Think tank koncepciók

1. Think tank koncepciók NIH & KFI Dr. Mészáros György, NIH

2. Ki vagyok én?? NIH működési modellje A NIH – a jövő NKTH – a múlt KFI stratégia K + F + I - fejlesztéspolitika

3. I.1. K + F + I & fejlesztéspolitika • Kiemelt terület a K + F, mert: • nagy hozzáadott érték • nagy stimulációs hatás • oktatás & képzés • kkv • iparpolitika • gazdaság fejlesztés, infrastruktúra fejlesztés • tudásközpontúság – társadalmi, gazdasági, politikai haszna • komplex fejlesztési terület komplex eszköz igény • (+ kivétel a versenyjogi szabályok alól… kkv & EU)

4. I. 2. K + F + I & fejlesztéspolitika • A kormány gazdaságpolitikájának kiemelt célja • az innováció és • a kapcsolódó területek fejlesztése • amelyhez elengedhetetlen a K + F támogatása is… • A kormány stratégiája szerint • a szakpolitikák stratégia-tervezése és • a hozzá kapcsolódó szabályozási és pénzügyi eszközök élesen elkülönülnek egymástól. • Azért, hogy az államigazgatási szempontból elválasztott tevékenységek harmonikus egésszé álljanak össze, • elengedhetetlen olyan köztes intézmény(ek) felépítése és működtetése, amelyek képesek az elválasztott funkciók közötti összhang megteremtésére • A Nemzeti Innovációs Hivatal fő funkciója: KFI menedzselése • Az elválasztott funkciók megfelelő koordinálása és összehangolása nélkül • a kormányzati célok megvalósulása nem biztosított, • az innováció és a kapcsolódó területek fejlődése esetlegessé válik, • kevés vagy semmilyen eredményt sem produkál.

5. KFI irányítás rendszerei

6. A KFI az NGM-ben és a NIH

7. Ki vagyok én?? NIH működési modellje A NIH – a jövő NKTH – a múlt KFI stratégia K + F + I - fejlesztéspolitika

8. II. 1. A KFI stratégia • Stratégiai háttér • A kormány stratégiája szerint • a stratégiai és ágazati tervezés szigorúan elkülönül • a forrás felhasználás intézményrendszerétől, • függetlenül a forrás eredetétől. • A Nemzeti Innovációs Hivatal (NIH) részt vesz minden olyan államigazgatási tevékenységben, amelynek célja az innováció mint szakpolitika érvényesítése. • A törvényi felhatalmazások alapján jogában áll minden olyan államigazgatási eljárásban részt vállalni, amely az innováció stratégiai helyzetét definiálja, erősíti, működését lehetővé teszi. • Ez biztosítja a NIH számára, hogy a széttagolt tervezési, lebonyolítási folyamatban köztes szereplőként definiálja és hasznosítsa magát.

9. II. 2. A KFI stratégia • Széttöredezett az állami támogatáspolitika helyett a különböző programok stratégiai tervezését egy kézben kell tartani. • A KFI és innovációs (beleértve az adaptív innovációt is) lehetőségeinek ösztönzése áll az első helyen & KKV. • A kiemelt területeken az alap és alkalmazott kutatást is segíteni kell, együttműködve a Magyar Tudományos Akadémiával, az akadémiai szférával és az egyes szakmai szervezetekkel. • A KFI rendszerek jelenlegi kissé kaotikus működési rendje helyett egyetlen, kétpólusú rendszer jön létre: • Nemzeti Fejlesztési Ügynökség (NFÜ – MAG), • Nemzeti Innovációs Hivatal (NIH, korábban: NKTH). • A funkcionális elkülönülést erősíti, hogy feladatok eltérő minisztériumi fennhatóság alá tartoznak. • Az NGM irányítása alá tartozó hivatalok ágazati, tervezési szempontból, • az NFM alátartozó intézmények funkcionális elven kerültek szétválasztásra

10. II. 3. A KFI stratégia • Az NGM három hivatala • Nemzeti Külgazdasági Hivatal, • Nemzeti Foglalkoztatási Szolgálat, • NIH • a tervezési feladatai során a hatékonyság, az informáltság és a források biztosítása érdekében együtt kell, hogy működjön az NFM-mel, • illetve az NFM közvetett / közvetlen felügyelete alá tartozó intézményekkel: • NFÜ, • MAG Zrt., • ESZA Kht., • MFB csoport, • MNV Zrt. stb. • Jelenleg zajlik az eltérő érdekeltségű és függelmi helyzetű intézmények tevékenységének összehangolása. • Az egyeztetéseken az eddig informális, személyi kapcsolatokon alapuló egyeztetési formákat a szervezetszerű, az összehangolt fellépésen alapuló technikával kell felváltani. • Az összehangolt fellépés amellett, hogy gyorsabb és hatékonyabb eredményeket generál, kiküszöböli az egyes intézmények versengéséből adódó államigazgatási anomáliákat, működési vákuumokat is.

11. II. 4. KFI stratégia • Koordináció • eddigi NKTH és az NFÜ – MAG között) • jövőbeli NIH és NFÜ, MAG között • Új játékszabályok, hatékony, jó működés  • Komplex KFI politika, • Egységes rendszer • Átláthatóság, • visszacsatolás, • hatékonyság növelés • Új stratégiák jelentősek: • A Kormány gazdaságpolitikájában • Politikai szándék megvalósulásában • Ipari innovációban • KFI minden elemében

12. Ki vagyok én?? NIH működési modellje A NIH – a jövő NKTH – a múlt KFI stratégia K + F + I - fejlesztéspolitika

13. III. 1. NKTH, a múlt Egyes vélemények szerint:  Mások szerint:  • Az előző két választási ciklusban az NKTH rosszul, sok kritikától övezetten működött, voltak hibák és bűnök, • de sok jó pályázata, minőségi kutatás, jelentős eredménye, sok sikere is volt A 2002‑re már kialakult, kitűnően működő pályázati rendszert (Széchenyi Terv) - de facto felszámolták. • … , pedig hoztak egy – az NKTH-t segítő, nagy parlamenti konszenzuson alapuló – törvényt, amelyben az innovációs alapot is létrehozták. • A „tetszhalott” állapot fenntartása több okból sem vállalható • NFÜ – MAG a pályázati „jogutód”… Népszabadság - Tudomány a mélyhűtőben 2010. szept. 6. ... 3) A kormányzat védelmében megjegyezném, hogy az NKTH több 10 milliárdos éves költségvetéssel a panamák melegágya volt. ...

14. III. 2. NKTH – a múlt • Valójában a döntések függtek: • a vezetéstől • &az egymásra találástól (érték és klikk alapokon) • & az emberi motivációtól, • &a moráltól, a kvalitástól és • &a lehetőségektől • Szakmaiságtól • De az itt dolgozók jó szakemberek és többnyire vétlenek –nem így egyes döntéshozók & lobbyk… • Emberek – emberi sorsok… • Új struktúra & új elvárások

18. időbeliség Új stratégiák NIH – a jövő NKTH – a múlt KFI stratégia K + F a fejlesztéspolitika

19. IV. 1. NIH – a jövő • A NIH mint szervezet lehetőségei • A tervezés kizárólag akkor lehet reális és megvalósítható, ha megfelelő mennyiségű és minőségű információn és tudáson alapszik. Az információk rendelkezésre állása biztosítja a döntéshozók számára a stratégiai célok legmagasabb szintű megvalósulásának lehetőségét. • A NIH jövőben tevékenységének tervezéséhez figyelembe kell venni, hogy a stratégiai és ágazati tervezéshez szükséges inputok jelentős része, illetve a stratégiában rögzített célok elérésének eszközei (azok működtetése) majd mindegyike az NFM hatáskörébe tartozik. Emiatt a stratégiai célok megvalósulásának kulcskérdése a tervezés, a monitoring és az értékelési kapacitások egy kézben tartása – s az együttműködés. • A NIH az innováció területén felépíti • a szükséges tervezői kapacitásokat és • azokat a támogató funkciókat, • amelyek lehetővé teszik a NIH közvetítői - koordináló szerepének hatékony ellátását

20. IV. 2. A NIH – a jövő • Az innovációs politika céljainak meghatározása átfogó ismereteket igényel: • a gazdaság jelen állapotáról, • az államigazgatás lehetséges vagy fejlesztésre váró eszközeiről, • A NIH-nek képesnek kell lennie a gazdaság és az innovációhoz kapcsolódó területek, így • az oktatás, • a képzés, • a határon átnyúló kapcsolatok, • az EU-kapcsolatok, • a munkaügy, • az adó stb. • egészéről adatok gyűjtésére és elemzésére, továbbá az államigazgatás rendelkezésére álló eszközök felmérésére, alkalmazásuk meghatározására, új államigazgatási eszközök fejlesztésére és azok nyomon követésére.

21. Funkcionális szétválasztás IV. 3. NIH – a jövő • Adatok gyűjtés, rendszerezés • Eszközök termékfejlesztés • Pályázat • Tőke • Hitel • Tanácsadás (soft…) • Ütemezés • Monitoring • Ellenőrzés visszacsatolás • Tervezés, koordináció • 9…., de fel kell állnunk 

22. IV. 4. A NIH – a jövő • Széttöredezett az állami támogatáspolitika helyett • A különböző programok stratégiai tervezését egy kézben kell tartani. • KFI és innovációs (beleértve az adaptív innovációt is) lehetőségeinek ösztönzése áll az első helyen & KKV. • Egyszerűség, hatékonyság növelés, párhuzamosságok és megkettőzött feladatok (no meg a bürokrácia) megszüntetése. • A KFI rendszerek jelenlegi kissé kaotikus működési rendje helyett egyetlen, kétpólusú rendszer jön létre: • Nemzeti Fejlesztési Ügynökség (NFÜ - MAG), • Nemzeti Innovációs Hivatal (NIH, korábban: NKTH). • Az eddigi KFI folyamatok kettébonthatók: • az innováció stratégiát, a pályázat előkészítését, az ehhez szükséges intézményi hátteret a NIH adja; • ?????? hol a határ… • a pályázatok kiírását, a kezelését, a finanszírozását, az elszámoltatást, a pályázati projektek pénzügyi ellenőrzését az NFÜ - MAG és szervezetei végzik el.

23. IV. 5. A NIH – a jövő • Egyszerűség, hatékonyság növelés, párhuzamosságok, megkettőzött feladatok (és a bürokrácia) megszüntetése. • Az eddigi KFI folyamatok kettébonthatók: • Az NKITT és az NGM iránymutatása alapján a NIH végzi el: • az innováció stratégiát, • a pályázat előkészítését, • az innovációs stratégai monitoringját és a stratégiai kontrollingját, • az ezekhez szükséges intézményi hátteret is a NIH adja. • A pályázatok kiírását és elbírálását az NFÜ és a NIH közösen végzi el, de a pályázatírást, elbírálását az NFÜ infrastruktúrá-jával bonyolítja le. (?!) • A pályázatok kiírását, a kezelését, a finanszírozását, az elszámoltatást, a pályázati projektek pénzügyi ellenőrzését az NFÜ - MAG és szervezetei végzik el.

24. Eddig az NKTH Funkcionális szétválasztás IV. 6. A NIH – a jövő • NGM NFM / NFÜ / MAG • NIH beékelődik • Funkcionalitás: • NGM – stratégia = mi legyen? • NIH – stratégia lebontása = hogyan legyen? • NFM / NFÜ / MAG = kivitelezés… • NGM NFM / NFÜ / MAG • NIH beékelődik • Funkcionalitás: • NGM – stratégia = mi legyen? • NIH – stratégia lebontása = hogyan legyen? • NFM / NFÜ / MAG = kivitelezés…, • miképp végezzük el? • NGM NFM / NFÜ / MAG • NIH beékelődik • Funkcionalitás: • NGM – stratégia = mi legyen? • NIH – stratégia lebontása = hogyan legyen? • NFM / NFÜ / MAG = kivitelezés…

25. Eddig az NKTH Funkcionális szétválasztás IV. 7. A NIH – a jövő Szerelmi háromszög  A „gazdát” azaz az NGM – et kiszolgálja NGM –et kiszolgálja NIH Szolgáltatást nyújt: NFÜ / MAG Ajánlást fogalmaz meg, előkészít : az NKITT-nek, amely dönt a főhatóságoknak & társintézményeknek

26. IV. 8. A NIH – a jövő • A NIH kibővített lehetőségeinek hatóköre • A NIH elsődlegesen a nemzeti innovációs stratégia, az elfogadott célok érvényesülése érdekében szükséges intézkedéseket • előkészíti, • tervezi, • egyezteti, • elfogadtatja, • nyomon követi és • értékeli. • Céljai elérése érdekében a NIH az érintő területeken • gazdaság szabályozás, • vállalkozás fejlesztés, • befektetés ösztönzés, • kül- és belkapcsolatok, • képzés, • oktatás, • munkaügy, stb. • területének érdekeit, adatait, s céljait is figyelembe veszi.

27. IV. 9. A NIH - a jövő • Az kiépített (és az előbb felsorolt) kapacitásokat, • az egyeztető, • az előkészítő, • a monitoring és • az értékelő • az NGM hivatalainak célszerű lehet az államigazgatás más szerveivel, • de különösen az NFM-mel, NFÜ-vel és az MFB-vel való tárgyalásokon is hasznosítani, azaz rendelkezésre bocsátani. • 5. A NIH feladatai két fő csoportra oszthatók: • a) a törvényben rögzítendő államigazgatási és hatósági funkciók, • b) szolgáltatások

28. IV. 10. A NIH - a jövő • a) A törvényben rögzítendő államigazgatási és hatósági funkciók • A fentiek alapján a NIH feladatai a törvényi szabályozások szerint: • Az innovációs politika céljaira javaslattétel a kormányzat számára. • A kormányzat által elfogadott célok eléréséhez szükséges stratégiai alternatívák kidolgozása. • A kormányzat által elfogadott stratégia végrehajtásának biztosítása. • A feladatok eléréséhez szükséges funkciók: • Adatgyűjtés, adatfeldolgozás, elemzés (obszervatórium). • Intézkedési tervek kidolgozása, eszközök fejlesztése • pályázatok témáinak, feltételeinek meghatározása, forrásallokáció, • pályázat kiírás, bírálat közösen, pályázat kezelés NFÜ-MAG, • Innováció vonzása, kkv-k, és egyéb innovációs források (alapok, kockázati tőke stb.) biztosítása, • ügynökség, inkubáció, • multik fejlesztési forrásainak bevonása. • Stratégiai monitoring – Obszervatórium • Ellenőrzés, információ visszacsatolás, a rendszer visszacsatolása, finom­hangolása.

29. IV. 11. A NIH - a jövő • A hatósági funkció ellátása elősegítheti a NIH társadalmi beágyazottságának erősítését és a feladatainak ellátáshoz szükséges erőkoncentráció létrejöttét. A támogatási / adórendszer egyik gyenge pontja, hogy állandó vita tárgyát képezi az innovációnak mint gazdasági tevékenységnek a definíciója, és ennek alapján az innovációs járulék alól történő mentesség megadása. • A rendszer gyengeségei a jogkövető magatartás kikerülését hordozzák magukban, és ezáltal jelentős mértékben csökkentik az államháztartás (innovatív forrásokat biztosító) bevételeit. • Hatékony megoldás lenne, ha egy merev, kijátszható jogszabályi definíció helyett, az innovációval hivatásszerűen foglalkozó állami szervezet rendelkezne hatósági jogosultsággal az egyes tevékenységek minősítésére.

30. IV. 12. A NIH - a jövő • b) Külső szolgáltatások • Az innovációs politika akkor működhet hatékonyan, • ha összhangban van a társadalmi-gazdasági szereplők lehetőségeivel, • az innovációban érintett szereplők felé nyújtott szolgáltatások elősegítik az innovációs stratégiák integrálását a társadalom minden szegmensébe. • a külső szereplők számára nyújtott szolgáltatásokkal továbbá az egyes szereplők orientálása is megvalósítható. • A NIH felhalmozza a megfelelő információt, gyakorlatot a • politikai szereplőkről; • gazdaságról; • fejlesztés politika eszközeiről; • fejlesztés politika partnerekről (MTA és akadémiai szféra – egyetemek, kutató bázisok –, alapok; kereskedelmi bankok, multik, kkv-k, gazdaság fejlesztés ipari partnerei – ipari park, inkubátor ház); • nemzetközi környezet - hatások, ötletek és kapcsolatok.

31. IV. 13. A NIH - a jövő • A NIH működése során felhalmozódó információk, tapasztalatok és a kiépítendő szervezet lehetővé teszik, hogy a szolgáltató állam koncepcióba illeszkedve külső szereplők számára szolgáltatásokat fejlesszen ki és biztosítson, elősegítve ezzel az innovációs stratégia beépülését a piaci és társadalmi szereplők elvárásaiba, jövőképébe, működésébe. • A külső szereplők számára nyújtott szolgáltatások: • 1. Államigazgatás felé: • információ biztosítás, • erőforrás biztosítás, • egyeztető mechanizmusok működtetése. • 2. Piaci szereplők felé: • információ biztosítás, • ágazati lobbi, • projekt generálás • 3. Intézmények felé: • információ biztosítás, • ágazati lobbi, • projekt kezdeményezés, • projekt menedzsment.

32. IV. 14. A NIH - a jövő • A feladatok és szolgáltatások nyújtásához szükséges • a) egy nemzetközi és • b) egy országos hálózat • felépítése és működtetése. • A nemzetközi hálózat szempontjából a jelenleg létező TéT attasé hálózat újraértelmezése a fenti funkciók alapján célszerű, hatékony, teljesítménye mérhetővé alakítható. • Az államigazgatás az elmúlt húsz évben a gazdaság- és területfejlesztés terén párhuzamos struktúrákat alakított ki, amelyek kihasználtsága és ebből eredendő hasznossága rendkívül alacsony. • A létező, de ki nem használt kapacitásokat a fenti funkciók alapján a NIH újraértelmezi, hasznosítja, akár megrendelő-ként, akár közvetett vagy közvetlen hatáskörébe vonva.

33. IV. 15. A NIH - a jövő • Annak érdekében, hogy az innovációs politika minden aspektusa értelmezhető és kontextusba helyezhető legyen, a NIH elnökének az adatokon túl rendelkeznie kell elemző, értelmező kapacitásokkal az alábbi területeken: • adó, • pénzügy, • jog, • munkaügy, • oktatás, felnőttképzés. • Ezt az elnöki stábba integrált szakértők biztosítják. • A NIH eredményeinek társadalmasítása érdekében, illetve az innováció mint társadalmi tevékenység erősítése érdekében kiemelt jelentősége van a NIH jövendő marketing tevékenységének: • konferencia, • periodika, • kutatások finanszírozása, • ösztöndíj program, • diákversenyek szervezése.

34. IV. 16. A NIH - a jövő • 7. Gyakorlati kérdések • a) A NIH működés peremfeltételei: • Működés és pályázati keretek biztosítása, egyéb források. • KFI pályázati rendszer stratégiájának megújítása, egységesítése. • Kompetens és felelős TTI irányítás, elvárások. • Preferált téma-területek kijelölése. • Akadémia – egyetemi szféra támogatása, együttműködés. • KFI – ipari együttműködés – innováció. • Regionális hálózat kialakítása, a létező rendszerek újragondolásával (RIÜ-k, RFH stb.). • b) A NIH működésének pénzügyi feltételei • Idei finanszírozása – az Alapból, • NFÜ közreműködői egyéb szerződésekből, • egyéb forrásokból • 2012-től költségvetési

35. II. Források IV. 17. A NIH - a jövő • Források,támogatások, pályázatok… • Magyar Költségvetés … emelkedő (?) támogatás • EU források • Közvetlen : ÚSZT • Közvetett : EU horizontális programok • Két- sokoldalú, egyéb • piaci & egyéb források • egyéb lehetőségek – pl. ipari partnerek & innováció vonzása

36. IV. 18. A NIH - a jövő • c) Státusz és jogi háttér • Nagyjából tisztázott a NIH jogi státusza és feladatai (finomítás még kell) , őszre új KFI stratégia kidolgozása, ebben szerepvállalás, és ennek majdani végrehajtásában való szerepvállalás • Eddigi informális, személyi kapcsolatokon alapuló egyeztetési formákat szervezetszerű, az NGM hivatalainak összehangolt fellépése • Jó és sikeres működés – egyéb területek, források, kompetenciák, intézmények az NGM-nek való „megszerzésében” való aktív szerepvállalás. • d) Pályázati hatáskör, feladatok – részben tisztázandó kérdések!!! • Az NGM/NIH hatásköre. • Az NFM (NFÜ) hatásköre. • Az NFÜ és a NIH együttesen végzi. • A NIH monitorozza és kontrollálja a pályázat sikerességét. • Egyebek: ügynökség – inkubáció, EU és non-EU képviselet, Obszervatórium, külföldi tapasztalatok. • Akadémia szféra fontossága.

37. IV. 19. A NIH - a jövő • e) Hivatal átszervezése • Új funkciónak megfelelő új működési struktúra (lásd mellékletben). • SZMSZ, működési rendek, szabályzatok. • Ehhez illeszkedő HR politika • e) XXXL • Bürokratikus gőg mellőzése, nem a bölcsesség kövének letéteményese a NIH - kölcsönös érdekek, stratégiai célok, a szinergikus kompetenciák: • Széchenyi terv, államigazgatás. • Együttműködés az innovációs és egyéb szövetségekkel. • Együttműködés az akadémiai szférával, egyetemekkel. • f) Intézkedési terv • Az új KFI stratégia ismeretében- a tudomány-, technológia- és innováció-politika irányításának megújításához. • h) A működés feltételei • A fentiekben leírtak = azaz: pénz, paripa, fegyver

38. Ki vagyok én?? NIH működési modellje A NIH – a jövő NKTH – a múlt KFI stratégia K + F + I - fejlesztéspolitika

39. V. 1. A NIH működési modell Az NGM, és ezen belül szervezete, a NIH felelős: • a kormány gazdaságpolitikai döntéseinek innovációs technikákkal való stratégiai alátámasztásáért – Széchenyi terv; • a pályázat stratégiájának és peremfeltételeinek kidolgozásáért; • az innovatív témák megjelöléséért és ezek pályázatig való elviteléért; • az egyes pályázatokhoz rendelt források korrekt és kontrollálható, sikeres projektekben mérhető allokációjának megtervezésért (?????) • a stratégiai döntések monitoringjáért, kontrollingáért, az adatok nyilvántartásáért; • a kkv-knek és a KFI folyamatoknak való szolgáltatásnyújtásért; • a hazai és külföldi ipari és egyéb tőke a magyar KFI folyamatokba vonzásáért, & az ilyen KFI folyamatok magyarországi megvalósításáért; • az Gazdasági / Innovációs Elemző Központ és Obszervatóriumért; • a NIH-nél maradó korábbi NKTH-s külkapcsolatok végzéséért, EU és egyéb szervezetekben való tagság képviseletéért, külföldi irodák felállításáért és működtetéséért.

40. V. 2. A NIH működési modell AZ Alap kezelése az NFM-hez kerül, kivéve… A KFI pályázati stratégia, programtervezés, forrásallokáció, Monitoring, Obszervatórium A változások listája Ipari KFI vonzása és menedzselése Külkapcsolatok, EU és nem-EU Ügynökségi, inkubátor

41. Működés és pályázati keretek biztosítása & egyéb források is… KFI pályázati rendszer stratégiájának megújítása, egységesítése Kompetens és felelős TTI irányítás, elvárások… Megvalósítás peremfelétételei… Preferált téma-területek kijelölése Akadémia – egyetemi szféra támogatása, együttműködés, KFI – ipari együttműködés - innováció

42. Eddig az NKTH Funkcionális szétválasztás V. 4. NIH működési modell • A NIH felhalmozza a megfelelő információt / gyakorlatot a • politikai szereplőkről • gazdaságról • fejlesztés politika eszközeiről • fejlesztés politika partnerekről (MTA és akadémiai szféra (egyetemek, kutató bázisok), alapok, kereskedelmi bankok, multik, kkv-k, gazdaság fejlesztés ipari partnerei (ipari park, inkubátor ház stb…) • nemzetközi környezet - hatások, ötletek és kapcsolatok • Koncepcionális előkészítés, kidolgozás kvadrációk NGM –et kiszolgálja

43. V. 5. Időbeliség • ????? • Az alapoktól építkezzünk • Stabilizáció • Új feladatoknak megfelelés • Új hivatali szervezet • Új HR • Együttműködés, közös célok, közös eredmények.. • Remélhetően közös sikerek

44. Köszönöm és remélem jól tudunk majd együtt dolgozni és a vágyott közös sikereknek örülni…!

45. VI. 1. Ki vagyok én…? • Eötvos L. Tudományegyetem, okleveles vegyész (1976) • Átfogó sugárvédelmi szakvizsga (2005-) • Hivatalos közbeszerzési tanácsadó (2006-) • Akadémiai múlt: • egyetemi doktorátus (Ph.D), (1980), szerves kémia • biológiai tudományok kandidátusa1989, (Ph. D. 1998), biokémia • Habilitáció (2008), gyógyszerkutatás, molekuláris biológia • Semmelweis Orvostudományi Egyetem, Orvosvegytani - Pathobiokémiai Int. (1976-), - kutatási téma vezetõje (1992-2011 ), • Semmelweis Egyetem, Elméleti Orvostudományi Központjának igazgatója (2008– 2011. 03. 16.) • Ph.D akreditációs jogot elnyertem (1994-), 3 alprogram vezetõje • Pályázati múlt: • Kutatás: Racionális Hatóanyagkutató Központ OM KKK pályázat (2001- 2003), vezetõje majd stratégiai és oktatási igazgatója (2003-2007) • Számos pályázatban témavezető, közreműködő • Jelen: • NIH elnöke (2011., március 17.-)

46. VI. 2. Ki vagyok én…? • Gazdasági funkciók 1. – vezető tisztségviselő, vezető • Pharmafontana Gyógyszerellátó Vállalat Rt. elnöke (1990-95) • Fõváros Gázmûvek Felügyelõ Biz. tagja (1990-92) • Buda Hegyvidék Kft Felügyelõ Bizottsági elnök (1990-92) • Fõvárosi Csatornázási Művek Rt. FEB elnök (1993-94) • Ferroglobus Kereskedõház Rt. FEB tag (1994-1997) • Budapesti Vegyművek Rt. Felügyelõ Bizottsági tag (1994-1998) • SOTE Oktató Kórház igazgató tanácsának tagja (1995-1997) • különbözõ multinacionális vállalatok magyarországi adatpációjában, innovációjában, zöldmezős beruházásaiban projektek szakértõje, szakértői és elemzési anyagok elkészítõje (1994-) • Honvédelmi Miniszter Honvédkórházi Szakértõi Bizottságának tagja (1998-2002) • Nemzetközi Bankárképző Intézet innovációs, vagy elemző pályáza-taiban konzulens, projektjeiben közreműködő tag (1996-2003 és 2008-2009)

47. VI. 3. Ki vagyok én…? Gazdasági funkciók 2 – vezető tisztségviselő, vezető • ÁPV Rt. FEB tag (1998-2000) • ÁPV Igazgatóságának tagja (2000-2002) • Magyar Villamos Mûvek Rt. FB tagja (1999-2002) • Paksi Atomerõmû Rt. Igazgatóság elnöke (2000-2002) • Egészségügyi rekonstrukciós projektek startégiai tanácsadója (2002-2011) • SOTE közbeszerzés stratégiai irányítása (Rektori tanácsadó (2004-2011) • Semmelweis Egyetem, Elméleti Orvostudományi Központ vezetése, igazgató (2008-2011)

48. VI. 4. Ki vagyok én…? • Innovációt érintő stratégiai jellegű területek • különbözõ multinacionális vállalatok magyarországi adatpációjában, innovációjában, zöldmezős beruházásaiban projektek szakértője, szakértői és elemzési anyagok elkészítője (1994-2011) • Honvédelmi Miniszter Honvédkórházi Szakértõi Bizottságának tagja (1998-2002) • Nemzetközi Bankárképző Intézet innovációs, vagy elemző pályáza-taiban konzulens, projektjeiben közreműködő tag (1996-2003 és 2008-2009) • Modern Egészségügyért (Uzsoki Kórház) kurátora (1992-2011) • Veszprémi Vegyipari Egyetem Társadalmi Szenátus tagja (2001-2011) • Energetikai tanulmányok, szakcikkek, elemzések, energia koncepciók írója és elbírálója, energiai projektekben befektetési tanácsadás, szakanyagok és stratégiák elkészítője (1997-2011)

49. VI. 5. Ki vagyok én…? • Testületi tagságok, szakmai és egyéb „beágyazottságok” •  Semmelweis Orvostudományi Egyetem • az Egyetem Szenátusának tagja (1993-95 és 1997-99) • az Egyetem Tiszteletbeli Szenátusának titkára (2000-2004) • az Egyetemi Tanács tagja (1996-1999) • az Általános Orvostudományi Kar Tanácsának tagja (1990-2004 ) • az Általános Orvostudományi Kar titkára (1997-2004) • Gazdasági Bizottság tagja (1990-1999), • Jogi Ügyrendi Bizottság tagja (1999-) • az egyetemi Parlament, majd a Küldöttközgyûlés tagja (1990-2000) • Egyetemi Érdekegyeztetõ Tanács tagja, elnöke (TDDSZ) (1995-98) • a SOTE Kooperácoós Kutató Központjának vezetõje (1999-2002), tudományos, majd stratégiai és oktatási igazgató (2002-2007)

50. VI. 6. Ki vagyok én? Testületi tagságok, szakmai és egyéb „beágyazottságok” •  Fővárosi képviselőként (1990-1994 ) • Egészségügyi Bizottság tagja • a Fõvárosi Önkormányzat Tulajdonosi Bizottság – tag, majd elnök, a Főváros vagyonának a felelőse • A Modern Egészségügyért Alapítvány kuratóriumának elnöke • Kórházi Mûszer Tenderbizottsági elnök • Önkormányzati Gyógyszerészfórum alapító tagja • Kórházi Felügyelő Bizottságok elnöke • Választási és kormányzati munkára való felkészülést segítő szakanyagok írása (energetika, vagyongazdálkodás, innováció, gazdaságpolitika, egészségügy, hivatalszervezés) • Interpellációk, válaszok írása, törvény és Kormányrendelet tervezetek összeállításában való részvétel