Six Sigma Nedir ?

1. Six Sigma Nedir? Stratejik değişim için bir araç ... performans mükemmeliyeti için kurumsal bir yaklaşım • Operasyonel mükemmellik • Kök neden analizi ve olağanüstü iyileşen prosesler ile değişkenliği azaltmayı hedefleyen araç ve yöntemler Dönüşüm • En zor hedefleri yakalamak ve sürdürmek için tüm kurum bünyesinde köklü değişimlerin - süreçler, kültür ve müşteri - geniş ölçekli entegrasyonu

2. Six Sigma’nın Tarihçesi • 1987:Motorola başkanı 1992 sonuna kadar Motorola’nın 6s’ya ulaşacağını deklare eder (5 yıllık hedef) • 1988:İlk Six Sigma Konsorsiyumu Oluşturulur • Motorola, Raytheon, ABB, CDI, Kodak • 1989/1990:IBM, DECSix Sigma’yı denerler -- başarısız olurlar • 1993:AlliedSignal’danLarry Bossidy Six Sigmaya yeni bir yaklaşım getirir: Destekleyen altyapı ve dedike Kara Kuşaklara • 1995:General Electric’ten Jack Welch Six Sigmayı adapte eder • 1996/97:Allied Signal ve GE’nin başarıların ardından Six Sigma uygulamaları patlar • Siebel, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Polaroid, Sony, Nokia, John Deere • 1997/98:Six Sigma uygulamaları süratle artmaktadır • Siemens, BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx, ... • 1999:Artış üssel olarak devam eder. ASQ Six Sigma eğtimleri sunmaya başlar • JP Morgan, American Express, Citigroup, Johnson & Johnson, Air Products, Maytag, Dow Chemical, Dupont, Honeywell, PraxAir, Ford, BMW, Johnson Controls, Samsung Artış sürüyor.

3. Motorola Texas Instruments Asea Brown Boveri (ABB) AlliedSignal General Electric Seagate Technology Raytheon Sony Nokia DuPont Ford – Cummins - DAF 3M Dow Chemical Caterpillar Bombardier JP Morgan Chase American Express Toshiba Dünyada ve Türkiye’de Six Sigma • Arçelik • TEI-TAI • Çanakkale Seramik Grb. • Kalekalıp • Kalekim • Borusan • Bosch Enjektör (Bursa) • DupontSA • Petrol Ofisi AŞ • Teba Sadece üretim şirketleri değil !

4. Six Sigma: Yalnızca Üretim için Değil Satın Alma Sevkiyat Tasarım Satışlar Finans Üretim Servis Pek çok şirketin Six Sigma’yı başlattığı nokta “Ürün” Gizli masrafların pek çoğunun ve bunları izleyen büyük finansal kazançların bulunduğu nokta Müşteriye Teslimat Silolar ve süreçler.

5. Six Sigma nedir? • Six Sigma ( 6s ) : • 1. Bir Felsefe • 2. Bir Vizyon • 3. İstatistiksel bir ölçü • 4. Bir Yönetim Sistemi • 5. Bir Metodoloji • Müşteri Odaklılık ve KARLILIK İçin Bir Araç • Sigma (s) : • Standart sapmanın simgesi • Değişkenliğin ölçümü Six Sigma = Kapsamlı Bir Sistem.

6. Six Sigma Nedir? VİZYON: Yapılan her etkinlikte, Six Sigma performansı düzeyine ulaşmak yoluyla, evrensel kalitede ürün ve hizmetler sunarak müşterileri memnun etmektir. FELSEFE: Hatasız süreçlerin köklü iyileştirmelerinsonucu olduğu anlayışıyla, işimizin tüm alanlarında yapısal ve sistematik değişimi hayata geçirmektir.

7. Düşük Kalitenin Bedeli: Buzdağı Geleneksel Kalite Satışların %4-10 Kadarını Kaybettirir Gizliİşletme • Geri Çağırma • Fire • Yeniden İşleme • Test maliyetleri • Müşteri İade • Denetleme • Garanti • Red edilen • Tekrar işleme Düşük Kalitenin Ek Maliyeti, Satışın %20-35’ine Eşdeğerdir • Yitirilen Müşteri Bağlılığı • Uzun Çevrim Süresi • Hatalı tasarım düzeltme • Geciken alacaklar • Kullanılmayan kapasite • Fazla stok • Planlama hataları • Şikayet değerlendirme • Kızgın müşteri ile geçen zaman • Fiyatlama, faturalama hataları • Yüksek işgücü sirkülasyonu • Daha Fazla Donanım • Telaş/ Koşuşturma • Fazla mesai • Satış Düşüşü • Gecikmeli Teslimat • İlave navlun maliyeti Ne fayda sağlar ?

8. Satış Yüzdesi Türünden Ortalama Kâr Satış Yüzdesi Türünden Düşük Kalitenin Maliyeti Üretim Endüstrisi Aluminyum Kalıp Döküm Düşük Yüksek Aluminyum Ekstrüzyon Ürünler 4.3 7.1 2.3 Cıvata, Somun, Perçin & Rondelalar 4.4 7.0 1.2 Dökümhaneler: Aluminyum 5.2 7.1 2.2 Dövme- Demir Olmayan Metaller 5.2 7.3 2.9 Metal Presleme 5.9 6.9 1.6 Çelik Tel & Benzer Ürünler 5.9 7.2 3.0 7.2 2.9 5.9 Otomotiv Preslemeleri 4.3 7.0 2.1 Elektronik Parçalar 6.3 8.2 4.1 Endüstriyel Makinalar 7.0 8.2 3.6 Metal İşleme Takım Tezgahları 6.1 7.2 3.3 Motorlu Taşıtlar, Taşıt Parçaları 6.1 8.1 2.7 Plastik Ürünler 6.9 7.8 1.5 Vida Makinası Ürünleri 5.3 7.0 2.2 Düşük Kalitenin Gerçek Maliyeti • Günümüzde pek çok şirket için, düşük kalitenin maliyeti satışların yaklaşık %25’i kadardır. • Kalitesizliğin Maliyetinin bilinmediği hemen her şirkette ise Kalitesizliğin Maliyeti kâr marjının da üzerindedir. Kaynak: Journal for Tooling & Production. ABD,Aralık, 1994.

9. Sigma Derecesi DPMO 2308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4 Süreç Yeterliliği (1.5 s sapma, uzun vade) Six Sigma İddialı bir Hedeftir Günümüzdeki endüstri standardı ~3.5 sigmadır.

10. %99 Yeterince İyi mi? %99 Yeterlilik (4 Sigma) %99.99966 Yeterlilik (6 Sigma) Saatte 20,000 adet kayıp posta gönderisi Hergün yaklaşık 15 dakika boyunca niteliksiz içme suyu Haftada 5,000 hatalı cerrahi operasyon Büyük hava limanlarında günde iki hatalı iniş veya kalkış Her yıl 200,000 yanlış ilaç reçetesi Her ay yaklaşık yedi saatlik elektrik kesintisi Saatte yedi gönderi kaybı Yedi ayda bir dakika niteliksiz su Haftada 1.7 hatalı cerrahi operasyon Her beş yılda bir hatalı iniş veya kalkış Yılda 68 yanlış reçete Her 34 yılda, bir saatlik kesinti

11. Müşteriniz ne bekliyor ? Sigma değerlendirmesi, bir sürecin beklentilere yanıt verebilme kapasitesini gösterir. Reçete Hazırlanması Vergi Danışmanlığı PPM Lokanta Faturaları 1,000,000 Bagaj İşlemleri 100,000 10,000 Bordro İşlemleri 1,000 100 10 Havayolu Güvenlik Oranı 1 0 1 2 3 4 5 6 7 Sigma Derecesi

12. Six Sigma Proje Görev İlişkisi Yönetim Komitesi GM ve Şampiyonlar Six Sigma Program Sponsorluğu Şampiyon Six Sigma sonuçlarından sorumlu Liderlik Ekibi Şampiyonlar ve Süreç Sahipleri Tanımlama ve Destek Six Sigma Uygulama Uzman Kara Kuşak Six Sigma Metodoloji Uzmanlığı Vizyon, tanımlama ve destek Destek Destek Yerel Şampiyonlar Six Sigma yerel yayılım Kara Kuşak Proje Yönetimi Yönetme Projeler Yönetme Destek Süreç Sahipleri Süreç performansının sürekliliği Destek Destek Takım Üyesi Konu/Süreç Uzmanı Finans Temsilcisi Proje getirisi izleme Destek Yeşil Kuşak Proje Yönetimi / Proje takım üyesi

13. D-M-A-I-C Ölçme (Tüm değişken girdiler) Mevcut bütün değişken girdileri boca edin • İşlem Haritası • Balıkkılçığı Diyagramı 30 - 50 Olasılıkları azaltmak için dolaylı gereçler kullanın 10 - 20 • C & E Matrix • FMEA Sahayı daha da daraltmak için niceliksel analizlerden yararlanın 8 - 10 Analiz • ANOVA • Bağıntılar • Çok-değişkenli Çalışmalar (Başlıca değişken girdiler) Olasılıkları daha da azaltmak ve iyileştirmenin etkili olmasını sağlamak için deneyler uygulayın. 4 - 8 İyileştirme • Deneylerin Tasarlanması • Araştırmaların tasarlanması ve analizler (Önemli değişken girdiler) 2 - 5 İyileştirmelerin kalıcılığı için gerekli sistemleri uygulayın. Kontrol • SPC • Poka-Yoke • Denetleme • Kontrol Planları (Başlıca baskın değişkenler) Y=f(x)

14. Yatırımın Geri Kazanımı - ROI 400 çalışan ve 120 MM$ yıllık ciro Yatırım : * 4 Proje Ekibi ( 4KK & 8YK%20 zaman ile ) * Yılda yaklaşık 200.000 $ değişken maliyet * Veya proje ekibi başına yılda 50.000 $ maliyet (1KK+2YK ) Karlılık : * Aynı KK ile programın 3 yıl sürmesi. * Toplam40proje : 1. yılda, 2 proje/KK. 2. ve 3. yılda, 4 proje/KK. * Proje başına kazanç 60.000 $ (vök) * 3 yılda toplam kazanç : 2.400.000 $ * Yılda toplam 800.000 $ veya ekip başına 200.000 $ kazanç KARLILIK ORANI : 400 %

15. Six Sigma Sonuçları Six Sigma çok somut sonuçlar elde etmenizi sağlar : AlliedSignal: 2 yılda 800 milyon $ kazanç. Motorola: 10 yılda 13 milyar $ kazanç. General Electric: 5 yılda 8–12 milyar $ kazanç.

16. 1,400 $1,200 1,200 1,000 Milyon (000,000) 800 $700 600 400 $450 200 $170 $380 0 $200 1996 1997 1998 Yıl Maliyet Kazanç GE’nin Yıllık Six Sigma Uygulama Maliyet ve Kazançları : 1996 – 1998 • Operasyonel Kar %14.4’ten % 16.6 ya çıktı. • Kar 3.2 milyar $ arttı. • 2000 de, GE kar marjı ve tasarruf olarak 5 milyar $’lık bir katkı beklemektedir. Kaynak: 1998 GE Faaliyet Raporu