Gregorio Arévalo Economista Principal División de Competitividad E Innovación (IFD/CTI)

1. Experiencias recientes en el diseño y ejecución de programas de apoyo a clusters en América Latina: buenas prácticas y lecciones aprendidas Gregorio Arévalo Economista Principal División de Competitividad E Innovación (IFD/CTI) Banco Interamericano de Desarrollo gregorioa@iadb.org; (202) 623-2828 Bogotá, 3 de mayo de 2012

2. Nuevas oportunidades, nuevos desafíos • Varios países de la región, incluida Colombia, han implantado un modelo de crecimiento basado en una mayor inserción en la economía mundial, promoviendo: • La firma de nuevos tratados comerciales • Atracción de mayores flujos de inversión privada, incluyendo IDE • Aumento de las exportaciones: nuevos mercados y nuevos productos • Fomento de la competencia interna y externa • Facilitación de las actividades económicas y del ambiente de negocios • Colombia ha venido experimentando una notable mejora en muchos de sus indicadores económicos: • El crecimiento se ha venido acelerando en los últimos años (5,9% en 2011 y 4,5% anual como promedio de la última década). • Ha habido una tendencia decreciente del desempleo abierto y la inflación.

3. Tasa de desempleo

4. Inflación

5. Nuevas oportunidades, nuevos desafíos (cont.) • Hubo un gran incremento de las exportaciones • Las exportaciones más que se duplicaron desde 2006, aumentado a una tasa de 18% anual en los últimos 5 años (US$ 57 mil millones en 2011 vs. US$ 24.3 millones en 2006)… • …aunque actualmente casi las dos terceras partes son productos mineros, petróleo y derivados… • …mientras que a mediados de los 90’ dos tercios consistía en exportaciones de bienes industriales • Ello implica mayor vulnerabilidad a las fluctuaciones en los precios de las materias primas que el país exporta. • Subsisten grandes diferencias a nivel regional • Hay enormes brechas de productividad entre Departamentos • Esto se refleja en marcadas diferencias en el ingreso per cápita: el de Bogotá es tres a cuatro veces mayor que el de Sucre, Nariño o Caquetá, y casi 60% superior al de Antioquia o Valle del Cauca.

6. Exportaciones mensuales (millones de US$)

7. Exportaciones No Tradicionales por Departamento

8. Tasa de Desempleo en las Principales Ciudades

9. Flujo mensual de Inversión Directa Extranjera (millones de US$) Y aunque en la última década hubo una tendencia creciente en la IDE …

10. Distribución de la IDE por Sectores en 2011 Dicha inversión ha estado concentrada en sectores extractivos (minería y petróleo)

11. Nuevas oportunidades, nuevos desafíos (cont.) • La estabilidad macroeconómica es condición necesaria pero no suficiente: • Se requiere disminuir las vulnerabilidades externas e internas que aún persisten (vía efectos fiscales y de demanda agregada). • El mercado por sí solo no siempre resuelve el problema de aumentar la diversificación productiva y de las exportaciones, o de generar mayores oportunidades económicas a nivel regional. • El real aprovechamiento de oportunidades no es automático: • Es necesario ir construyendo capacidades competitivas para ampliar, desconcentrar y sofisticar la oferta productiva. • De lo contrario, seguirá dándose una especialización en productos primarios o de bajo valor agregado, con escasa demanda de bienes y servicios de otros sectores productivos, y bajo efecto dinamizador hacia el resto de la economía y las regiones.

12. Nuevas oportunidades, nuevos desafíos (cont.) • Cerrar las brechas existentes a nivel sectorial y regional y acelerarel proceso de transformación productiva y el cierre de brechas competitivas requiere: • Inversión en infraestructura básica y tecnología • Inversión en capital humano • Estrategias y políticas públicas de calidad para superar fallas de mercado y de coordinación, desarrollar ventajas competitivas dinámicas y promover sectores y productos de mayor valor agregado • Ello no es sencillo, porque en todas esas áreas operan imperfecciones en el funcionamiento de los mercados: • Existencia de externalidades (no internalización de incentivos) • Bienes públicos y bienes “club” (no apropiabilidad) • Información imperfecta (asimetrías de información y riesgo moral) • Fallas de coordinación (que limitan la acción colectiva)

13. Es esencial evitar las fallas de diseño de las anteriores políticas de ISI • Las antiguas políticas de industrialización por sustitución de importaciones (ISI), basadas en subsidios generalizados, exenciones tributarias y restricciones de mercado: • No construyeron una institucionalidad de apoyo a la construcción de capacidades competitivas en las empresas • Generaron una estructura productiva distorsionada e ineficiente • Con empresas incapaces de competir en el contexto internacional • Que se beneficiaban de su posición dominante en mercados domésticos protegidos, extrayendo “rentas” de los consumidores • Con pocos incentivos para mejorar su competitividad y buscar nuevos mercados, concentrándose en el “lobby” y la “captura” de entidades públicas • Lo cual puso en duda la capacidad del Estado para generar intervenciones de fomento productivo que incrementen el bienestar agregado, y llevó al rechazo de todas esas políticas.

14. Pero el cambio estructural requiere una nueva generación de PDPs • La evidencia de los países que han experimentado un alto desempeño competitivo y un crecimiento con base en aumentos sostenidos de productividad y cambio estructural, muestra que éstos: • Han venido invirtiendo fuertemente tanto en políticas de ciencia, tecnología e innovación (CTI) como en políticas e instrumentos de desarrollo productivo (PDP). • Han venido construyendo fuertes capacidades institucionales públicas y privadas para la implementación de PDP (esta es una de las grandes diferencias entre el Este Asiático y casi toda América Latina). • Han buscado desarrollar instrumentos para fomentar una mayor confianza y cooperación entre las empresas, especialmente las PyME; fortalecer capacidades productivas, tecnológicas y de gestión; y desarrollar las interacciones entre distintos segmentos productivos al interior de las cadenas de valor.

15. Hacia una nueva generación de PDP • Los nuevos programas de desarrollo productivo (PDP) son importantes para: • Aprovechar con rapidez ventanas de oportunidad y nuevos mercados • Responder a las demandas desde las regiones • Generar un crecimiento económico territorialmente más equilibrado • Disminuir vulnerabilidades económicas, promoviendo la diversificación • Mejorar la distribución del ingreso, disminuyendo brechas productivas. • Esta nueva generación de instrumentos y programas de desarrollo productivo (PDP) busca: • Complementar las políticas de ciencia, tecnología e innovación • Incentivar, motivar, acordar con los agentes económicos, para inducir cambios de comportamiento que mejoren la competitividad -- a diferencia de las antiguas políticas ISI de “comando y control,” protección y subsidios generalizados • Ser operados desde una plataforma institucional sólida y con un marco normativo adecuado

16. Criterios para guiar las intervenciones PDP • Distinción entre niveles: • Estratégico • De políticas • Operativo (implementación) • Instrumentos y programas con objetivos claros. • Asignación de recursos con independencia de presiones políticas. • Transitoriedad del apoyo. • Privilegio a la demanda: diseñar las intervenciones en respuesta a problemas específicos que enfrentan las empresas. Las iniciativas deben surgir de las demandas estratégicas de los empresarios, nunca ser impuestas desde la oferta pública. • Co-financiamiento por parte del sector privado y las regiones. • Programas evaluables: incorporar la métrica desde el diseño.

17. Criterios para guiar las intervenciones PDP (continuación) • Enfoque evolutivo: no es sólo cuestión de disponer de recursos: importa el diseño, la institucionalidad, el marco normativo, etc. • Hay que desarrollar capacidades en el tiempo para hacer “buena política pública”, incorporando experiencias y lecciones exitosas de otros países y regiones, y evitando las “fallas de estado”. • La implementación exitosa de PDP requiere agencias operativas con alta capacidad técnica, instrumental y con personal calificado. • Es vital generar las condiciones para que se genere aprendizaje en las instituciones, para lo cual es indispensable: • el monitoreo permanente de los programas • la generación de información de calidad sobre las intervenciones • la evaluación periódica de resultados e impactos por expertos externos • la retroalimentación sistemática de los programas • la estabilidad del personal técnico de alto nivel

18. Tipos de intervenciones de apoyo al desarrollo productivo • Los PDPs incluyen varios tipos de programas, como por ejemplo: • Servicios de desarrollo empresarial y asistencia técnica a PyMEs (que pueden incluir programas de producción limpia, certificaciones de calidad, incorporación de tecnologías de la información y comunicación (TICs) a empresas para la mejora de la gestión o organización, etc.) • Desarrollo de proveedores y cadenas de valor • Apoyo al emprendimiento dinámico de alto impacto • Atracción de inversiones nacionales y extranjeras al país y a regiones específicas • Apoyo a clusters • Lo importante es ir implantando una batería de instrumentos potentes de PDP en respuesta a las necesidades competitivas específicas desde la demanda de las empresas. Tener presente que objetivos distintos requieren instrumentos distintos.

19. Programas de Apoyo a Clusters • Los programas de apoyo a clusters pueden constituir un importante instrumento de política pública de apoyo al desarrollo productivo con foco territorial, parareducir desigualdades regionales y promover un desarrollo productivo local más equilibrado. • ¿Qué es un cluster? Definición clásica de Michael Porter: Concentraciones geográficas de empresas interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas en sectores afines e instituciones conexas (ej: universidades, agencias gubernamentales, asociaciones empresariales, etc.), en un sector determinado, que compiten pero que también cooperan. • Existe, por tanto, una combinación de lo sectorial con lo territorial. • En el mismo territorio y sector pueden convivir diferentes negocios con distintas estrategias de éxito.

20. Apoyo del BID a proyectos de clusters • En los últimos años, el Grupo BID ha venido apoyando alrededor de 30 proyectos de clusters de distinto tipo en América Latina y el Caribe (LAC), a través de préstamos, cooperaciones técnicas no reembolsables y programas FOMIN, tanto a nivel nacional como sub-nacional. • Algunos programas han sido específicamente de apoyo a clusters (programas estaduales en São Paulo, Bahía, Pernambuco, Minas Gerais), y otros se enmarcan en programas más generales de apoyo a PyMEs, a sectores exportadores, o a agencias regionales de fomento (como el programa de ARDP de Chile), e incluyen componentes de apoyo a clusters. • Si bien estos programas son de lenta maduración, la extensa experiencia del Banco en estos programas permite identificar algunas buenas prácticas y lecciones aprendidas a la fecha.

21. Identificación y mapeo de clusters • Se parte de un ejercicio de identificación y mapeo de posibles clusters. • Conceptualmente, para definir los cluster, las empresas e instituciones pueden agruparse de varias formas: • Un negocio concentrado en un territorio (calzado deportivo en Nova Serrana, Minas Gerais, Brasil) • Un sector con diferentes negocios concentrados en un territorio (Maquinaria en Chanwow, Corea: herramientas, moldes, equipos de transporte, mecatrónica) • Un mismo negocio / sector con diferentes localizaciones --enfoque multi-regional (acuicultura del salmón en Chile) • Diferentes negocios intersectoriales que comparten opciones estratégicas y cliente final (Productos infantiles: ropa, alimentos, juegos, en Cataluña)

22. Priorización y tipos de apoyo • Sobre la base de lo anterior se priorizan clusters a ser apoyados con base en una serie de criterios preestablecidos: Masa crítica de empresas; aspectos socioeconómicos (PIB, empleo, exportaciones); importancia estratégica para el país o la región; ventajas comparativas identificadas; potencial de mercado internacional; buen relacionamiento entre las empresas; existencia de institucionalidad previa y liderazgos positivos; presencia de instituciones de apoyo; y potencial para presentar resultados positivos rápidamente. • Los programas de apoyo a clusters generalmente incluyen, entre otros elementos: • Generación de institucionalidad para definir estrategias, políticas y operar PDP a nivel nacional y regional. • Combinación de apoyo financiero (que puede ser reembolsable o no reembolsable) y no financiero. • Apoyo para el fortalecimiento de la gobernanza local, la sensibilización y la movilización de los actores. • Apoyo integral e inversiones, a través de diversas líneas de acción, por parte de entidades gubernamentales, privadas, y académicas.

23. Ciertamente, hoy en día los programas de clusters están “de moda”Pero, ¿son realmente útiles?

24. Tal vez sí, aunque no necesariamente! • Se pueden esperar impactos positivos de los programas sólo si: • Se parte de realidades económicas existentes (“los clusters se apoyan, no se crean”). • Existe una institucionalidad adecuada (idealmente, agencias especializadas para generar aprendizaje), con un fuerte liderazgo y un compromiso político y de recursos a mediano y largo plazo • Los programas están bien diseñados. • Son bien ejecutados (reglas operativas, personal y recursos). • Son monitoreados y evaluados, y su diseño y operatoria se retroalimentan continuamente. La evaluación también contribuye al mejoramiento de las políticas públicas de desarrollo productivo y la identificación de lecciones aprendidas.

25. Elementos centrales de diseño de Programas de apoyo a clusters • Se comienza por elaborar un Plan de Mejora de la Competitividad (PMC),con apoyo de expertos (nacionales e internacionales) de alto nivel, junto con los empresarios y las entidades de apoyo, que incluya: • Diagnóstico exhaustivo de la situación competitiva del cluster y los cuellos de botella que enfrenta. • Identificación del negocio o los negocios específicos a apoyarse • Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) a partir de una visión de mercado (doméstico e internacional). • Ejercicio de benchmarking nacional e internacional. • Visión estratégica de la evolución futura del cluster para posicionarse mejor en los mercados y vincularse a cadenas globales de valor. • Plan de Acción que incluya inversiones y acciones de apoyo colectivas estratégicas de corto y mediano plazo para propiciar el cambio competitivo en respuesta a dichos análisis.

26. Elementos centrales de diseño de Programas de apoyo a clusters (cont.) • Líneas de apoyo: los programas típicamente financian actividades de asistencia técnica y consultoría, además de bienes públicos y bienes club bajo líneas de apoyo que pueden incluir, entre otros: • Gobernanza, gestión y administración del cluster; • Capacitación y asesoría empresarial; • Tecnologías de la información (TIC) en las empresas; • Asesoría y servicios tecnológicos y organizacionales; • Medio ambiente y desarrollo social; • Logística; • Comercialización, prospección de mercado y exportaciones; • Pre-inversión para mejorar condiciones de entorno. • Adicionalmente, los programas también incluyen componentes específicos de monitoreo, seguimiento y evaluación de resultados e impacto.

27. Esquemas de Cofinanciamiento • El criterio general para definir los porcentajes de cofinanciamiento de las acciones colectivas contenidas en los PMC es que a mayor apropiabilidad de las acciones financiadas por parte de los agentes privados, menor el porcentaje de financiamiento no reembolsable. • Las inversiones que tienen como objetivo aumentar la capacidad productiva de empresas individuales deben financiarse con crédito en condiciones de mercado o con recursos propios del sector privado. De lo que se trata es de apoyar el buen funcionamiento del mercado, no sustituirlo.

28. Ejemplos de tipos de apoyo y cofinanciamiento • Apoyos con baja apropiabilidad (bienes públicos o bienes club con especificidad sectorial): • Apoyo a la dinamización y planeamiento estratégico del cluster • Centros tecnológicos • Centros de desarrollo de productos • Laboratorios de pruebas de metrología o de calidad • Centros de formación y capacitación de mano de obra • Centros de logística, comercialización o compras • Plantas de tratamiento de residuos industriales • Diseño y difusión de marcas colectivas • Apoyos con mayor apropiabilidad individual: • Capacitación de mano de obra especializada • Tecnología industrial básica e innovación • Participación de empresarios en ferias y eventos comerciales nacionales o internacionales

29. Rol central del gerenciamiento del cluster • Uno de los principales desafíos que enfrentan las intervenciones: consolidar incipientes institucionalidades de los clusters. Ello demanda una muy alta calidad de gestión y capacidad de coordinar intereses a veces encontrados entre actores. • Por ello, cobra especial importancia el papel del coordinador o cluster manager (CM), sobre todo en la etapa de acompañamiento para la ejecución del PMC: • En clusters dinámicos muchas veces surge la necesidad de contar con equipos de coordinación y gerenciamiento. • Los CM deben contar con experiencia y capacidad de comprensión de la competitividad a nivel micro, así como de generar empatía con actores privados, públicos y la academia. • También son importantes el entrenamiento y formación especializada de los CM y el contacto permanente con la experiencia de otros CM.

30. Mecanismos de ejecución de los programas • Es indispensable prestar mucha atención a los mecanismos de ejecución, para evitar que el programa se trabe, incluyendo: • Disponer de recursos presupuestales adecuados. • Contar con un Reglamento Operativo claro y detallado. • Definir mecanismos ágiles de transferencia de recursos, para evitar que se genere desconfianza y desinterés por parte del sector productivo. • Tener claro quién ordena las compras, quién paga y cómo. • Pre-definir los niveles de contrapartida empresarial para cada línea de acción para evitar discrecionalidades arbitrarias al asignar los recursos. • Contar con el acompañamiento del Cluster Manager (o de un equipo gerencial) en el cluster, actuando como gestor, facilitador y coordinador del programa. • Asegurar que el cofinanciamiento a los planes de acción de los PMC se efectivice sin demoras y trámites burocráticos innecesarios. • Contar con un buen sistema de contabilidad y de rendiciones de cuenta, y sistemas adecuados de gestión administrativa.

31. Plazos • En relación a los plazos, la experiencia de la mayoría de las intervenciones ha sido que se requiere contar con periodos de apoyo a los clusters de al menos 4 a 5 años, lo cual implica periodos mayores a los inicialmente previstos cuando se originalmente se diseñaron los primeros programas. • Los procesos de dinamización y planificación estratégica o elaboración de PMCs toman entre 6 y 15 meses, en función de avances previos, grado de complejidad, compromiso del sector privado y capacidades del organismo ejecutor y el proveedor del servicio. • La fase de implementación de los PMC puede tomar de 2 a 4 años, con un proceso que se va retroalimentando continuamente y va generando actualizaciones, revisiones y cambios en los PMC iniciales. • El monitoreo y seguimiento de los programas, incluyendo la recolección de información para la evaluación y retroalimentación, es un proceso continuo y permanente, y por tanto debe preverse desde el inicio.

32. Lógica vertical vs lógica horizontal • En los programas muchas veces existen una tensión entre visiones y objetivos a veces contradictorios: • Por un lado, está el interés de algunas autoridades políticas locales y gremios para que se beneficie “al mayor número posible” de empresas del cluster. El problema es que con ese enfoque “horizontal”: • Se tiende a “pulverizar” los recursos disponibles entre muchas PyMEs. • Se pierde el foco estratégico de la intervención. • Las acciones de apoyo tienden a consistir en servicios generales de desarrollo empresarial, con impacto limitado en el posicionamiento competitivo del cluster y un enfoque basado en la oferta de servicios disponible. • De otro lado, si se quiere promover un cambio estratégico: • El programa tiende a ser visto como “excluyente” por parte de muchos actores con poder económico e influencia política. • Los empresarios que están dispuestos al cambio muchas veces no son percibidos como “importantes” y no son fácilmente identificables.

33. Ejemplo: Programa de Apoyo a APLs (clusters) del Estado de Minas Gerais, Brasil • Programa BID de US$16,7 millones (US$10 millones del BID y US$6,7 millones de contrapartida local). • Ejecución y financiamiento conjunto de tres entidades socias: Gobierno del Estado de MG; SEBRAE-MG; y Federación de Industrias de MG. • Forma parte de una serie de operacionesBID en implementación en los estados de São Paulo, Bahía y Pernambuco, y una en preparación en Paraná. • Objetivo: Contribuir a reducir las restricciones que afectan la competitividad de PyMEs agrupadas en 7 APLs del estado de MG: • Calzado (Nova Serrana) • Electro-electrónica (Santa Rita do Sapucaí) • Muebles (región de Ubá) • Calzado y carteras (Región Metropolitana de Belo Horizonte) • Fruticultura (región de Jaíba) • Fundición (regiones de Divinópolis, Itaúna y Claudio) • Biotecnología (Región Metropolitana de Belo Horizonte)

34. Ejemplo: Programa de Apoyo a APLs del Estado de Minas Gerais, Brasil (cont.) • Enfoque del Programa: • Promover la cooperación entre actores clave para fomentar la competitividad. • Rol activo del sector privado en la definición de prioridades, el cofinanciamiento de las intervenciones, y en la gestión de acciones. • Enfoque de mercado en la definición de estrategias de negocio de los APLs para la superación de cuellos de botella y aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocio y nichos de mercado. • Desarrollar un sistema de evaluación y seguimiento que alimente un proceso de aprendizaje continuo. • Modelo ambiental y socialmente sustentable de articulación para: • Capitalizar las economías de aglomeración territorial y sectorial. • Superar fallas de información y coordinación público-privadas, público-públicas y privado-privadas prevalentes en los clusters. • Fomentar una mayor capacidad de innovación.

35. Ejemplo: Programa de Apoyo a APLs del Estado de Minas Gerais, Brasil (cont.) • Componente 1: Desarrollo de un modelo público–privado de apoyo al mejoramiento de la competitividad de APLs: • Apoyar la articulación de las acciones de las distintas entidades promotoras de los APLs a través de sus entidades de gobernanza local. • Preparación, junto a las empresas e instituciones relacionadas, de un Plan de Mejoramiento de la Competitividad (PMC) para cada APL (cluster). • Componente 2: Ejecución de los PMC, bajo 5 líneas de apoyo: Gobernanza; Gestión y administración a nivel del APL; Capacitación y asesoría empresarial; Tecnología industrial básica e innovación; Medio ambiente y desarrollo social; Logística; Comercialización, prospección de mercados y exportaciones. • Componente 3: Desarrollo de un sistema de seguimiento, evaluación e identificación de lecciones aprendidas: • Implantación de un sistema de monitoreo y evaluación para el seguimiento cercano de los resultados intermedios y finales. • Estudios y encuestas especializados a ser realizados en cada APL. • Recopilación sistemática de lecciones aprendidas durante la ejecución del Programa.

36. Ejemplo: Programa de Apoyo a APLs del Estado de Minas Gerais, Brasil (cont.) • Diagnóstico y planificación de actividades: Plan de Mejoramiento de la Competitividad (PMC) para cada APL • Metodología de análisis estratégico: visión común de mediano y largo plazo, y procesos de cambio en respuesta a los desafíos del mercado. • Apoyado por expertos nacionales e internacionales de alto nivel. • Ordenamiento y sistematización de las demandas y necesidades de las empresas del APL, con énfasis en la insuficiente provisión de insumos públicos y cuasi-públicos (bienes club) requeridos para superar cuellos de botella y aumentar su competitividad. • Plan de Acción: • Sobre la base de los PMC, articulación de la oferta existente de servicios de apoyo y asistencia técnica a PyMEs formales, bajo un marco de incentivos y requisitos de participación empresarial comunes. • Cofinanciamiento de actividades de carácter colectivo que no cuenten con fuentes de financiamiento alternativas.

37. Ejemplo específico: APL Electro-electrónico de Santa Rita do Sapucaí (Minas Gerais) • Concentración de empresas de alta tecnología, fabricantes de productos electrónicos (en particular, equipos de telecomunicaciones e informática), con altos niveles de cooperación formal e informal. • Presente en distintos segmentos de la cadena productiva: bienes finales; partes y componentes; y servicios. • Identificado como uno de los clusters de mayor potencial de crecimiento del Estado de MG, en un sector de crecimiento dinámico a nivel mundial. • El número de establecimientos formales aumentó 138% entre 2002 y 2009 (de 66 a 157 empresas), mientras que el empleo formal aumentó en 128%, pasando de 1.482 a 3.301 empleados. • Predominancia de empresas pequeñas. • Creciente proceso de tercerización del proceso productivo. • Casi 50% de empresas invierten en I+D y diseño, pero pocas en patentes. • Intensos vínculos con instituciones de apoyo como INATEL, FAI, ETE, SENAI y SEBRAE, para el uso de laboratorios, incubadoras, I+D de prototipos, incorporación de pasantes, desarrollo de proyectos, etc.

38. Ejemplo específico: APL Electro-electrónico de Santa Rita do Sapucaí (Minas Gerais) • Especialización productiva del APL de electro-electrónica: • No se concentra en productos “commodities” fabricados en gran escala. • Producción en series pequeñas de productos diferenciados, con alta heterogeneidad productiva. • Básicamente destinada al mercado nacional. • Relativamente buen grado de eficiencia, con capacidad de respuesta rápida, flexible y de calidad. • Retos: • Consolidar su posición competitiva y apertura de nuevos mercados. • Lanzamiento de nuevos productos. • Cambios en las líneas de producción. • Introducción de nuevos modelos organizacionales. • Implementar nuevas estrategias de marketing.

39. Ejemplo específico: APL Electro-electrónico de Santa Rita do Sapucaí (Minas Gerais) • Además de la caracterización del APL y su cadena de valor, el PMC realizó un análisis FODA por tipo de empresa que abarcó aspectos tales como: administración estratégica, tendencias de mercado, exportaciones, capital humano, finanzas y costos, manufactura y productos, comercialización y ventas, etc. • Fueron identificadas tres grandes oportunidades de negocio para la actuación conjunta de las empresas del APL, desarrollando soluciones integradas y combinando diferentes tecnologías: • Edificios inteligentes (“building connectivity”), es decir, un conjunto de sistemas integrados que permiten optimizar la automatización, ventilación, seguridad, iluminación, energía, etc. de un edificio. • Redes eléctricas inteligentes (“Smart-Grid”), incorporando diferentes tecnologías (sensores, monitoreo, tecnología de la información y telecomunicaciones) para mejorar el desempeño de la red. • Equipos electro-médicos para hospitales, clínicas odontológicas y de estética (oportunidad hacia el futuro).

40. Ejemplo específico: APL Electro-electrónico de Santa Rita do Sapucaí (Minas Gerais) • Como resultado, en el Plan de Acción del PMC se acordó financiar una serie de acciones bajo cada una de las 5 líneas de apoyo, incluyendo: • Capacitación y asesoría empresarial: gestión empresarial y emprendimiento. • Tecnología e innovación: Laboratorio de Prototipos, Mecánica y Diseño (bien “club”). • Medio Ambiente y Desarrollo Social: Programa de Gestión Ambiental en la empresa --licencia ambiental y producción más limpia; Plan de Gerenciamiento y Manejo de residuos industriales del APL; Programas de Responsabilidad Social, salud y seguridad en el trabajo, etc. • Logística: nuevo modelo de logística de distribución compartida. • Comercialización, prospección de mercado y exportaciones: mayorconocimiento de mercados y generación de negocios con los otros APLs participantes en el Programa.

41. Algunos Resultados • Programas de asociatividad en Chile (Rivas, 2010) • Por cada dólar que la sociedad invirtió en el programa se generaron 2,4 dólares adicionales. Este resultado está basado en un análisis econométrico con grupos de control, estableciendo un beneficio por diferencial de ventas (Departamento Economía de la Universidad de Chile,1996). • Mayores ingresos fiscales: 3,2 pesos por peso invertido, en valor presente, por mayor recaudación de IVA. • Estudio llevado a cabo en 2002: Entre 1996 y 1999 (crisis asiática) las firmas no beneficiarias bajaron sus ventas 2,1% anual; las que habían participado en los PROFOS evaluados en 1996 crecieron 12,9% anual debido a los cambios de comportamiento inducidos (Departamento Economía de la Universidad de Chile, 2003).

42. Algunos Resultados (continuación) • Programas BID de Clusters en Minas Gerais y Sao Paulo • Si bien la implementación de estos programas se inició hace poco más de dos años, el BID ha venido dialogando y diseñando los programas con las contrapartes en ambos Estados desde la década pasada. • Como resultado de dicho diálogo, desde 2005 las entidades estaduales y de apoyo (SEBRAE y las Federaciones de Industrias) decidieron implantar modelos de intervención similares a los apoyado por los programas del BID (en si mismo un impacto). Ello permitió realizar una evaluación preliminar reciente de dichas acciones, utilizando técnicas econométricas sobre la base del método de diferencias-en-diferencias. • La evaluación detectó sustanciales aumentos en el empleo y en exportaciones en las empresas beneficiarias directas con relación a las empresas no beneficiarias. También se detectan importantes efectos de externalidades positivas sobre las empresas que son beneficiarias indirectas de estas intervenciones (otras empresas no directamente apoyadas pero situadas en el mismo cluster).

43. Muchas Gracias