DIVISIONE CORRISPONDENZA INCONTRO CON LE OO.SS. NAZIONALI

1. DIVISIONE CORRISPONDENZAINCONTRO CON LE OO.SS. NAZIONALI Roma, aprile 2005

2. Agenda lavori 4) Il sistema dei trasporti della Divisione 1) Il contesto di riferimento - I risultati: Qualità, Volumi e Ricavi • l’architettura attuale • la strategia per il futuro 2) Obiettivi e direttrici di sviluppo • Sviluppo prodotti • Sviluppo mercati • Direct Marketing 5) Agenzie di Recapito: le strategie della partnership 3) Innovazione tecnologica di processo e organizzativa • il Progetto Nuova Rete Logistica • il nuovo modello organizzativo dei Centri di Rete Postale

3. Agenda lavori 4) Il sistema dei trasporti della Divisione 1) Il contesto di riferimento - I risultati: Qualità, Volumi e Ricavi • l’architettura attuale • la strategia per il futuro 2) Obiettivi e direttrici di sviluppo • Sviluppo prodotti • Sviluppo mercati • Direct Marketing 5) Agenzie di Recapito: le strategie della partnership 3) Innovazione tecnologica di processo e organizzativa • il Progetto Nuova Rete Logistica • il nuovo modello organizzativo dei Centri di Rete Postale

4. Il contesto di riferimento Poste Italiane si trova a dover affrontare uno scenario di: • evoluzione delle esigenze dei clienti • progressiva liberalizzazione del mercato postale con il recepimento della II Direttiva Europea con riduzione dell’Area di riserva (1) • presenza, in più settori del mercato italiano, di importanti operatori postali italiani e internazionali • richiesta di continua innovazione di prodotto e di processo (1) Direttiva 2002/39/CE del Parlamento Europeo e del Consiglio del 10 giugno 2002 che modifica la Direttiva 97/67/CE per quanto riguarda l’ulteriore apertura alla concorrenza dei servizi postali della Comunità

5. Il contesto di riferimento I risultati: la Qualità %

6. Il contesto di riferimento I risultati: la Qualità E2E dei Prodotti • 2004 • 2001 • 2002 • 2003 • Standard Corriere NAZIONALE • J+3 • J+5 • 89% • 99% • 92% • 99% • 92% • 99% • 93% • 99% Ordinario Velocità Affidabilità • J+1 • J+3 • 83% • 99% • 84% • 99% • 87% • 99% • 87% • 99% Prioritario Velocità Affidabilità • J+3 • J+5 • 91% • 98% • 93% • 99% • 93% • 99% • 93% • 99% Raccomandate & Assicurate Velocità Affidabilità CorriereINTERNAZIONALE Prioritario • J+3 • J+5 • 88% • 98% • 88% • 98% • 90% • 98% • 90% • 98% Inbound • J+3 • J+5 Outbound • 89% • 97% • 92% • 98% • 93% • 99% • 91% • 99%

7. Il contesto di riferimentoObiettivi di qualità per il 2005 • 2005 • Obiettivi Corriere NAZIONALE • J+3 • J+5 • 94% • 99% Velocità Ordinario Affidabilità • J+1 • J+3 • 88% • 99% Velocità Prioritario Affidabilità • J+3 • J+5 • 92,5% • 99% Velocità Raccomandate & Assicurate Affidabilità CorriereINTERNAZIONALE Prioritario • J+3 • J+5 • 85% • 97% Inbound Con obiettivo 90% sul processo di recapito relativo al segmento nazionale • J+3 • J+5 • 85% • 97% Con obiettivo 82% sul processo di raccolta relativo al segmento nazionale Outbound

8. Il contesto di riferimento Andamento Volumi di Corrispondenza (dati in milioni di pezzi) +9% 7.205 6.630 +2% 6.471 +33% +30% 2.295 1.723 1.325 Fonte: Elaborazioni DCO su dati Consuntivo 2002, Consuntivo 2003 e Chiusura 2004 Con quasi 2,3 miliardi di pezzi, i prodotti di corrispondenza dedicati al Direct Marketing fanno registrare, nel periodo 2002-2004, una crescita superiore all’incremento medio realizzato dal totale volumi di DCO.

9. Mercato e prodotti DCO - Incidenza DM e Servizi Innovativi Il contesto di riferimento Ripartizione % Ricavi DCO, 2003-2005 Fonte: Elaborazioni DCO su dati Consuntivo 2003, Chiusura 2004 e Budget 2005

10. Agenda lavori 4) Il sistema dei trasporti della Divisione 1) Il contesto di riferimento - I risultati: Qualità, Volumi e Ricavi • l’architettura attuale • la strategia per il futuro 2) Obiettivi e direttrici di sviluppo • Sviluppo prodotti • Sviluppo mercati • Direct Marketing 5) Agenzie di Recapito: le strategie della partnership 3) Innovazione tecnologica di processo e organizzativa • il Progetto Nuova Rete Logistica • il nuovo modello organizzativo dei Centri di Rete Postale

11. Obiettivi e direttrici di sviluppo Orientata allacentralità del cliente, la strategia della Divisione Corrispondenza mira a: Sviluppo portafoglio prodotti Valorizzare l’immagine di P.I. come azienda di servizi integrati Investire sullerisorseumane Innovazione tecnologica e di processo Innovazione organizzativa Incrementare i ricavi connessi al valore percepito dal cliente/ Riduzione dei costi Sviluppo mercati attraverso la fornitura di soluzioni a valore aggiunto in grado di rispondere ai bisogni della clientela

12. Obiettivi e direttrici di sviluppo Sviluppo portafoglio prodotti Sviluppo del concetto di INNOVAZIONE di PRODOTTO, fortemente orientato a una maggiore integrazione con i processi del cliente Integrazione e valorizzazione portafoglio prodotti attuale INNOVAZIONE DI PRODOTTO Lancio di nuovi prodotti/servizi

13. Obiettivi e direttrici di sviluppo Sviluppo portafogli prodotti EVOLUZIONE DELL’OFFERTA DCO Prezzo unitario del prodotto Maggiore integrazione con i processi del Cliente Tipologia di prodotto / servizio • Prodotti di base/ tradizionali • Servizi aggiuntivi/ integrati sui singoli prodotti (es. SIN) • Accesso multicanale (es. raccomandata online) • “Pacchetti” di prodotti/servizi per segmento business (es. Findomestic) • Servizi di outsourcing per la gestione di processi specifici della clientela business (es. ELI2, Poste Solution, etc.)

14. Obiettivi e direttrici di sviluppo Sviluppo mercati 2 EDITORIA BANCHE TELECOMUNICAZIONI ALTO GDO SOCIETÀ ASSICURATRICI 0,015% ELETTRONICO-INFORMATICO Tasso di Penetrazione Settore BASSO CHIMICO – FARMACEUTICO/ SANITÀ LARGO CONSUMO TURISMO BENIINDUSTRIALI AUTOMOTIVE ALTO BASSO Potenziale Settore Mettendo in relazione i valori del Potenziale di Sviluppo con il Tasso di penetrazione, i settori Chimico - Farmaceutico/Sanità e Turismo risultano quelli sui cui concentrare, in primis,le azioni di marketing

15. Obiettivi e direttrici di sviluppo Sviluppo mercati DM & Vendita a Distanza SIN Valenza Strategica Poste Solution Progetto Eli 2 Mondo “Giustizia” Priorità

16. Obiettivi e direttrici di sviluppo Il Direct Marketing - EUROPA - - USA - Diminuzione dei volumi postali e potenziale perdita di quote di mercato Stabilità dei volumi postali e spostamento tra classi di posta (prioritaria vs Direct Mail) Approccio difensivo basato sulla riduzione dei costi (azioni sulla rete di trasporto e sui centri di lavorazione) Approccio proattivo orientato al mercato per ottimizzare i volumi postali e le corrispondenti entrate Fonte: IPC, Strategic Perspectives on the Postal Market 2005-2007 - POSTE ITALIANE - Approccio orientato al mercato e al cliente Sviluppo del Direct Marketing • Innovazione dell’offerta • Sviluppo di azioni di “supporto”

17. Obiettivi e direttrici di sviluppo Il Direct Marketing Il mercato del Direct Marketing in Europa Il mercato del Direct Marketing in Europa mostra un andamento positivo, caratterizzato da una continua crescita. • La Germania rappresenta il mercato più grande a livello europeo, con investimenti pari a quasi 29 miliardi di euro: • In Germania, Gran Bretagna e Francia la spesa in DM supera la spesa in comunicazione tradizionale. • In particolare, il Direct Mailing rappresenta il mezzo di comunicazione diretta più utilizzato: la percentuale di investimenti in Direct Mail rispetto al totale dei principali Paesi Europei raggiunge quota 46% in Germania, 21% in Gran Bretagna e 40% in Francia. Comunicazione tradizionale(mld/€) Direct Marketing (mld/€) Fonte: AssoComunicazione, “Ricerca su scenario e investimenti di Direct Marketing in Italia e in Europa nel 2003”, 2004

18. Obiettivi e direttrici di sviluppo Il Direct Marketing Il mercato del Direct Marketing in Italia L’Italia presenta un forte ritardo rispetto ai principali Paesi europei, confermato dai dati sui volumi di corrispondenza pro-capite: - Numero medio di invii pro-capite/anno - - Numero medio di invii di DM pro-capite/anno - 442 421 395 345 170 263 75 73 131 119 28 Fonte: Elaborazioni su dati IEM e SWISS POST, 2003 Fonte: Elaborazioni su dati SWISS POST, 2003-2004

19. Obiettivi e direttrici di sviluppo Il Direct Marketing L’offerta di Direct Marketing e il mercato potenziale L’offerta di Poste italiane per il DM è orientata alle specifiche esigenze della propria clientela: MERCATO BUSINESS MERCATO PUBBLICA AMMINISTRAZIONE Attraverso il DM, la clientela business può: Per la Pubblica Amministrazione Centrale e Locale il DM si configura come uno strumento di informazione diretta ai cittadini, su tematiche di grande rilevanza come, ad esempio, la salute • promuovere i propri prodotti/ servizi e la propria immagine • rilanciare la vendita a distanza con un approccio integrato all’e-commerce • La comunicazione pubblica viene veicolata attraverso Gazzette Ufficiali e Bollettini • Il DM viene configurato nelle spese postali e non nella voce “Promozione e Comunicazione”

20. Obiettivi e direttrici di sviluppo Il Direct Marketing La Privacy Disposizioni piuttosto limitative in merito alla commercializzazione ed al trattamento dei dati personali, ai fini di comunicazione diretta a carattere commerciale-promozionale. È in fase di definizione un Codice Deontologico di Autoregolamentazione - ITALIA - D. Lgs. 196/2003 - EUROPA - Prevalentemente riconosciuto il bilanciamento degli interessi tra cittadini e titolari dei dati Il legislatore permette il trattamento dei dati personali senza il consensonei casi di dati generici e non invasivi; il consenso è, invece, sempre necessario nel caso di dati sensibili. - POSTE ITALIANE - Ruolo di super partes e di promotore di iniziative che contribuiscano allo sviluppo del mercato del Direct Marketingeforniscano, allo stesso tempo, garanzie al cittadino in relazione al trattamento dei dati personali. Indirizzare il processo di produzione di un Codice di Autoregolamentazione favorevole Gestire le liste di consensi al trattamento dei dati personali

21. Obiettivi e direttrici di sviluppo Il Direct Marketing Le linee di sviluppo future Il Gruppo Poste Italiane si pone come “facilitatore” dell’intero processo di Direct Mailing Ideazione e consulenza Database & List Management Stampa & lettershop Pre-lavorazione & Recapito Fulfillment • Ideazione della campagna • Consulenza sulla privacy • Consulenza su normativa e prodotti di recapito postale • Help Desk DCO a supporto della vendita • Gestione DB Cliente • Normalizzazione • Liste profilate • Liste “Seguimi”, il database dei cambi indirizzo • Database Geopost • Progetto “Raccolta consensi” al trattamento dei dati personali • Sviluppo formati cartotecnici • Mailing package • Produzione materiali • Stampa e personalizzazione • Imbustamento e cellophanatura • Pre-lavorazioni (ripartizione per CAP e confezionamento) • Prodotti per l’Italia: • Misurazione e analisi risultati campagna • Posta Report • Gestione risposte • Aggiornamento DB Cliente • Rendicontazione via web esito campagna (es. Promoposta,Pagine Gialle – rendicontazione a “Edificio”) • Postatarget • Postatarget Magazine • Postatarget Info • Promoposta • Programmi d’Abbonamento • Prodotti Internazionali: • Economy • Premium • IDM • Direct Entry

22. Agenda lavori 4) Il sistema dei trasporti della Divisione 1) Il contesto di riferimento - I risultati: Qualità, Volumi e Ricavi • l’architettura attuale • la strategia per il futuro 2) Obiettivi e direttrici di sviluppo • Sviluppo prodotti • Sviluppo mercati • Direct Marketing 5) Agenzie di Recapito: le strategie della partnership 3) Innovazione tecnologica di processo e organizzativa • il Progetto Nuova Rete Logistica • il nuovo modello organizzativo dei Centri di Rete Postale

23. Innovazione Tecnologica di processo e organizzativa Grazie al nuovo posizionamento dei prodotti postali, in relazione al prezzo ed al peso, oggi Poste Italiane, dotandosi di un nuovo modello organizzativo e sfruttando le nuove tecnologie, si differenzia sul mercato facendo leva sulla velocità di recapito - standard qualitativo - e sull’erogazione di servizi a valore aggiunto, prevedendo anchelinee di produzione dedicate INNOVAZIONE TECNOLOGICA E DI PROCESSO VELOCITÀ RECAPITO Raccolta Trasporto Smistamento Recapito • Pick up • Accettazione favorita c/o i Centri Rete • Smistamento al portalettere • Messa in gita automatica SERVIZI A VALORE AGGIUNTO • Automazione impianti Razionalizzazione in due reti INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

24. Innovazione tecnologica di processo e organizzativa Il Progetto Nuova Rete Logistica: gli obiettivi Con il Progetto “Nuova Rete Logistica” Poste Italiane ha avviato nel 2000 l’ammodernamento dei Centri di Rete Postale attraverso l’installazione di sistemi di smistamento tecnologicamente avanzati. Gli obiettivi prefissati sono Adeguare la Rete Logistica Postale dell’Azienda alle migliori realtà postali europee Utilizzare la nuova rete di smistamento automatizzato per supportare lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi Adeguare la sicurezza degli impianti allo stato dell’arte della tecnologia Migliorare gli ambienti di lavoro attraverso un programma di ristrutturazione e nuova edificazione immobiliare

25. Innovazione tecnologica di processo e organizzativa Il Progetto Nuova Rete Logistica: adeguamento rete logistica Linee guida Obiettivi • Riduzione costi operativi: • Razionalizzazione rete di smistamento • Aumento del livello di meccanizzazione • Miglioramento della qualità: • Aumento del livello di servizio • Aumento dell’affidabilità • Razionalizzazione della struttura di Rete, con centri di smistamento posizionati coerentemente ai flussi di origine e di destinazione del traffico postale • Massimizzazione del livello di meccanizzazione attraverso la concentrazione delle operazioni di smistamento • Semplificazione e riduzione delle operazioni lungo tutta la catena logistica postale, dalla raccolta al recapito

26. CENTRI MECCANIZZATI CENTRI SPECIALIZZATI PRODOTTO PRIORITARIO Ancona PESARO Bari FOGGIA; POTENZA; LECCE Bologna Brescia Cagliari NUORO;SASSARI Catania MESSINA; RAGUSA; CALTANISSETTA Firenze AREZZO; SIENA; PERUGIA Genova IMPERIA; ALESSANDRIA Lamezia T. COSENZA; REGGIO CALABRIA Milano P.B. Milano Ros. SONDRIO Napoli SALERNO; BENEVENTO Novara Padova VENEZIA; BELLUNO; TREVISO Palermo AGRIGENTO; TRAPANI Parma Pescara L’AQUILA; CAMPOBASSO; TERAMO Pisa GROSSETO; LUCCA Roma VITERBO; LATINA; FROSINONE; RIETI; TERNI Torino AOSTA; CUNEO Udine Verona BOLZANO; TRENTO Il Progetto Nuova Rete logistica l’assetto a regime • In termini programmatici il “Progetto Nuova Rete” prevede ad oggi un assetto a regime basato su un totale di 60 Centri di cui: • 22 CMP (Centri di Meccanizzazione Postale); • 38 CPO (Centri Manuali) specializzati nelle lavorazioni manuali del prodotto prioritario.

27. Innovazione tecnologica di processo e organizzativa Il Progetto Nuova Rete Logistica: evoluzione rete di smistamento • Incremento delle potenzialità degli impiantiLe macchine acquistate sono più veloci di quelle previste in fase di emissione di gara Gestione e al miglioramento continuo della produzione automatizzata (da 45.000 a 65.000 pz./h) • Variazione dei flussi sia in termini di volumi assoluti che di mix tipologia prodotto • Ottimizzazione/ridefinizione delle reti di base dei bacini • Ottimizzazioni delle lavorazioni attraverso il ricorso al microlayout Adeguamento del sistema complessivo della Rete a smistamento meccanizzato che ha comportato una diversa dislocazione della capacità produttiva pari all’1,5% della potenzialità di smistamento totale della Nuova Rete Effetti Adeguamento del sistema complessivo della Rete a smistamento manuale che ha comportato l’incremento da 34 a 38 dei centri dedicati al prioritario (Centri di Perugia, Teramo, Terni e Rieti)

28. Il Progetto Nuova Rete: investimenti 1085 M.ni € (+2,4% rispetto al Piano del 2004) 605 M.ni € 480 M.ni € Sono previsti circa 600 M.ni € di investimenti nel periodo 2005-2008 di cui il 39% (234 M.ni €) nel 2005

29. Il Piano Nuova Rete: tipologia investimenti Il 52 % degli investimenti riguarda impianti e HW

30. 100% 80 22 21 Peso bacini in volumi di posta prioritaria Peso bacini in volumi di posta ordinaria 60 15 13 40 10 20 0 Siti avviati Previsione siti Previsione siti Previsione siti Previsione siti a ottobre 2004 avviati a fine 2005 avviati a fine 2006 avviati a fine 2007 avviati a fine 2008 Roll-out della Nuova Rete – Avvio impianti 2004 2005 2006 2007 2008 Attuale roll-out aprile ‘05 • Roma Fco • Milano PB • Milano Roserio • Napoli • Bologna • Padova • Lamezia • Firenze • Catania • Bari • + Anticipi a BS, VR, PE • Torino • Cagliari • Palermo • + altre installazioni a Roserio, Brescia, FIrenze e Bari • Genova • Pescara • + altre installazioni a Milano Roserio • Novara • Brescia • Pisa • Ancona • Parma • Verona 22. Udine 97% 87% 100% 84% 96% 78% 78% 71% 60% Nel 2005 verranno avviati gli impianti di Torino, Cagliari, Palermo e verranno effettuate altre installazioni a Milano Roserio, Firenze, Brescia e Bari I volumi indicati si riferiscono all’intero bacino allargato. Fonte DCO/PNR, Piano di Sviluppo.

31. Il Progetto Nuovo Rete: i risultati sulla sicurezza degli impianti Obiettivi: Risposta agli interventi degli organi di controllo (prescrizioni ASL sulle apparecchiature della “vecchia” rete nazionale) Eliminazione di tutte le apparecchiature non rispondenti alle norme di sicurezza vigenti (DPR 547/55) Scelta di nuove apparecchiature con minimo rischio residuo (ai sensi del D.lgs 626/94) Miglioramento ergonomico del posto di lavoro Formazione, informazione e addestramento di tutti gli addetti agli impianti (ex artt. 21 e 22 del D.lgs 626/94)

32. Il Progetto Nuovo Rete: i risultati sulla sicurezza degli impianti Azioni Massima riduzione rischi residui: tutte le apparecchiature sono dotate di dichiarazione di conformità come prescrive la direttiva “Macchine” CE 392/89 con analisi rischi residui e relazione tecnica della loro ineliminabilità. Elevata ergonomia del posto di lavoro: le postazioni di lavoro più usuranti sono state oggetto di studi interdisciplinari (chimici, fisici ed ingegneristici) da parte di esperti del settore, per ottenere come risultato un comfort ottimale dell’attività lavorativa (ergonomia). Formazione informazione ed addestramento: si è ottenuta un’adeguata professionalità e sensibilizzazione alla cultura della sicurezza degli addetti alle macchine

33. Il Progetto Nuova Rete: i risultati in termini di formazione del personale Nel Progetto Formativo Nuova Rete • messi in campo 62 formatori interni alla DCO • selezionati ulteriori 20 formatori • definiti percorsi interni di abilitazione per i formatori • riprogettati interventi ad hoc di video codifica remota per audiolesi • erogate in modalità e-learning moduli specialistici

34. Il Progetto Nuova Rete: i risultati in termini di formazione del personale Il Progetto Formativo Nuova Rete ha visto in aula 3657 soggetti in 13 stabilimenti per oltre 400.000 ore di formazione

35. Il progetto Nuova Rete: i risultati in termini di efficientamento delle risorse 8426 TOTALI 1249 594 1063 1425 1490 1763 842 Proiezione

36. Il Progetto Nuova Rete 2005 • Il completamento delle razionalizzazioni avviate è la determinante che consente di proseguire con efficacia il percorso di sviluppo intrapreso • La modernizzazione, mediante la meccanizzazione e l’informatica, è stata e sarà la scelta obbligata: la tecnologia al servizio dei nuovi prodotti richiesti dal mercato • La costante implementazione ed evoluzione degli asset tecnologici consente l’offerta di servizi integrati ad alto valore aggiunto

37. Il Progetto Nuova Rete: i risultati in termini di Supporto ai nuovi prodotti/serviziRe-enginering di prodotto-processo La piattaforma tecnologica aziendale garantirà rilevanti innovazioni nei processi di smistamento e nelle specifiche tecniche di lavorazione per alcuni prodotti tradizionali al fine di incrementare: capacità produttiva affidabilità e qualità del servizio flessibilità operativa (gestione di prodotti in mix) Posta ordinaria Posta target MODULISTICA INTERNA (a.R., 23i, 23l) Conti di credito speciale Resi mittente Prodotti

38. Il Progetto Nuova Rete: i risultati Sviluppo nuovi prodotti/servizi, innovazione Tecnologica La piattaforma tecnologica aziendale garantirà non solo lo smistamento ma anche di tracciare, registrare, decodificare e trattare le immagini dei vari prodotti gestiti smaterializzazione del prodotto con gestione di operazioni attualmente effettuate dal cliente in-house (gestione del cartaceo, data entry, data warehouse) offerta e flessibilità nel lancio di nuovi prodotti servizi Posta report, cartelle esattoriali, etc.. (Restituzione delle motivazioni degli inesiti ai clienti) Vendita per corrispondenza (gestione del trattamento delle Cedole di commissione) Esempi

39. Il Progetto Nuova Rete: i risultati Sviluppo nuovi prodotti/servizi, crescita e gestione del know-how tecnologico • In generale il Progetto Nuova Rete ha aumentato: • l’innovazione/crescita della tecnologia • le competenze e delle capacità delle risorse coinvolte. • Attraverso l’ingegneria di processo e l’ingegneria di prodotto applicate alla piattaforma tecnologica siamo in grado di realizzare prodotti e servizi affidabili per il cliente finale con una significativa economicità dei costi flessibilità operativa per affrontare contesti di riferimento sempre più complessi e dinamici in un mercato competitivo

40. Innovazione tecnologica e di processo Il nuovo modello organizzativo dei Centri di Rete Postale • L’attuale modello organizzativo dei centri di Rete Postale prevede la ripartizione dei CRP in: • Centro complesso • Centro base • Centro semplice distinti principalmente in base al numero di risorse presenti nel centro, al livello di meccanizzazione e alla presenza di funzione da HUB e/o A.T. • I Centri di Smistamento Postale hanno subito nel corso degli anni una naturale evoluzione dovuta essenzialmente ai seguenti fattori: • Progetto “Nuova Rete Logistica” che ha generato una decisa spinta in termini di meccanizzazione degli impianti con evidenti ricadute sulle lavorazioni e sul numero di risorse utilizzate; • Nascita/sviluppo di nuovi prodotti e servizi a valore aggiunto; • Obiettivi di Qualità maggiormente sfidanti.

41. Obiettivo della nuova organizzazione dei Centri di Rete Postali Adeguare l’attuale modello organizzativo al fine di garantire risposte efficaci alle nuove dinamiche di riferimento. Azioni • CMP: realizzare interventi dal punto di vista della struttura organizzativa, dei processi operativi e delle competenze professionali. • CPO: coerentizzare il modello organizzativo alle necessità legate all’implementazione del Progetto Nuova Rete.

42. L’evoluzione organizzativa MODELLO ORGANIZZATIVO ATTUALE NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO CMP COMPLESSO CMP CMP CENTRO POSTALE OPERATIVO CPO BASE CENTRO LOGISTICO DI RECAPITO CPO SEMPLICE

43. Struttura organizzativa CMP complesso Struttura organizzativa CMP complesso 9 CMP COMPLESSI Bari Bologna Firenze Milano P.B. Milano Ros. Napoli Padova Roma Torino Direttore CMP Processi e Qualità Risorse Umane Amm.ne e controllo Impianti Produzione Trasporti Accettazione Grandi Clienti Capi Settore Operativi Reparto Arrivi/ Partenze Reparto corrispondenza 1 Reparto corrispondenza 2 Reparto corrispondenza registrata Reparto corrispondenza da ripartire (II° livello) Reparto corrispondenza Estero* Capo Turno Hub Aeroporto ** Capo Squadra Ove presente Addetti * Nei CMP di Roma Fium. e Milano PB ** Nel CMP di Roma Fium Membri del Meeting di stabilimento

44. Struttura organizzativa CMP 13 CMP Ancona Brescia Cagliari Catania Genova Lamezia Terme Novara Palermo Parma Pescara Pisa Udine Verona Direttore CMP Processi e Qualità Risorse Umane Amm.ne e controllo Impianti Produzione Trasporti Accettazione Grandi Clienti Capi Settore Operativi Reparto Arrivi/ Partenze Reparto corrispondenza Reparto corrispondenza registrata Reparto corrispondenza da ripartire (II° livello) Capo Turno Membri del Meeting di stabilimento Capo Squadra Addetti

45. Il CPO: il nuovo assetto organizzativo Centro Postale Operativo • STAFF • Processi • Monitoraggio Qualità • PCG • RU • Segreteria Tecnica SMISTAMENTI/ TRASPORTI ACCETTAZIONE G.C. RECAPITO Attività di consegna della corrispondenza, svolta sul territorio agli indirizzi indicati sugli invii. Accettazione (contabilizzazione e controllo) delle spedizioni effettuate da clienti titolari di un contratto commerciale con Poste Italiane. Affrancatura meccanica Attività di allestimento delle spedizioni Attività di smistamento prodotto prioritario verso la provincia Attività trasporti e collegamenti da e per la provincia del prodotto ordinario/prioritario registrata Attività ripartizione prodotto prioritario/ ordinario per la città. Attività funzionale al Recapito

46. Il CLR: il nuovo assetto organizzativo Centro Logistico di Recapito • STAFF • Monitoraggio Qualità • PCG • RU • Segreteria Tecnica RECAPITO ACCETTAZIONE TRASPORTI

47. UFFICI DI RECAPITO POLO CORRISPONDENZA TERRITORIALE RECAPITO DI POLO UdR Metropolitani e Provinciali non all’interno dei Centri di Rete Postali UDR OVE PRESENTI MONITORAGGIO QUALITA’ MIGLIORAMENTO PROCESSI CAPOSQUADRA LAVORAZIONI INTERNE E SERVIZI SPECIALISTICI ACCETTAZIONE G.C. CAPOSQUADRA PTL PORTALETTERE ADDETTI SERVIZI SPECIALISTICI ADDETTI L. I. Fattorini telegrafici, Pick-up, Viaggetti, Consegne Dirette, ecc. ecc.

48. Agenda lavori 4) Il sistema dei trasporti della Divisione 1) Il contesto di riferimento - I risultati: Qualità, Volumi e Ricavi • l’architettura attuale • la strategia per il futuro 2) Obiettivi e direttrici di sviluppo • Sviluppo prodotti • Sviluppo mercati • Direct Marketing 5) Agenzie di Recapito: le strategie della partnership 3) Innovazione tecnologica di processo e organizzativa • il Progetto Nuova Rete Logistica • il nuovo modello organizzativo dei Centri di Rete Postale

49. + + Il sistema dei trasporti della Divisione L’architettura attuale CRP 89 Nodi di Produzione CRA 16 Comprensori Postali 3 Reti di Trasporto

50. Il sistema dei trasporti della Divisione L’architettura attuale (segue) I 16 Comprensori Postali sono: • Torino, Genova, Milano, Venezia, Verona, Bologna, Firenze, Ancona, Pescara, Roma, Napoli, Bari, Lamezia Terme, Catania, Palermo, Cagliari L’assetto attuale dei comprensori è soggetto a modifiche in relazione all’evoluzione del Progetto Nuova Rete Il Centro Rete Comprensoriale è il centro principale del comprensorio e svolge la funzione di Hub regionale per gli altri Centri Provinciali Ogni Centro Rete è collegato agli altri Centri Rete mediante i collegamenti extraregionali. Le Reti si distinguono in: LIVELLO INTERREGIONALE RETE NAZIONALE LIVELLO INTERREGIONALE RETE COMPRENSORIALI RETE DI BASE LIVELLO PROVINCIALE