proizvod, • u odbrani se uvek mora biti spreman za povlačenje, bolje odstupiti nego nepotrebno trošiti resurse.

9. 1.3. „Sukobi“ u poslovnim sistemima • menadžerska organizacija koja nastoji da se interesno ponaša najčešće ima brojne „sukobe“ u sopstvenoj sredini, • klasične službe nastoje da sačuvaju status kvo, dotle M. zahteva brojne promene u mišljenjima, nastupima, filozofiji poslovanja, idejama interesima itd., • najčešći „sukobi“ M. sa organizacionim delovima koji obavljaju vitalne funkcije-proizvodnja, plan, kadrovi, komercijala, finansije, marketing, • Strategijski M. mora procenjivati i arbitrirati u „sukobima“ i mora biti stalno na strani novog i okrenut budućnosti.

10. „Sukob“ M. sa proizvodnjom • M. tim je u najčešćem sukobu sa proizvodnjom, zbog različitog shvatanja filozofije poslovanja i različitih pristupa rešavanju problema, zbog: • Pr. sektor želi stabilnu proizvodnju, M. nastoji da prenese zahteve potrošača, • Pr. odbija promene, jer su promene za Pr. neprijatelj reda i tradicije.M.smatra da su promene sastavni deo života i rada jedne organizacije, • Pr. smatra da je centralna osa za promene oko koga se okreću sve aktivnosti u organizaciji, a M. smatra da je to potrošač, • Pr. želi da dokaže i pokaže da je de samo najvažnija već i najteža aktivnost i da plavi mantili moraju da imaju poseban tretman.M smatra u Pr. ima najmanje nepoznanica, a da su najveće nepoznanice na tržištu, • Pr. smatra da je njen zadatak da proizvodi, te da rezultate rada meri fizičkim obimom proizvodnje.M za uspehom smatra zadovoljstvo potrošača i profit. • Na Zapadu marketinški pogled na Pr. obezbeđuje da M. izađe kao pobednik, dok je u Srbiji obrnuta situacija što izaziva brojne „sukobe“.

11. „Sukob“ M i plana • Pl. ukazuje na značaj predviđanja budućih događaja i trendova, M. ukazuje na događaje koje ne možemo predvideti, • Pl. služba ukazuje na planski nastup na tržištu, a M. prednost daje vođenju stalnih dnevnih borbi na tržištu, • Pl. nastoji da odredi količinu i dinamiku proizvodnje, M. je za mekši pristup smatrajući da tržište treba da bude regulator te proizvodnje, • Pl. insistira na planskim cenama , M. filozofija smatra da se cene formiraju na tržištu, a ne u planskim cenama na tržištu.

12. „Sukob“ M. sa kadrovskom službom • brojni sukobi zbog klasičnog i novog načina shvatanja službe ljudskih resursa: • K. služba želi stalnu i stabilnu radnu snagu-kvanitativna dimenzija, M. želi (stručnost, starosnu strukturu, posebne specijalnosti) dakle kvalitativnu stranu kadrova, • K. u prvi plan stavlja sistematizaciju, M. znanja, sposobnosti i veštine, • Sukob se pojačava kada K. služba stupi u koaliciju sa službama proizvodnje i planom, • K. insistira na radnoj snazi, a M. na znanju jer 70% proizvodnje čipova je zasnovano na znanju, • Ako je referat za organizaciju je u okviru K. službe što još više pojačava „sukob“.

13. „Sukob“ sa komercijalnom službom • Kom. smatra da je direktna prodaja robe osnova uspešne prodaje, a M. insitira na kataloškoj prodaji proizvoda, • Kom. insitira na licitacijama za izbor najjefinijeg dobavljača, M. smatra da je cena manje bitan elemenat od sigurnosti, pouzdanosti i kvaliteta. „Sukob“ sa finansijma • finansije strategijsko mesto u organizaciji, • sukob sa referatom za plate, jer smatra da je M. dužan da obezbedi plate, • M. smatra da plate obezbeđuje tržište i ako žele veće plate moraju se uvažavati kupci.

14. „Sukob“ M. i marketinaga M. ima velikih problema sa marketingom, • Marketing predstavlja sebe kao centralnog organa u organizaciji. M. ne osporavajući bitnu ulogu marketinga suprotstavlja njegovom precenjivanju, • Marketing ukazuje da je regulator sistema potrošač, a ne M. • Marketing postupa po izreci potrošač je kralj, kupac je uvek u pravu, a savremeni M. polazi od stava da između kupca i prodavca treba da postoji partnerski odnos, • M. želi da sve zna o organizaciji pa i da čita, marketing smatra da M. ne mora da ulazi u rutinske poslove, • Sukob između M. i marketinga nastaje i zbog rasporeda i tretiranja znanja i pameti u organizacijama, jer M. nastoji da te kadrove rasporedi na najodgovornije poslove.

15. „Sukob“ unutar M. tima • M. tim je u sukobu sa samim sobom, posebno zbog klasičnog način organizacije, • manje sukoba ako je savremena koncepcija M. u organizaciji i ako postoje profesionalci za upravljanje, • veoma je važno da strategijski M. dobije bitku za izbor kvalitetnog M., • M. koncepcija može biti mala pobeda za službe a velika za organizaciju u celini.

16. 1.4. Menadžerska špijunaža • poznata još u starom veku, • ima stavova da je izgubila na značaju u informatičkom svetu, međutim praksa pokazuje da tajne još uvek postoje posebno u sferi visokih tehnologija, • veliki budžeti u kompanijama se izdvajaju za špijunažu, • ŠPIJUNAŽA JE PLANSKO, ORGANIZOVANO I ILEGALNO PRIKUPLJANJE TUĐIH PODATAKA I INFORMACIJA O BITNIM NAMERAMA I CILJEVIMA PROTIVNIKA ILI POTENCIJALNOG PROTIVNIKA. • cilj privredne špijunaže je određen ekonomskim i materijalnim interesima, • lokalna, angažuju lokalne strukture, • špijunaža kod konkurencije, usmeren na protivničku stranu, • preobraćena špijunaža, uhvaćeni špijuni se ne otkrivaju već preobraćaju, • obmanuta špijunaža, neki podaci se iznose otvoreno da bi došlo do obmane. • špijunaža je bitna delatnost koju strategijski M. mora da organizuje u svojoj kompaniji.

17. 1.5. Menadžerska lukavstva • lukavstvo se danas izučava i usavršava, danas se niko ne može baviti ozbiljnim biznisom, a da ne uđe u osnovne tajne lukavstva, • cilj lukavstva je postići odgovarajuću prednost nad konkurencijom, • načela lukavstva: • M. mora biti ćutljiv za vreme ćutanja, a rečit kada je to potrebno, • Najopasniji su lukavi ljudi koji negiraju i potcenjuju nauku, • M. mora da zna kako da zbuni ne samo svoju konkurenciju već i svoje saradnike, Iskusni M. moraju da koriste ratna lukavstva, po izreci:“čuvajte se vojske u odstupanju“. M. se moraju čuvati od lukavstva, laskavaca, poltrona, kao i prefinjenog lukavstva.

18. 1.6. Pravila i praksa ratovodstva: Pravilo broj 1: Upravljanje svim sistemima bilo malim ili velikim je ista, Pravilo broj 2: Svaka faza u razvoju preduzeća zahteva ne samo posebne Menadžere, već i posebna pravila rada, Pravilo broj 3: Osnovno pitanje upravljanja organizacijom je uzrok, dok posledice dolaze kasnije, Pravilo broj 4: Mnogi M. u normalnim situacijama nisu dobri M. u kriznim situacijama, Pravilo broj 5: Strategijski M. mora biti integrator, a ne detaljista, Pravilo broj 6: Jaki M. timovi u organizacijama su osnovni uslov za efikasno funkcionisanje, Pravilo broj 7: Strategijski M. mora znati da priliku za uspešnost daje konkurencija, a sopstveni poraz je u našim rukama, Pravilo broj 8: Ne treba stvarati dogme od nečega što se ne poznaje Pravilo broj 9: M. mora znati šta ne zna, Pravilo broj 10: M. mora spoznati svoje loše strane, Pravilo broj 11: U M. osnova uspeha je ambicija i pohlepa za vlašću, kao i uživanje u njoj, Pravilo broj 12: Kompetentan i raznovrsan M. tim ima velike šanse da uspe, Pravilo broj13: Sreća služi samo hrabre M. Pravilo broj 14: Strategijski M. mora uvažavati predloge i mišljenje srednjeg M. i o tome se moraju utvrditi pravila ponašanja, Pravilo broj 15: Strategijski M. mora dati primat upravljanju promenama.

19. 2. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM • Akcionarska skupština, • Upravni odbor, • Nadzorni odbor, • Generalni menadžer. Prema važećoj pravoj regulativi razvijenih tržišnih privreda, akcionarskim društvima upravljaju akcionari, kao vlasnici akcija-deonica.

20. 2.1. Akcionarska skupština, oficijelni organ ne donosi strateške odluke • regulisanje rada osnivačke, redovne i vanredne Skupštine, • kvorum Skupštine, • sazivanje Skupštine, • mesto i vreme održavanja Skupštine, • predsedavajući Skupštine, • glasanje na sednici Skupštine, • odlučivanje na sednici Skupštine, • ovlašćenja akcionarskih Skupština,donosi statut, program i plan razvoja društva, odluke o raspodeli profita, odluke o pokrivanju gubitaka, izbor U.O. I N.O.

21. 2.2. Upravni odbor U razvijenim tržišnim privredama U.O. se angažuje na sledećim pitanjima: • Stvaranje povoljnih uslova za poslovanje kompanije, • Formulisanje politika koje će doprineti rastu i razvoju kompanije, • Motivisanje generalnog M. za rad i sankcionisanje loših rezultata. • rad U.O., broj članova i sastav U.O.i rad i odgovornosti U.O. • NADZORNI ODBOR, kontroliše upravni odbor i štiti interese akcionara.

22. 2.4.Generalni menadžer • Emerson: „Institucije su senke prvog čoveka“ • Kvaliteti generalnog M. moraju biti sledeći: • Strateg, strategija i strateg ukazuju na put do ostvarenja cilja, • Izbor odgovarajućih ciljeva • Stvaranje strateške prednosti,CASIO-displeji SVOČ • Prilagođavanje situaciji,okruženju, konkurenciji,resursima • Strateški tajming-tempiranje, prave stvari u pravo vreme. • Vizionar,deluje u tri vremenske dimenzije: u prošlosti, sadašnjosti i budućnosti.Vizija M. će imati odlučujući uticaj na kompaniju, • Lider,osnova uspešnosti u M., treba da radi prave stvari na pravi način.