1 / 60

KAJIAN MANAJEMEN STRATEJIK DIKLATPIM TINGKAT II

KAJIAN MANAJEMEN STRATEJIK DIKLATPIM TINGKAT II. BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PROVINSI JAWA TIMUR TAHUN 2010. POKOK BAHASAN KAJIAN MANAJEMEN STRATEJIK. KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEJIK; SYSTEMS THINKING, SCENARIO PLANING DAN BALANCED SCORECARD DALAM MANAJEMEN STRATEJIK .

glen
Download Presentation

KAJIAN MANAJEMEN STRATEJIK DIKLATPIM TINGKAT II

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. KAJIAN MANAJEMEN STRATEJIKDIKLATPIM TINGKAT II BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PROVINSI JAWA TIMUR TAHUN 2010

  2. POKOK BAHASANKAJIAN MANAJEMEN STRATEJIK • KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEJIK; • SYSTEMS THINKING, SCENARIO PLANING DAN BALANCED SCORECARD DALAM MANAJEMEN STRATEJIK. (Sumber : Modul – 3 Diklatpim Tingkat II,KajianManajemenStratejik, 2010)

  3. POKOK BAHASAN – 1 KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEJIK (Sumber : Modul – 3 Diklatpim Tingkat II,KajianManajemenStratejik, 2010) SUB - POKOK BAHASAN • KonsepdanTeoriManajemenStratejik; • ManajemenStratejik Di SektorPublik; • ImplementasiManajemenStratejik Di Indonesia; • PerumusanVisi, Misi Dan Nilai-nilai; • Analisis/PencermatanLingkunganStratejik; • AnalisisStratejik Dan Faktor-faktorKunciKeberhasilan;

  4. LANJUTAN …… • RencanaStratejik; • PerencanaanKinerja; • Sistem Pelaksanaan, Pemantauan dan Pengawasan; • PengukurandanEvaluasiKinerja; • PelaporandanPertanggungjawaban. (dalampembelajaraninidiberikanpemahamandanpenerapan tools untukRenstra yang TerknokratikdanPenyusunanPaketPekerjaan).

  5. KONSEP DAN TEORI MANAJEMEN STRATEJIK

  6. KONSEP MANSTRA • Membicarakan hubungan antara organisasi dan lingkungannya dan memberi petunjuk bagaimana menghadapi serta menanggulangi perubahan sehingga organisasi tetap mampu mengendalikan arah perjalanan menuju sasaran yang dikehendaki

  7. MANAJEMEN STRATEJIK AdalahSuatu Cara UntukMengendalikanOrganisasiSecaraEfektif Dan EfisienSampaiPadaImplementasiGarisTerdepanSedemikianRupa, SehinggaTujuan Dan SasaranTercapai.

  8. SASARAN MANSTRA MENINGKATKAN : • KualitasOrganisasi; • EfisiensiPenganggaran; • OptimalisasiSumberDaya; • KualitasEvaluasi Program Dan PemantauanKinerja; • KualitasPelaporan.

  9. ASPEK PENTING MANSTRA • Perumusan Strategi (Strategy Formulation) :mencerminkan adanya tujuan dan sasaran organisasi untuk menjabarkan misi organisasi • Implementasi Strategi (Strategy Implementation):menggambarkan operasionalisasi cara mencapai tujuan dan sasaran organisasi • Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) :merupakan aktivitas untuk mengukur, mengevaluasi dan memberikan umpan balik kinerja organisasi • PengintegrasianFungsi-FungsiManajemen.

  10. FRAME WORK MANSTRA MISI FKK RENSTRA SBG RPJM FORMULASI STRATEGI SISTEM PELAKSANAAN, PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN RENJA/ RKT PELAKS KEGIATAN IMPLEMENTASI STRATEGI PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA KINERJA NYATA HASIL EV-KIN UNTUK UMPAN BALIK EVALUASI STRATEGI PERTANGGUNG- JAWABAN

  11. B. MANAJEMEN STRATEJIK DI SEKTOR PUBLIK

  12. Penerapan Manstra Pada Sektor Publik Didasari pertimbangan : • Pentingnya efektivitas dan efisiensi pemanfaatan sumber daya organisasi sektor publik. • Perlunya partisipasi masyarakat dalam manajemen publik. • Perlunya pengukuran kinerja sebagai akuntabilitas manajemen publik.

  13. Kendala Penerapan Manstra Pada Sektor Publik • Masuknya pertimbangan politis dalam manajemen strategik yang seharusnya mengedepankan obyektivitas. • Kompleksitas tujuan dan sasaran dalam sektor publik. • Kompleksitas pengukuran kinerja sektor publik. • Rendahnya kualitas data dan informasi kinerja sektor publik.

  14. C. IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEJIK DI INDONESIA

  15. DASAR PELAKSANAAN DI INDONESIA • TAP MPR NOMOR XI/MPR/1998 • UNDANG-UNDANG NO. 28 TAHUN 1999 • UNDANG-UNDANG NOMOR 17 TAHUN 2003 • UNDANG-UNDANG NOMOR 1 TAHUN 2004 • UNDANG-UNDANG NOMOR 25 TAHUN 2004 • UNDANG-UNDANG NOMOR 32 TAHUN 2004 • UNDANG-UNDANG NOMOR 33 TAHUN 2004 TEKNIS : • INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999 TENTANG AKIP • KEP. KEPALA LANRI NOMOR : 239/IX/6/8/2003 TENTANG PEDOMAN PENYUSUNAN PELAPORAN AKIP • SURAT MENPAN RI NOMOR : SE/31/M.PAN/12/2004 TGL. 13 DESEMBER 2004 PERIHAL PENETAPAN KINERJA. • PP NOMOR 8 TAHUN 2006 TTG PELAPORAN KEUANGAN DAN KINERJA INSTANSI PEMERINTAH. • PERMENDAGRI NO. 54 TAHUN 2010 TTG. REN.BANGDA.

  16. INPRES 7 TAHUN 1999 • SUSUN RENCANA STRATEJIK • TETAPKAN INDIKATOR KINERJA • PANTAU PELAKSANAANNYA • ADAKAN PENGUKURAN DAN EVALUASI KINRJA • BUAT LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA

  17. UNTUK MELAKSANAKAN SISTEM AKIP : KEPUTUSAN KEPALA LAN RI NOMOR 239/IX/6/8/2003 tentang PERBAIKAN PEDOMAN PENYUSUNAN PELAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH

  18. SIKLUS SISTEM AKIP PERENCANAAN STRATEJIK PERENCANAAN KINERJA AKUNTABILITAS KINERJA PELAPORAN KINERJA PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA

  19. MANSTRA DALAM UU NOMOR 25 TAHUN 2004 TENTANG SPPN RPJP RPJM Renstra KL RKP Renja - KL RKA - KL RPJPD RPJMD Renstra SKPD RKPD Renja SKPD/ RKT SKPD APBD RASK/RKA SKPD

  20. D. PERUMUSAN VISI, MISI DAN NILAI-NILAI

  21. VISI • Gambaran tentang masa depan ideal yang realistik dan ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu/saat yang ditentukan. • Pernyataan yang diucapkan atau ditulis hari ini, yang merupakan proses manajemen saat ini, yang menjangkau ke depan. • Suatu kondisi ideal tentang masa depan yang realistik, dapat dipercaya, meyakinkan serta mengandung daya tarik.

  22. UU Nomor 25 Tahun 2004 ( Pasal 1 Ayat 12 ) VISI ADALAH RUMUSAN UMUM MENGENAI KEADAAN YANG DIINGINKAN PADA AKHIR PERIODE PERENCANAAN

  23. KRITERIA VISI SINGKAT, SEDERHANA DAN JELAS; MENARIK DAN MUDAH DIINGAT; SESUAI DENGAN NILAI-NILAI ORGANISASI/ PERUSAHAAN; BERSIFAT MELIBATKAN SEMUA ORANG; INSPIRASIONAL DAN MENANTANG; DESKRIPSI SUATU KONDISI IDEAL; MEMBERIKAN ARAH BISNIS YANG AKAN DATANG; MEMBERIKAN KRITERIA DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN; MEMILIKI BATAS WAKTU (SELALU UP TO DATE).

  24. MISI • Visi harus diterjemahkan ke dlm guidelines yg lebih pragmatis dan kongkrit dan dapat dijadikan acuan dalam pengembangan strategi dan aktivitas dalam organisasi, dalam bentuk misi • Pernyataan dalam misi lebih tajam dan lebih detail jika dibandingkan visi

  25. PENGERTIAN MISI • Pernyataan mengenai hal-hal yang harus dicapai organisasi bagi pihak-pihak yng berkepentingan di masa datang • Pernyataan misi mencerminkan tentang bisnis/produk atau pelayanan yang ditawarkan • Dengan pernyataan misi dijelaskan mengapa organisasi perlu eksis dan bermakna yang akan datang

  26. PERUMUSAN MISI • MERUPAKAN HAKEKAT DIDIRIKANNYA ORGANISASI YANG DAPAT MENCAKUP : PENGGAMBARAN TENTANG TUJUAN PEMBENTUKAN ORGANISASI KEGIATAN-KEGIATAN DAN KIAT-KIAT ORGANISASI • MERUPAKAN PONDASI PENYUSUNAN PERENCANAAN STRATEGIS YANG MENUNJUKKAN PENTINGNYA ORGANISASI • HARUS JELAS MENYATAKAN KEPEDULIAN ORGANISASI TERHADAP KEPENTINGAN PELANGGAN • DAPAT MENGUNDANG PARTISIPASI MASYARAKAT LUAS TERHADAP PERKEMBANGAN BIDANG UTAMA YANG DIGELUTI

  27. NILAI-NILAI (VALUES) Nilai adalah ukuran yang mengandung kebenaran/kebaikan terhadap keyakinan dan perilaku organisasi yang paling dianut dan digunakan sebagai budaya kerja dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan kegiatan misi dan visi organisasi

  28. KRITERIA NILAI • Faktorpendorongperilakuorganisasidanmendorongkeunggulankaryawan/individudalamorganisasi • Dapatmengklarifikasiekspektasikinerjamutu • Menghargaipelanggandanmasyarakatluas • Perilakupimpinansehari-harisebagaiteladan yang baiksaatmenentukanpencapaianmisidanisi VISI

  29. E. ANALISIS/PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK

  30. KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIKDALAM RANGKA “FORMULASI STRATEGI” LINGKUNGAN INTERNAL FAKTOR-2 INTERNAL KAFI MISI PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK LINGKUNGAN EKSTERNAL FAKTOR-2 EKSTERNAL KAFE URUTAN ASUMSI STRATEJIK ASAP ASUMSI STRATEGI (ASI) MATRIK SWOT FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN RENCANA STRATEJIK (RENSTRA)

  31. PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK • PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK (PLS) ADALAH SATU KEGIATAN DALAM RANGKA FORMULASI RENCANA STRATEJIK MELALUI PENGUASAAN INFORMASI TENTANG MASALAH-MASALAH DALAM LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL;

  32. TUJUAN PLS 1. ORGANISASI MENGENALI KEKUATAN DAN KELEMAHAN INTERNAL SERTA MEMAHAMI PELUANG DAN TANTANGAN EKSTERNAL, SHG DAPAT MENGANTISIPASI PERUBAHAN-PERUBAHAN DIMASA Y.A.D; 2. DENGAN MENGGUNAKAN INFORMASI HASIL PLI DAN PLE, ORGANISASI LEBIH MAMPU MENGAMBIL LANGKAHLANGKAH JANGKA PANJANG.

  33. LANGKAH UTAMA PLS • Mengidentifikasisumber-sumberuntukmelakukanscanning ; • Melakukanscanningterhadaplingkungan internal daneksternal ; • Melakukananalisisuntukmenilaihasilscanning ; • Merumuskanhasil scanning untukkeperluanaction plan ;

  34. PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK Lingkungan Internal Organisasi: 1. Kekuatan (Strengths) 2. Kelemahan (Weaknesses) Lingkungan Eksternal Organisasi: 1. Peluang (Opportunities) 2. Tantangan/Ancaman (Threats)

  35. CAKUPAN PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK( INTERNAL ) • Pencermatan Lingkungan Internal dengan melakukan scanning terhadap kekuatan dan kelemahan yang ada dilingkungan internal organisasi yang dapat dikelola manajemen, meliputi : ● struktur organisasi ● kultur organisasi ● sumber daya organisasi ● anggaran/sumber pembiayaan ● faktor pendukung kinerja lainnya

  36. CAKUPAN PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK( EKSTERNAL ) • Pencermatan Lingkungan Eksternal dengan melakukan scanning terhadap peluang dan tantangan yang ada dilingkungan eksternal organisasi (yg tidak dapat dikelola manajemen) , meliputi : ● Task Environment : secara langsung berinteraksi dan mempengaruhi organisasi, seperti klien, konsumen, stakeholders dsb; ● Societal Environment : pada umumnya terdiri dari beberapa elemen penting, seperti ekonomi, teknologi, sosial, budaya, politik,hukum, lingkungan hidup, ekologi, geografi dll.

  37. IDENTIFIKASI PELANGGAN DAN STAKEHOLDERS

  38. IDENTIFIKASI LINGKUNGAN STRATEGIK

  39. LANGKAH OPERASIONAL HASIL PLI DAN PLE, DIBERIKAN BOBOT DAN RATING MENGHASILKAN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI) DAN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE); • BOBOT DITETAPKAN BERDASARKAN KEMUNGKINAN • DAMPAK DARI FAKTOR STRATEJIK ORGANISASI • TERHADAP KEBERHASILAN ATAU KINERJA • ORGANISASI. TOTAL BOBOT ADALAH 100; • RATING DITETAPKAN BERDASARKAN RESPON • ORGANISASI THD FAKTOR-FAKTOR STRATEJIK • ORGANISASI, MULAI DARI 4 (SANGATMENONJOL) • SAMPAI DENGAN 1 (PALING TDK MENONJOL)

  40. KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI)

  41. KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE)

  42. F. ANALISIS STRATEJIK DAN FAKTOR-FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

  43. ANALISIS PILIHAN ASUMSI STRATEJIK MERUPAKAN ANALISIS LEBIH LANJUT DARI INFORMASI YANG TELAH DIKEMBANGKAN PADA TAHAP PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK (PLI-PLE DAN KAFI-KAFE) UNTUK MENGHASILKAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK) TAHAPAN LANGKAH : • ANALISIS SWOT TERHADAP KAFI DAN KAFE UNTUK MENGHASILKAN SEJUMLAH ASUMSI STRETEJIK; • PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGIDENGAN MENGADAKAN PEMBOBOTAN BERDASARKAN TINGKAT KETERKAITAN MASING-MASING ASUMSI STRETEGIK DENGAN VISI, MISI DAN NILAI (LANGKAH INI DISEBUT DENGAN ANALISIS STRATEGIK DAN PILIHAN (ASAP) ATAU STRATEGIC ANALYSIS AND CHOICE); • HASIL ANALISIS BERUPA URUTAN ASUMSI PILIHAN STRATEGI DAN DIPILIH 4 – 7 ASUMSI STRETEJIK UNTUK DITETAPKAN SEBAGAI FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK).

  44. FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN • Merupakan faktor yang sangat berpengaruh dan berfungsi untuk lebih memfokuskan strateji organisasi dalam rangka mewujudkan misi dan visi secara efektif dan efisien; • FKK sangat membantu pengembangan perencanaan stratejik agar lebih mudah dikomunikasikan dan dilaksanakan; • FKK memfokuskan dan memantakpan perencanaan stratejik, sebab FKK dijadikan jembatan antara misi dengan tujuan organisasi, artinya penjabaran misi ke dalam tujuan dijembatani oleh FKK.

  45. MATRIKS SWOT

  46. MATRIKS PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGI

  47. FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN • ……………………………………………………………. • …………………………………………………………..... • …………………………………………………………..... • …………………………………………………………..... (DIPILIH 4 SAMPAI MAKSIMAL 7 FKK)

  48. KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIKDALAM RANGKA FORMULASI STRATEGI LINGKUNGAN INTERNAL FAKTOR-2 INTERNAL KAFI MISI PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK LINGKUNGAN EKSTERNAL FAKTOR-2 EKSTERNAL KAFE URUTAN ASUMSI STRATEJIK ASAP ASUMSI STRATEGI (ASI) MATRIK SWOT FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN RENCANA STRATEJIK (RENSTRA)

  49. LATIHAN PENERAPAN ANALISIS SWOT DALAM MANSTRA

  50. CONTOH VISI • VISI RUMAH SAKIT • ST. VINCENT HOSPITAL (SVH) CONTOH SVH = B (3V + 5A + 10/ 10 W)G VISI DARI RUMAH SAKIT ST. VINCENT : DALAM 3 TAHUN AKAN MENJADI YANG TERBAIK DI VICTORIA DAN DALAM WAKTU 5 TAHUN MENINGKAT MENJADI TERBAIK DI AUSTRALIA SERTA DALAM WAKTU 10 TAHUN MENINGKAT AKAN MENJADI SALAH SATU TERBAIK DARI 10 TERBAIK DI DUNIA (atas berkat yang maha kuasa) DOUG STACE & DEXTER DUNPHY “BEYOND THE BOUNDARIES” (1994) P. 67

More Related