Sopron, 2013.04.08

2. A STRATÉGIAI MENEDZSMENT GYÖNGYSZEMEIMészáros Tamásegyetemi tanár, rektor emeritustamas.meszaros@uni-corvinus.hu Sopron, 2013.04.08

6. 6

7. Megjegyzések a fejlődéshez: • Az egyes szakaszok nem különíthetőek el mereven egymástól, a különböző irányzatok együtt élnek • Egyrészt időben átfedik egymást • Másrészt sohasem tekinthetőek általánosnak • Harmadrészt egy cégen belül is feltételezik egymást • A változás iránya: • Formálistól – nemformális felé • Racionális folyamattól – szervezeti folyamat felé „A múlt nem egy megbízhatatlan figura” (Strawman) 7

8. A tervezés és stratégia, mint kulcsszavak használatának gyakorisága („rangsora”) a LRP absztraktjaiban Cummings-Daellenbach:A guidetothefuture of strategy, p.246 8

9. Grant magyarázata: GRANT – Contemporary strategy analysis „Annak az oka, hogy a stratégiai menedzsment különvált a hosszútávú tervezés és a vállalati tervezés kategóriáktól részben az, hogy a stratégia elkülönüljön a tervezéstől és, hogy hangsúlyt kapjon, hogy a stratégiaalkotás a menedzsment tevékenysége. Ha a stratégiaalkotást a vezetési folyamat részeként tekintjük, akkor könnyebben megérthetjük, hogy a stratégia milyen fontos szerepet játszik a szervezeten belül.” 9

11. Harvard-iskola I. • A tervezés evolúciós fejlődése során a stratégia elméletté formálódásában döntő szerepe volt a ma már önálló paradigmaként emlegetett Harvard-iskolának • Képviselői: Learned, Christensen, Andrews, Guth 11

12. Harvard-iskola II. Kérdés: Mitől sikeres egy vállalat? Válasz: Egy előre meghatározott folyamat szisztematikus lépései során, megalapozó elemzések és előrejelzések igénybevételével jutunk el a stratégiai tervig, amelynek megvalósítása a siker titka. 12

13. Harvard-iskola III. Külső környezet elemzése Cégdiagnózis Vízió, misszió Stratégiai célrendszer Akciók Belső környezet elemzése A jól ismert racionális folyamat modell 13

14. Harvard-iskola IV. Mit jelent a racionalitás: a jövő előrejelezhető, megtervezhető, csak a megfelelő technikákat, elemzési módszereket kell alkalmazni. Legjelentősebb, máig is használt módszer: SWOT analízis Kapcsolódó elemzési módszerek: portfólió modellek, növekedési mátrix, PIMS (Profit Impacts of Marketing Strategies) 14

15. Harvard-iskola V. • Az iskola kritikája: • A stratégiaalkotás sokkal inkább szervezeti, mint racionális folyamat • A valóságban a stratégia kialakul, nem pedig, mint egy formalizált folyamat eredményeként kialakítják 15 Mintzberg et. al. (2005): Stratégiai szafari

16. Harvard-iskola VI. • Az iskola kritikája: • Mennyiben alkalmasak a javasolt elemzési módszerek a stratégia megalapozására? – inputok megszerzése, outputok kezelése • Pl.: SWOT: • Mennyiben őszinte a gyengeségeket illetően? • Mennyire megalapozott a lehetőségeket és veszélyeket illetően? • A módszerek viszonylag stabil környezet elemzésére születtek, alkalmazhatók-e felgyorsult világban? 16

17. Porter-i versenystratégiák Iparágra koncentrál (vállalat vagy divízió) Versenyelőnyre koncentrál (stratégiai cél) Méri a versenyelőnyt (iparág átlagos jövedelmezősége) Elemzi a befolyásoló tényezőket (5 erőhatáson alapuló modell, értéklánc) Versenyelőnyt biztosító stratégiai típusokat határoz meg Kiterjeszti modelljeit a globális piacra és az „Internet korszakra” Porter-i versenystratégiák (M. Porter, 1980, 1986, 2001, 2006, 2007, 2011)

18. Az öttényezős modell Az új belépők fenyegetése Az iparág versenyzői A szállítók tárgyalási pozíciója A vevők tárgyalási pozíciója A verseny intenzitása A helyettesítők fenyegetése

19. A „módosított” 5 tényezős modell (+) piac méretét növeli (+) piac méretét növeli Helyettesítő Helyettesítő ( ( - - ) új helyettesítő termékek ) új helyettesítő termékek termékek termékek jelennek meg jelennek meg Vevők Vevők Beszállítók Beszállítók Versenytársak Versenytársak ( ( - - ) csökkenti a versenytársak ) csökkenti a versenytársak eltéréseit (+) a hagyományos értékesítési (+) a hagyományos értékesítési (+/ (+/ - - ) Internetes beszerzés ) Internetes beszerzés csatornák alkuereje csökken csatornák alkuereje csökken ( ( - - ) csökken a közvetítők ) csökken a közvetítők ( ( - - ) a versenyt az ár irányába tereli ) a versenyt az ár irányába tereli ( ( - - ) a vevők alkuereje megnő ) a vevők alkuereje megnő száma száma ( ( - - ) növeli a versenytársak számát ) növeli a versenytársak számát ( ( - - ) csökkenti az átváltási ) csökkenti az átváltási ( ( - - ) csökkenti a termékek ) csökkenti a termékek ( ( - - ) csökkenti a változó költségek ) csökkenti a változó költségek költségeket költségeket különbözőségeit különbözőségeit arányát, ezzel is ösztönözve az arányát, ezzel is ösztönözve az ( ( - - ) csökkenti a belépés ) csökkenti a belépés árversenyt árversenyt korlátait korlátait ( ( - - ) csökkenti a belépés ) csökkenti a belépés korlátait Belépési korlátok Belépési korlátok ( ( - - ) új belépők ) új belépők árasztják el a piacot ( ( - - ) közös Internetes alkalmazások ) közös Internetes alkalmazások

20. A Porter-i üzletági versenystratégiák Stratégiai előny A fogy. által érzékelt egyediség Alacsony költségpozíció Iparág Stratégiai cél Meghatározott szegmens Differenciáló Költségdiktáló Összpontosító Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, New York, The Free Press

21. Stratégiai lehetőségek globális iparágakban Sok szegmens Globális költség, vagy megkülönböztető stratégia Védett piacok Lefedett szegmensek Globális szegmentálás Nemzeti piacokra összpontosítás Néhány szegmens Országközpontú stratégia Globális piacok Földrajzi fókusz

22. Erőforrás- és képesség alapú elmélet(ek) • Gyorsan változó környezet→szükséglet vagy képesség? • Belső tényező stabilabb alap • „war of position”↔”war of movement” • Két feltevés: • Belső erőforrások és képességek adják meg a stratégia irányvonalát • Az erőforrások és képességek a vállalati nyereség elsődleges forrásai 22

23. Alapvető képességek • Alapvető képességek = szakértelem – eszközök – rendszerek – működési módok • Fókuszban a fogyasztói érték • Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására • Nehéz a versenytársnak megérteni és utánozni 23

24. A stratégiaalkotás legfontosabb kérdése: a járadékok (nyereség) hosszú távú maximalizálása Nem elsősorban „monopolista” járadék (piaci vezető pozícióból – piaci erőfölényből származik) Hanem inkább a „ricardói” járadék megszerzése (olyan erőforrásból származik, aminek a költsége alacsonyabb az általa realizált haszonnál) Elértéktelenedés→járadék megszűnik 24

25. Hamel és Prahalad: Végtermékek Üzleti egységek Alapvető képességek „… olyan termékek lehetnek nyerők a piacon, amelyek elébe mennek a fogyasztói igényeknek, vagyis amelyekre vonatkozóan a fogyasztói igények még meg sem jelentek” 25

26. Alapvető képességek viszonylagossága, kifejleszthetősége (MASPED esete) Tőkeerősség – pénzügyi stabilitás Tapasztalatok – széles kapcsolatrendszer Teljeskörűség a spedícióban (mindent egy helyen) Belföldi – külföldi hálózat Tulajdonosi struktúra Márkanév

27. További „gyöngyszemek” A stratégiaalkotás céljai, fókuszai customer value, shareholder value, stakeholder value A változás, a fejlődés mozgatórugói: Megafolyamatok és események a világgazdaságban és/vagy a legfejlettebb régiókban: kapacitások és kereslet, fellendülés és válság, politikai és gazdasági verseny, globalizáció, társadalmi mozgalmak Technológiák meghatározó szerepe Tudásgazdaság

28. Köszönöm a figyelmet! 2013.03.04