Programme de coopération volontaire en Haïti Composante gouvernance/éducation

1. Programme de coopération volontaire en HaïtiComposante gouvernance/éducation Formation des cadres et analystes de l’INFP en évaluation organisationnelle et institutionnelle Fritz Hilaire, Consultant en analyse et développement des organisations, Juriste, B. ès sc, MAP, ENAP Conseiller volontaire/PCV-Haïti Février 2012

2. L’évaluation Plan de la Première séance • Évaluation et la gestion par résultat • Définitions, • Typologie, • Évaluation organisationnelle: raisons et préparation • Identification des intervenants • Glossaire relatif à l’évaluation (notions générales) PCV-Haïti 6 Févier 2012

3. Évaluation et la gestion par résultat • Prémisses de l’évaluation par résultat Prémisse 1: L’évaluation constitue une étape déterminante, en GPR, puisqu’elle seule permettra d’amorcer le changement qui s’impose dans les modes d’offre et de prestation des services, et ce à compter du jugement qu’elle autorise quant à la qualité, à la profondeur et au rythme d’apprentissage des acteurs au regard des cibles de résultats qu’ils se donnent et de la mission que poursuit l’organisation.

4. L’évaluation et la gestion par résultat • Prémisse 2 L’évaluation n’est pas une mesure in abstracto (objectifs), mais un jugement in concreto (faits). Les facteurs organisationnels (mission, vision, valeurs et cibles de résultats), adaptifs (stratégies, structures, projets, processus) et managériaux (compétences-clés, attentes des clients) doivent absolument entrer en ligne de compte pour une lecture juste de la situation de l’organisation.

5. L’organisation vue comme un système, doit répondre de sa mission et satisfaire ses clients Une finalité oo Des éléments cohérents La GPR, comme instrument de gestion intégrée, suppose une démarche qui donnera les résultats attendus, lesquels s’appuieront sur des éléments de cohérence dans l’action entamée, des processus de gestion des services conséquents, des interactions réussies entre les acteurs, que des mécanismes d’évaluation de la performance constateront et qui seront eux-mêmes en rapport avec la mission de l’organisation et le niveau de satisfaction requis des clientèles desservies. Un processus pour transformer des intrants en extrant système Des interactions qui déterminent un réseau de dépendance Un mécanisme de contrôle

6. Ce que l’évaluation peut et doit être Un outil d’apprentissage • I. L’INSTRUMENT D’AMÉLIORATION (acteurs) • La tâche: la définition (planification), l’exécution (mise en œuvre) et la coordination (cohésion) • Les comportements :L’adhésion aux valeurs de l’organisation, les attitudes au travail propre • Les relations: l’intégration dans le groupe de référence, le service à la clientèle en vue de sa satisfaction • Les initiatives: les innovations dans les processus et les améliorations à la tâche

7. Suite… • II. LE VECTEUR DE CHANGEMENT (organisation) • La voie du dépassement organisationnel (agir plutôt que guérir) • Le moyen de satisfaction de la clientèle (assurer la pérennité de l’organisation) • L’occasion de s’approprier des stratégies et structures (se responsabiliser)

8. L’évaluation comme processus d’amélioration continue Le cycle fonctionnel (rendement immédiat) Mesurer les résultats en fonction des cibles (trimestriellement) Comparer les résultats atteints aux objectifs fixés et rectifier le tir par niveau de tâche Court terme changement du système opérationnel Le cycle organisationnel (performance globale (ex. annuellement) Repenser les objectifs, réévaluer les ressources et recentrer l’offre en fonction d’une meilleure satisfaction des clientèles L et M terme Changement du système organisationnel Le cycle institutionnel (potentiel de valeur ajoutée (ex. 3 ans) Revoir la mission, reformuler la vision, consolider des valeurs redistribuer les ressources et considérer la performance

9. Quelques définitions… • L’évaluation est un témoignage sur l’ensemble d’un projet d’apprentissage, des aptitudes acquises par l’apprenant, mais aussi sur l’aspect, les conditions, les actes d’apprentissage effectués (Morisset, 1996). • L’évaluation consiste à se faire une opinion ou à émettre une opinion sur des activités, des programmes, des enseignements, des outils, des documents, etc. (Barlow, 1989).

10. L’évaluation… • Permet de cerner et de fournir toute information pour des décisions (Barbier, 1989). • Aide à déterminer les éléments importants ou les caractères mesurables de programmes, d’outils, etc…, susceptibles d’être changés, modifiés ou améliorés (Meyer, 1995). • Confronte des informations à un ensemble de critères en vue de prendre des décisions (De Ketele et Roegiers, 1991).

11. L’évaluation… • Consiste en la confrontation des objectifs fixés au départ et des objectifs atteints dans le but de déterminer ce qui doit être changé, modifié ou amélioré pour atteindre les objectifs de projet ou prendre des décisions sur les actions à venir (Savoie, 2002).

12. Typologie Le terme évaluation diffère selon les secteurs d’intervention : • En politiques publiques, l’évaluation c’est d’ analyser les résultats d'une intervention publique pour savoir si celle-ci a atteint les objectifs qui lui étaient fixés. • L'économie  et la sociologie sont deux principales sources méthodologiques de cette discipline. • On parle alors, d’évaluation de programmes publics pour voir la pertinence des actions publiques.

13. Définition d’évaluation de programme • L’évaluation de programme est une démarche rigoureuse de collecte de données et d’analyse d’information qui vise à porter un jugement sur un programme, une politique, un processus, ou un projet pour aider à la prise de décision. • Elle permet d’apprécier à la fois la pertinence du programme, l’efficacité avec laquelle ses objectifs sont poursuivis, l’efficience des moyens mis en place ou sa rentabilité, ainsi que son impact.

14. Typologie • Dans le domaine des ressources humaines, l'évaluation consiste à estimer la capacité des salariés à atteindre les objectifs qui leur sont assignés (évaluation de la performance, via par exemple une notation, mais aussi à identifier les salariés en situation de stress ou de difficulté.

15. Typologie • En pédagogie, on parle d'évaluation des compétences pour désigner le processus visant à mesurer le niveau d'apprentissage des élèves, des étudiants… • L’évaluation = examen dans ce contexte

16. Typologie • En  recherche scientifique on parle de l'évaluation par les pairs. • Elle  désigne l'activité collective des chercheurs qui jugent de façon critique les travaux d'autres chercheurs; • En médecine ou en écotoxicologie, le terme d'évaluation recouvre le processus antérieur à la mise sur le marché d'une substance active et qui vise à prouver leur innocuité et leur efficacité • En Psychologie et en Psychiatrie, ce mot désigne une activité réalisée lors d'une expertise psychologique ou psychiatrique réalisée sur un patient;

17. Évaluation organisationnelle/institutionnelle • Pourquoi une évaluation ou une auto-évaluation organisationnelle? Deux éléments sont indispensables: • Avoir de bonnes raisons • Pour déterminer: • les délimitations de l’intervention ; • la quantité de données dont vous avez besoin ; • les questions sur lesquelles est axée l’auto-évaluation ( comme la performance, la capacité, la motivation de l’organisation, le contexte ) ; • le coût.

18. Quelques raisons typiques pour lesquelles des organisations procèdent à une autoévaluation/évaluation • Lorsqu’il y a un tournant dans leur histoire • Lorsque des décisions doivent être prises quant à certains aspects de leurs opérations (Lusthaus, C et al. CRDI, 1998)

19. Exemples des raisons A. Des décisions stratégiques: • L’organisation devrait-elle se développer, fusionner, rapetisser,changer ou de modifier de mandat ou de la mission? B. Des décisions concernant les programmes: • Les programmes devraient-ils être élargis ? • Certains devraient-ils être intégrés ? • Devrait-on offrir de nouveaux services ? C. Des décisions quant à la viabilité financière: • Devrait-on chercher de nouveaux investisseurs ? • Devrait-on diversifier les sources de financement et, si oui, comment ? Devrait-on approcher différemment la collecte de fonds ? • Etc. D. Des décisions en matière de dotation: • Devrait-on embaucher du personnel avec des compétences différentes correspondant mieux au mandat de l’organisation ? • L’organisation devrait-elle se séparer de certains employés et, si oui, desquels ? • L’organisation doit-il diminuer ou augmenter le nombres de ses employés?

20. Pour des raisons plus pointues que l’on veuille: • inventorier les atouts et les faiblesses de l’organisation : un premier pas dans le sens del’amélioration ; • relever les problèmes et les questions qui se posent avant qu’il ne soit trop tard pour y remédier ; • cerner les besoins qui nécessitent des mesures spécifiques ; • recenser les ressources humaines et autres dont on peut tirer profit pour améliorer la performance de l’organisation ;

21. Suite… • déterminer et énoncer les résultats souhaités pour les activités de l’organisation ; • rassembler des renseignements qui seront utiles pour la planification et la prise de décisions ; • aider la collecte de fonds ; devenir plus rentable et efficient • fournir aux bailleurs de fonds, aux ministères et autres intéressés des renseignements quant à la performance de l’organisation.

22. Exercices de réflexion Consignes: • Cet exercice doit se faire en groupe de deux ou trois personnes. • Durée: 15 mns • Déterminer les cinq raisons principales que l’INFP selon vous, devrait procéder à une auto-évaluation • …………………………………………………………………………………………….. • ………………………………………………………………………………................ • …………………………………………………………………………………………….. • …………………………………………………………………………………………….. • ……………………………………………………………………………………………..

23. Évaluation organisationnelle, ça se prépare! • Il faut se préparer sur tous les plans avant de commencer ce processus. • Préparation sur le plan culturel: • La culture de votre organisation est telle que les suggestions d’amélioration sont bien reçues. 2. Préparation sur le plan du leadership: • L’auto-évaluation jouit de l’appui des dirigeants et des ressources sont affectées au processus.

24. Évaluation organisationnelle, ça se prépare! 3. Préparation sur le plan des ressources : • Il faut consacrer les ressources nécessaires (personnel, temps, argent, technologie ) à l’évaluation de l’organisation. • Les dirigeants doivent mettre ces ressources à la disposition de l’équipe destinée à cet effet. • L’évaluation organisationnelle nécessite plus de temps de la part du personnel interne. Il faut que cela soit bien compris et accepté. • Il faut qu’il y ait une mobilisation pour la participation accrue du personnel pour l’appropriation efficace du processus de changement.

25. Évaluation organisationnelle, ça se prépare! 4. Préparation sur le plan de la vision d’avenir et de la stratégie: • L’organisation doit avoir une notion claire de ce à quoi elle veut parvenir et de la façon d’y parvenir ou bien elle est animée du désir de se doter d’une vision d’avenir.

26. Évaluation organisationnelle, ça se prépare! 5. Préparation sur le plan humain: • Au sein de l’organisation des gens sont prêts à se faire les champions du processus d’auto-évaluation et à mettre leurs efforts tout au long de ce processus.

27. Évaluation organisationnelle, ça se prépare! 6. Préparation sur le plan des systèmes : • L’organisation a des systèmes en place ou souhaite en mettre en place pour fournir l’information nécessaire dans le cadre de l’auto-évaluation et pour appuyer le processus.

28. Utilisation des résultats d’évaluation Identification du public cible • Plus vous identifierez les utilisateurs des résultats tôt, plus il vous sera facile de déterminer leurs besoins. En consultant ces utilisateurs tout au long du processus, vous obtiendrez des données plus riches.

29. Utilisation des résultats d’évaluation Au sein de l’organisation : • Les membres du conseil d’administration et les cadres supérieurs se servent des résultats des évaluations organisationnelles pour appuyer leurs efforts de gestion stratégique ou de changement organisationnel. Les spécialistes et le personnel, pour leur part, peuvent utiliser les résultats pour prendre de meilleures décisions quant à leurs rôles et responsabilités.

30. Utilisation des résultats d’évaluation En dehors de l’organisation : Les évaluations organisationnelles sont utilisées par les bailleurs de fonds, le gouvernement et autres investisseurs pour appuyer les initiatives de changement interne ( acquisition de connaissances , de ressources etc.) et pour mieux comprendre en quoi leurs investissements influent sur l’organisation. De la même façon, les clients et les bénéficiaires peuvent, grâce aux résultats, mieux comprendre leurs rapports avec l’organisation.

31. Évaluation organisationnelle : Intervenants • Intervenants - On entend par intervenant toute personne physique ou morale qui sera de façon significative par les résultats du processus d’auto-évaluation ou par la performance de l’organisation, ou les deux. Comme indiqué dans le diagramme ci-dessous, pour la plupart des organisations, les intervenants sont très divers et certains sont plus influents que d’autres ( soit parce qu’ils sont parties prenantes de l’organisation, soit parce qu’ils financent certaines de ses activités, soit encore pour des raisons politiques ). Les enjeux varient et il est important de reconnaître le degré d’influence que chaque intervenant exerce sur votre organisation. Ceci vous guidera lors de la collecte de données et vous permettra de cerner les principales sources de données.

32. Exemples d’intervenants

33. Exercice: identification des intervenants • Consignes: • Vous devez vous mettre en groupe de 3 trois pour réaliser l’exercice • Identifier à l’aide des noms concrets des intervenants de l’INFP • Durée : 20 mns • Chaque groupe, à l’aide d’un rapporteur désigné donnera en séance plénière la liste des intervenants identifiés pour discussion

34. Exercice suite…. • Instructions : Relever par ordre d’importance, les différents groupes qui ont une part ou un intérêt dans l’organisation dans les résultats d’évaluation • Plus ils sont concernés ou plus ils ont d’influence sur votre organisation, plus vous les placerez près du centre du graphique. Une fois que vous avez terminé ( figure 3 ), cochez la liste de contrôle ci-dessous.

35. Exercice: Graphique à compléter

36. Liste de contrôle pour le repérage des intervenants • __ Tous les intervenants principaux et secondaires de l’INFP ont-ils été inclus ? • __ Tous les alliés et les concurrents de l’INFP ont-ils été recensés ? • __ Tous les intervenants qui seront vraisemblablement révélés par l’auto- évaluation ont ils été repérés ? • __ Tous les intérêts des intervenants ont-ils été définis ? • __ Les rapports entre les intervenants ont-ils été définis ?