Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)

1. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) Ziel ist die ständige Verbesserung in allen Bereichen des Unternehmens, oft unter dem Begriff „KAIZEN“ (=ständige Verbesserung). KAIZEN ist der Oberbegriff für sämtliche Verbesserungsaktivitäten in allen Bereichen des Unternehmens. KVP ist eine Aufgabe innerhalb von KAIZEN zur ständigen Verbesserung der eigenen Arbeit in kleinen und kleinsten Schritten (dies kann in Einzel- oder auch Gruppenarbeit geschehen)

2. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) Gestaltungsarbeit mit KVP • KVP ist mit kleinen Schritten erfolgreich und kann mit geringem finanziellem Aufwand realisiert werden. • KVP soll Arbeitsabläufe, -methoden, -verfahren und –prozesse der Arbeitsplätze und Arbeitsumgebung sowie Qualität der Produkte/Dienstleistungen ständig verbessern und Verschwendung aller Art minimieren. • KVP findet in Verwaltung und Produktion statt. • KVP schließt alle Mitarbeiter in die Gestaltungsarbeit und die Verantwortung mit ein. KVP ist eine Managementphilosophie, die den Mitarbeiter als den Spezialisten seiner eigenen Tätigkeit sieht und deshalb diese am besten Verändern/Verbessern kann.

3. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) KAIZEN Kundenorientierung Kanban TQC (umfassende Qualitätskontrolle) Qualitätssteigerung Mechanisierung Fehlerlosigkeit Automatisierung Kleingruppenarbeit QC-Qualitätszirkel Kooperation der Managementebenen Arbeitsdisziplin Entwicklung neuer Produkte TPM (umfassende Produktivitätskontrolle) Vorschlagswesen KVP ist eine besondere Form der Zusammenarbeit mit mehr Selbstorganisation. Diese Verhaltensveränderung muss vom Management vorgelebt und von den Mitarbeitern erlebt und übernommen werden.

4. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) Anforderungen an die Führungskräfte durch KVP: Handlungskompetenz bei KVP Prozesse Verfahren Produkte Qualität Fehleranalyse FMEA JIT KVP FachlicheKompetenz Methodische Kompetenz Soziale Kompetenz Teamarbeit, Kommunikation, Vorbild, Coach

5. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) Ziele des KVP Vermeidung jeglicher Verschwendung, Erhöhung des Anteils an der Wertschöpfung, Erhöhung des Kundennutzens und Verbesserung des Betriebsergebnisses Im Einzeln werden folgende Ziele des KVP verfolgt: • Erhöhung der Produktivität (z. B. durch Senkung von Stillstands- und Ausfallzeiten • Einsparung von Kosten bzw. gewinnen von liquiden Mitteln (z. B. durch Bestandssenkung) • Erhöhung der Flexibilität (z. B. durch intelligente Organisationskonzepte) • Erhöhung der Qualität (z. B. Vermeiden von Ausschuss und Nacharbeitszeiten) • Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und der Mitarbeitermotivation (z. B. durch Verbesserung der Arbeitsbedingungen und Erhöhung der Arbeitssicherheit) • Erhöhung der Kundenzufriedenheit (z. B. Verbesserung der Servicequalität und der Reaktionsfähigkeit)

6. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) Im Einzeln werden folgende Ziele des KVP verfolgt: • Abbau von Verschwendung jeder Art • Erhöhung der Verfügbarkeit der Betriebsmittel • Verbesserung der logistischen Abläufe • Verbesserung der Teamfähigkeit • Erhöhung der Verantwortlichkeit der Mitarbeiter • Identifikation der Mitarbeiter mit dem Produkt • Fortlaufende intensive Qualifizierungsprozesse

7. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) Methoden und Instrumente des KVP und ihrer nachhaltigen Wirkungen. • Umsetzung von KVP • Problem konkret beschreiben, wie z. B. Identifikation der Verschwendung • IST-Zustand ermitteln • Bewerten der Probleme • Alternative Lösungen suchen und Bewertung der erarbeiteten Lösungen • Erarbeiten eines Umsetzungsplanes • Schnelle eigenverantwortliche Umsetzung der favorisierten Lösung und begleitendes Controlling • Mögliche Probleme bei der Umsetzung von KVP • Visualisieren der Zielvereinbarung und der Erfolge

8. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) Methoden und Instrumente des KVP und ihrer nachhaltigen Wirkungen. • Umsetzung von KVP Das Verständnis von KVP in Unternehmen ist sehr unterschiedlich. Manche Unternehmen stellen BVW mit KVP gleich. In anderen Unternehmen ist KVP in festen Arbeitsteams verankert. Dritte Unternehmen setzen auf temporäre interdisziplinär zusammengesetzte Projektteams. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Verknüpfung der verschiedenen Ansätze.

9. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) • Probleme konkret beschreiben, wie z. B. die Identifikation der Verschwendung

10. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) • Probleme konkret beschreiben, wie z. B. die Identifikation der Verschwendung

11. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) • Probleme konkret beschreiben, wie z. B. die Identifikation der Verschwendung

12. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) Inhaltliche Themen können beispielsweise sein: • Verringerung nicht wertschöpfender Tätigkeiten (z. B. Nacharbeit, Reparatur) • Vereinfachung der Abläufe, Fertigungsmethoden optimieren • Minimierung der Verluste • Verminderung ungeplanter Ausfallzeiten von Maschinen • Verlängerung von Lebensdauer- /Zykluszeiten von Produkten und Einrichtungen • Reduzierung des Aufwandes an Wasser, Luft, Energie • Taktzeitoptimierung • Handllingsverbesserung in allen Bereichen Mögliche Methode: Gruppengespräche Untersuchungsschwerpunkte werden definiert und festgelegt

13. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) 3. Bewertung der Probleme Beispiel: Ursachen für auftretendes Problem ermitteln Mögliche Methode: Punktebewertung, Ursachen- Wirkungs-Diagramm, Paretodiagramm.

14. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) 4. Alternative Lösungen suchen und Bewertung der erarbeiteten Lösungen Beispiel: Was muss getan werden, um vom Ist-Zustand zum Soll-Zustand zu kommen? Was muss verändert werden, um die Ursachen abzustellen? Welche Lösung hat die größte Wirkung? Mögliche Methode: Brainstorming, Punktebewertung, Gruppengespräch Nach dem die Ursachen gründlich untersucht wurden, geht es an die Verbesserung. Hierzu geht die Gruppe vor Ort und nimmt die Verbesserung schriftlich auf. Anschließend werden weitere Lösungsansätze ermittelt und aufgeschrieben. Bereits ermittelte Verschwendungspunkte werden systematisch abgearbeitet und mit Lösungsvorschlägen belegt. Auf diese Weise werden die mit den Verschwendungspunkten beschriebenen Flipcharts als Speicher für Ideen verwendet und in die Abarbeitung mit einbezogen. Die Umsetzbarkeit der zunächst gefundenen Lösungen wird vor ihrem Einsatz mit den fachbezogenen Experten diskutiert und dann zur Umsetzung empfohlen. Es wird eine Rangreihe der Vorschläge gebildet, die sich an den zu erwartenden Verbesserungen und dem Umsetzungszeitpunkt orientieren.

15. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) Die Lösungen bezüglich der Prozessveränderung werden simuliert und und bei erfolgreichem Abschneiden eingesetzt. Hierbei wird nach der PTCA-Regel verfahren. P = Planen Schritte 1 bis 5 des KVP-Workshops T = Tun Schritt 6 des KVP-Workshops C = Checken Schritt 6 des KVP Workshops A = Aktion Schritt 6 neuen Standart gemeinsam vereinbaren und beschreiben P A T C Verbesserung Heute gültige Standarts Qualitätsbewusstsein Zeit

16. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) 5. Erarbeiten eines Umsetzungsplanes Beispiel: Wer hat was, mit wem, womit, bis wann etwas zu tun? Wie und wo ist die Veränderung zu messen und mit dem Ist-Zustand zu vergleichen? Wie ist die Reaktion, wenn etwas schief geht? • Nach der Beratung über die Lösungsvorschläge geht das KVP-Team an die Formulierung des Maßnahmenkataloges. Die gefundenen Maßnahmen werden aufgelistet und bewertet, jeder einzelnen Maßnahme werden die zuständigen Teammitglieder zugeordnet und der Ablauf terminiert.

17. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) 6. Schnelle eigenverantwortliche Umsetzung der favorisierten Lösung und begleitendes Controlling Beispiel: Wie ist das Ergebnis des Tests bei der Neuerung? Ist die Neuerung voll einsatzfähig? Wurde das Ziel erreicht? Sind Nachbesserungen erforderlich? Kann die Neuerung zum Standard werden? Mögliche Methode: Checkliste, Präsentation, Abschlussgespräch

18. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) • Mögliche Probleme bei der Umsetzung von KVP • Fehlende Motivation der Mitarbeiter • Fehlende Unterstützung durch Führungskräfte • Komplizierte Organisationsstruktur • Unzureichende Qualifizierung der in den Verbesserungsprozess involvierten Personen • Fehlende Zeit für KVP-Aktivitäten • Fehlende Anreize zu KVP • Personalanpassung durch KVP-Vorschläge • Kein Feedback auf Ideen der Mitarbeiter • Lange Umsetzungszeit von Vorschlägen und Ideen der Mitarbeiter

19. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) Die Präsentation ist der Höhepunkt eines KVP-Workshops. Es werden Ergebnisse vorgestellt und mit Vorgesetzten diskutiert. Es sollte eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens herrschen. Hierzu ist eine Schulung der Mitarbeiter notwendig (Moderatorenschulung).

20. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) Beispiel für einen Präsentationsablauf

21. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) Beispiel für einen Präsentationsablauf

22. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) • Visualisierung der Zielvereinbarung und der Erfolge Optische Reize einsetzen. KVP-Ziele und die Erreichung geplanter Aktionen auf einer KVP-Tafel.

23. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) • Seite 17 Grafik • Seite 18 Grafik

24. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) • Die sieben Arten der Verschwendung

25. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) • Die sieben Arten der Verschwendung

26. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) • Die sieben Arten der Verschwendung

27. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) • Die 14 bekanntesten Problemlösungswerkzeuge: • Brainstorming • Strichliste oder Prüfbogen • Pareto-Diagramm oder A-B-C-Analyse • Stärken-/Schwächenanalyse • Ursachen-Wirkungs-Diagramm • Histogramm • Verlaufdiagramm • Flussdiagramm • Streudiagramm • Qualitätsregelkarte • Portfolio-Analyse • Konkurenzanalyse • Chancen-/Risikenanalyse • Wertanalyse

28. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) • Zusammenfassend lässt sich feststellen: • KVP stärkt die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch ständige Verbesserung. • Diese kleinen, schrittweisen Verbesserungen, die in der Regel nur geringe Investitionen fordern, führen zur Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen, zu einer höheren Produktivität und zu niedrigeren Kosten. • Die Mitarbeiter aller Unternehmensebenen sind einbezogen, die Unternehmensprozesse kontinuierlich den sich ändernden Rahmenbedingungen anzupassen.

29. Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess) • 10 Grundregeln • Seien sie bereit, ihr herkömmliches Denken aufzugeben. • Denken sie darüber nach, wie etwas gemacht werden kann, und fragen sie nicht warum es nicht gemacht werden kann. • Keine Ausrede! Stellen sie alles Bisherige in Frage. • Besser eine 50%-Lösung sofort als eine 100%-Lösung nie. • Korrigieren sie Fehler sofort. • Suchen sie nach Lösungen, die möglichst wenig kosten. • Die Fähigkeit zur Problemlösung entwickelt sich erst durch die Probleme selbst. • Fragen sie mehrmals nach und finden sie die wahren Problemursachen heraus. • Zehn Leute lösen ein Problem besser als ein einzelner Spezialist. • KVP hat kein Ende.

30. Anwendung von Methoden der Entgeltfindung und der kontinuierlichen betrieblichen Verbesserung • Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung Aufgabe der Ergonomie ist die Anpassung technischer Umgebung (Maschinenwelt) und der Arbeitsbedingungen an die Dimensionen, Eigenschaften und Fähigkeiten des Menschen am Arbeitsplatz. Auch der Mensch ist anpassbar, wie z. B. bei der Einstellung oder beim richtigen Personaleinsatz (Kleinwüchsige als Kanalarbeiter, 2m-Männer als Fensterputzer)

31. Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung Anpassung von Mensch und Arbeit (Abb. 1) MenschArbeit Eigenschaften Arbeitsbedingungen Fähigkeiten PRÜFUNG Motivation Eignung des Menschen Anforderungen der Arbeit JA ANPASSUNG JA NOTWENDIG? Verbesserung der Eigenschaften Verbesserung der Durch z.B. Training, Übung NEIN Arbeitsbedingungen Qualifizierung Z. B. Arbeitsgestaltung EFFEKTIVER MITARBEITEREINSATZ

32. Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung Bei der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung steht jedoch die Anpassung nach ergonomischen Gesichtspunkten im Vordergrund. Bei der Arbeitsplatzgestaltung werden im Wesentlichen zwei Ziele verfolgt Wirtschaftlichkeit und Humanität. Um dies zu gewährleisten müssen folgende Kriterien erfüllt werden: • Eine wirtschaftliche Mengenleistung (hohe Stückzahl je Zeiteinheit) • Optimale Qualität • Geringe zusätzliche Kosten (niedrige Fixkosten des Arbeitssystems) • Eine erträgliche Belastung und Beanspruchung des Arbeitenden • Eine Gewährleistung der vorgeschriebenen Arbeitssicherheit und des Arbeitsschutzes Ergonomische Einflussgrößen und Auswirkungen siehe Seite 21 Abb. 13

33. Anwendung von Methoden der Entgeltfindung und der kontinuierlichen betrieblichen Verbesserung • Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung Ergonomische Aspekte berücksichtigt selbstverständliche Forderungen wie eine Optimale Körperhaltung bis hin zu einem „Wohlfühlen“ am Arbeitsplatz. Weiter sind arbeitsphysiologische und bewegungstechnische Gesichtspunkte und psychologische Aspekte wie Licht und Farbe zu berücksichtigt. Der Schutz des Menschen vor Überforderung oder gar Schädigung steht ist erstes Merkmal einer menschengerechten Gestaltung der Arbeit und damit Gestaltungsziel. Voraussetzung zur Verwirklichung dieses Zieles ist die Kenntnis darüber, welche Auswirkungen die Ausführung der Arbeit auf den Menschen haben, sowie die Anwendung dieser Kenntnisse bei der Gestaltung der Arbeitssysteme.

34. Arbeitsplatzgestaltung Gestaltung des Arbeits- platzes unter Berück- sichtigung von: Gestaltung von Geführten Werkzeugen Und Stellteilen Gestaltung der Arbeits- umgebung Anthropometrie Schall Arbeitsphysiologie Mechan. Schwingungen Arbeitspsychologie Klima Informationstechnik Beleuchtung Sicherheitstechnik Farbe Organisation Stäube, Gase, Dämpfe Bewegungstechnik • Anwendung von Methoden der Entgeltfindung und der kontinuierlichen betrieblichen Verbesserung • Teilgebiete der Arbeitsplatzgestaltung Abb. 3

35. Antropometische Arbeitsplatzgestaltung • Anthropometrische Arbeitsplatzgestaltung Anthropometrie ist die Lehre von der Ermittlung und Anwendung der Körpermaße des Menschen. Die anthropometrische Arbeitsplatzgestaltung verfolgt das Ziel der förmlichen und geometrischen Anpassung von Elementes des Arbeitsplatzes and die Körpermaße des Menschen.

36. Bewertung von Verbesserungsvorschlägen Eigeninteresse der MA an Verbesserungen • Verbesserungsvorschlag ist jede brauchbare oder umsetzbare Idee, die auf eine positive Veränderung des Ist-Zustandes abzielt. • Verbesserung des Ist-Zustandes • Wirtschaftliches Arbeiten durch den Vorschlag • Neue Maßnahmen in einem Bereich • Anregung zu noch nicht angedachten Verbesserungen Statt Wirtschaftlichkeit können auch andere Werte wie Imagenutzen oder Arbeitssicherheit angesprochen werden. Sie können technische, organisatorische, kaufmännische oder soziale Sachverhalte beeinflussen.

37. Bewertung von Verbesserungsvorschlägen • Der VV ist abzugrenzen • Von der aus dem Arbeitsvertrag hervorgehenden oder abgeleiteten Verpflichtung des AN seinen Arbeitsplatz ständig zu optimieren, weshalb Verbesserungen im eigenen Aufgabenfeld in der Regel nicht honoriert werden. • Von technischen Erfindungen im Sinne des AN-Erfindungsgesetzes • Vom KVP

38. Bewertung von Verbesserungsvorschlägen Der AN muss entscheiden, ob er den VV an das BVW gibt und lange auf ein Ergebnis wartet, oder ob er den Vorschlag bei einem KVP-Workshop einbringt und eine schnelle Umsetzung erfolgen kann. Viele MA entscheiden sich für die schnelle Umsetzung im KVP, auch wenn hier oftmals keine Prämien ausgezahlt werden. Dies zeigt sowohl die hohe Motivation und Eigeninitiative der MA als auch die Reformbedürftigkeit des bisherigen BVW-Systemes. Die Bewertung von VV welche auf eine interne oder außerbetriebliche Verbesserung abzielen ist sehr schwierig, hier müssen das gesamte Ausmaß der Auswirkungen eingeschätzt und die Grundlagen der Duchführbarkeit beurteilt werden. Zusätzlich muss eine Bewertung in Geld erfolgen.

39. Bewertung von Verbesserungsvorschlägen • Bewertungsmaßstäbe Die Maßstäbe zur Bewertung der Faktoren sind die zu vergebenden Punkte bzw. die zu errechnende Prämie. • Bewertungsfaktoren Oftmals sind diese unternehmensspezifisch, allgemeingültig ist jedoch das es monetär-bewertbare und nur indirekt monetär-bewertbare Bewertungsfaktoren gibt. Originalität, die schöpferische Leistung, die Neuartigkeit des Verfahrens, der Arbeitsmittel, usw.  Durchführbarkeit, technisch-, organisatorisch-, wirtschaftlich mögliche Umsetzbarkeit  Reifegrad, wie weit ist die Umsetzbarkeit bereits gegeben ist.

40. Bewertung von Verbesserungsvorschlägen • Korrekturfaktoren - die Stellung des Vorschlagenden innerhalb der Unternehmenshirarchie (je Höher desto niedriger die Prämie) - die ‚Nähe‘ des Vorschlagenden zum Organisationsbereich oder –prozess (je näher, desto niedriger die Prämie) - das Maß der Kreativität, den Neuigkeitswert des Vorschlages

41. Bewertung von Verbesserungsvorschlägen • Bewertungskriterien für Vorschläge mit errechenbarem Nutzen Sie beziehen sich auf materielle Bereiche wie z. B.: • Zeiteinsparung bei der Fertigung von Teilen an Maschinen • Zeiteinsparung beim Transport von Teilen • Einsparung an Kapitalbindungskosten im Lager • Einsparung an Kapitalbindungskosten in der Montage • Einsparung an Rüstkosten • Einsparung an Werkzeugkosten oder Vorrichtungskosten • Einsparung an Materialkosten durch Verschnittoptimierung

42. Bewertung von Verbesserungsvorschlägen • Bewertungskriterien für Vorschläge mit nicht errechenbarem Nutzen Sie beziehen sich auf immaterielle Bereiche wie z. B.: • Arbeitsschutz • Betriebsschutz • Werbung • betriebliche Zusammenarbeit • Soziale Maßnahmen und Einrichtungen

43. Bewertung von Verbesserungsvorschlägen Die wichtigeste Bezugsgrundlage ist die Nettoersparnis für das Unternehmen durch die Umsetzung des VV in einer bestimmten Periode. Dies bedeutet: Gesamtersparnis - Durchführungskosten (Investitionen, Prozessumstellungen, …) = Nettoersparnis Der MA erhält einen bestimmten Prozentsatz dieser Ersparnis. Die Prämienhöhe kann aber auch anhand eines Punktesystems ermittelt werden. Dies findet besonders bei VV mit nicht berechenbarem Nutzen Anwendung.

44. Punktebewertungsplan für Vorschläge ohne errechenbaren Nutzen

45. Prämierung nach Faktorenbewertung Leistungsaufwand (Ausführungsreife)

46. Bewertung von Verbesserungsvorschlägen • Prämienarten • Anerkennungsprämie, sie honoriert die umsichtige und interessierte Mitarbeit des Einreichers, Anwendung bei relativ niedrigem Netto-Nutzen für das Unternehmen, bzw. nicht umgesetzte Vorschläge. Sie kann in Geld oder Sachzuwendungen gewährt werden. • Vorprämien, sie werden gewährt, wenn die Verbesserung mit hinreichender Sicherheit Einsparungseffekte erwarten lässt, der realisierbare Netto-Nutzen jedoch erst nach der Einführung, Erprobung und Neuerung berechenbar ist. Es folgt darauf eine Endprämie.