La natura e le fonti del vantaggio competitivo

1. La natura e le fonti del vantaggio competitivo Lezione 6 Capitolo 7 – Par 1, 2, 2.1, 2.2, 4

2. Vantaggio competitivo Chamberlin (1939) in The theory of monopolistic competition definisce per primo il vantaggio competitivo, poi ripreso da Porter (1985) in Competive Advantage. Cosa è il Vantaggio Competivo? “Capacità di una impresa di superare la redditività di altre imprese” Realizzazione ultra-profitto Persistenza nel tempo Concorrenza perfetta Non esiste una posizione di vantaggio competitivo Mercati Imperfetti Si possono generare posizioni di vantaggio competitivo

3. Fonti del vantaggio competitivo Esterne (Lez 2 + 3 + 4) Domanda Struttura Prezzi Tecnologia Interne (Lez 5) Base di conoscenza, risorse, capacità innovativa dell’impresa

4. Ottenere un Vantaggio Competitivo Fonti esterne generano squilibrio e cambiamento Qualsiasi cambiamento genera opportunità di profitto

5. Capacità di risposta ai cambiamenti esterni Anticipare i cambiamenti alla base del vantaggio competitivo innovazione Attenzione, l’innovazione non è legata solo all’impresa consolidata: l’inerzia dell’impresa consolidata (Hannan & Freeman, 1984) è considerata una delle maggiori cause di perdita di un VC Capacità di reazione imitazione Risorse chiave per la capacità di risposta Accesso all’informazione Flessibilità di risposta (vedi RB)

6. Vantaggio di ‘chi arriva primo’ (first mover) Come si arriva ‘per primo’? Innovazione e distruzione creatrice (Schumpeter, 1950) ‘Exploration vs Exploitation’ (March, 1991) (Esplorare invece di sfruttare conoscenze esistenti) I benefici: Chi arriva prima in un settore beneficia di profitti superiori alla media Relazione tra chi arriva per primo e redditività

7. Svantaggi di chi arriva ‘per primo’ I costi dell’innovazione (exploration) sono più alti di quelli dell’imitazione (exploitation) Maggiore rischio di insuccesso Chi imita entra in un momento in cui l’incertezza tecnologica è inferiore Free-riding dell’impresa che imita (e.g. ‘reverse engineering’, formazione risorse umane)

8. La sfida Betamax vs VHS: quando arrivare primi non basta

9. Quota di Mercato relative di VHS+ Betamax

10. Numero di unità vendute

11. Una volta raggiunto un vantaggio competitivo, come si mantiene?

12. Difesa del Vantaggio Competitivo La difesa della Quota di Mercato dipende dalla capacità dei concorrenti di: Imitare Innovare Barriere all’imitazione Meccanismi di isolamento Barriere che limitano il riequilibrio delle rendite tra le singole imprese dopo l’innovazione

14. Identificazione Come occultare il vantaggio competitivo? Fissare prezzi ad un livello non attrattivo per i nuovi entranti Nascondere l’informazione sulla redditività di impresa

15. Incentivi Segnali ai rivali per convincerli che imitando non riusciranno ad ottenere una redditività simile Dissuasione: promessa di una rappresaglia nei confronti del concorrente Minaccia credibile Es. la minaccia di una riduzione di P deve essere appoggiata da una capacità in eccesso Occupazione anticipata di nicchie strategiche (si lascia minor spazio al rivale) In un mercato piccolo rispetto alla scala minima di produzione efficiente, cosicché solo un numero ristretto di concorrenti risulti compatibile Chi fa la prima mossa deve avere il vantaggio di accesso privilegiato all’informazione e alle altre risorse, ponendo i rivali in posizione svantaggiosa

16. Diagnosi Comprendere le basi del successo del rivale Problema della ambiguità causale che si riferisce all’incertezza dei fattori che sono considerati responsabili della redditività maggiore o minore dell’impresa rivale (Lippman & Rumelt, 1982) Demsetz (1973): “non è facile comprendere perché GM e IBM hanno una redditività superiore alle loro imprese rivali”

17. Acquisizione risorse e competenze Le competenze necessarie all’imitazione o all’innovazione e al raggiungimento del vantaggio competitivo si possono: Acquisire sul mercato Generare internamente Importanza della conoscenza tacita (Polany, 1967) e delle risorse specifiche per l’impresa

18. Le tipologie di Vantaggio Competitivo

19. Le tipologie di Vantaggio Competitivo Vantaggio di Costo Fornire un prodotto/servizio identico ad un prezzo inferiore L’obiettivo dell’impresa è quello di diventare leader di costo nel suo settore o nel suo segmento Vantaggio di differenziazione Quando l’impresa fornisce qualcosa di unico che ha valore per il cliente al di là di una semplice offerta di basso prezzo

21. Le strategie generiche di Porter

22. Strategie che si escludono? Porter (1980): “Le imprese che non riescono a sviluppare una condotta strategica coerente lungo le tre direzioni descritte si collocano in una posizione debole. Tali imprese hanno quote non significative, ….. Sono strategie realizzate a metà. Il risultato quasi certo è basso profitto.”

23. Più recentemente… Questa visione è cambiata e oggi molte imprese raggiungono il vantaggio competitivo anche combinando entrambe le strategie

24. Alcuni casi Leadership di Costo: Easyjet Leadership di Differenziazione: Zara Leadership di Costo e Differenziazione: IKEA

25. Leadership di Costo: Easyjet

26. Easyjet - Storia Nasce 1994-1995 da un imprenditore greco (Stelios) Ispirato modello low cost americano (Southwest Airlines) 1992: deregolamentazione del settore del trasporto aereo in EU

27. Easyjet - Strategia “Educare” il consumatore al low-cost: No pasti – no “frills” No business class – maggior numero di posti a sedere No agenzie di viaggio (internet + ticketless) Massimizzare le vendite attraverso il sistema della “lotteria” – sulla base della domanda (maggiore domanda di un volo, maggiori i prezzi) Outsourcing di molte attività di terra (check in, information desk, gestione bagagli etc.)- la compagnia internamente solo aerei, piloti e personale di bordo, marketing. Ufficio centrale (Easyland): informale, paperless, attento ai costi (“no frills”) Uso intensivo degli aerei (11.5 h al giorno vs la media del settore di 6 h) Solo point-to-point (no coincidenze)

28. Cultura “No-frills” “Quando qualcuno è in viaggio su un autobus, non si aspetta di avere un pasto gratis. Non capisco perché non possiamo educare i nostri clienti a non aspettarsi “frills” a bordo”

29. Importanza del brand e della comunicazione 10% dei profitti investiti in comunicazione Comunicazione aggressiva: Quando la British Airways lancia la Go come compagnia Low Cost, Stelios compra molti biglietti del primo volo e manda suo personale a fare pubblicità ai voli Easyjet offrendo voli gratis con Easyjet Slogan pubblicitari stampati sugli aerei – a volte anche ispirati da controversie con compagnie rivali o di bandiera (es. “Dite no al monopolio Swissair”)

30. Esempi

31. Competitor principali Stessa stategia ma con tratte diverse Ryanair Go Virgin Express Buzz

32. Risultati 1996/1997: Perdite di 3.3 Milioni £ 1998: Profitti di 2.3 Milioni £ 1999: Profitti alti ma margini erano di 1.5 £ per passeggero, circa 2 Euro Nell'ottobre 2000 easyJet viene quotata alla borsa di Londra. L'impresa cresce velocemente, e nel 2002 acquista il concorrente Go Fly. Profitti 2006: 129 Milioni £ pari a 191 milioni di euro, contro gli 83 milioni di sterline del 2005. Il numero di passeggeri, grazie ad un'intensiva attività estiva, è salito dell'11,5% a 33 milioni (2005-2006).

33. ROE

34. Leadership di Differenziazione: ZARA

35. Storia Amancio Ortega Gaona imprenditore della Galizia, una delle regioni meno industrializzate della Spagna 1963 fonda Confecciones GOA 1975 apre il primo negozio ZARA a Madrid Gaona con il tempo espande le linee di prodotto e fonda Inditex (Industria de Diseno Textil) che include altre marche oltre ZARA (es. Massimo Dutti,Pull and Bear, etc.)

36. ZARA - Strategia Differenziazione rispetto ai competitors basata su: Offerta di una gamma di prodotti altamente differenziata, in continua rotazione e molto attenta alle tendenze del “momento” Circa 11.000 prodotti diversi sono realizzati ogni anno, contro 2.000-4.000 dei competitor diretti (Benetton, H&M, Gap) Produzione in piccoli lotti Dinamicità: solo 4-5 mesi dal Design al prodotto nel negozio 85% di produzione effettuata anche dopo che la stagione è iniziata – contro 0-20% dei competitors (sulla base delle tendenze del mercato)

37. Design Approccio tradizionale: 2 collezione base ispirate ai modelli alta moda (sfilate etc.) + Approccio nuovo: contatto diretto tra gli stilisti ZARA e i punti vendita – alcuni prodotti vengono “testati” in negozi chiave e poi si decide se realizzarne una produzione su larga scala

38. Punti vendita Integrazione verticale a valle (Zara è proprietaria di molti punti vendita e solo dal 1998 ha iniziato a fare Joint Ventures o dare in Franchising i punti vendita) Attenzione al punto vendita:

39. Produzione 40% dei prodotti finiti sono realizzati internamente – 60% acquistati da fornitori esterni: Prodotti più alla moda (più rischiosi e time-sensitive): prodotti in piccoli lotti internamente (18 fabbriche in Spagna) Prodotti più price-sensitive e più standard: prodotti da fornitori in Asia (risparmio di costo del 20% rispetto alla produzione Europea)

40. Distribuzione Sistema di distribuzione centralizzato: Dal produttore o dalla fabbrica ad un centro di smistamento (non di stoccaggio) Smistamento verso i punti vendita due volte alla settimana attraverso imprese di distribuzione e trasporto aereo (es. DHL) Punti vendita in più di 32 paesi e cambiamento rapido dei prodotti alla moda nei punti vendita I prodotti che non vanno bene nel punto vendita vengono immediatamente ritirati e rinviati al centro di smistamento, dove vengono inviati ad altri punti vendita (es in un paese dove possano avere più successo) o a una catena di negozi ‘close-out’ vicini al centro di smistamento (in liquidazione)

41. Risultati

42. Andamento titolo INDITEX in Borsa

43. Leadership di costo e di differenziazione: IKEA

44. Storia Fondata nel 1943 da Ingvar Kamprad (17 anni) – vendita su catalogo di prodotti per la casa molto semplici e senza design ma a costi bassi 1955: inizia il design e la produzione propria 1958: primo punto vendita IKEA in Svezia

45. Strategia di costo Attenzione maniacale agli sprechi e ai costi: Sin dall inizio lo spreco era considerato peccato mortale in azienda, attenzione a spengere le luci e i computer Manager viaggiano in pulman e non in taxi quando vanno in missione Il prezzo target deve essere 30-50% inferiore rispetto a quello dei competitor nello stesso segmento di mercato Si parte dal prezzo e poi si pianifica la produzione Uso dei fornitori esterni (1800) in più di 50 paesi – soprattutto i paesi in via di sviluppo che offrono manodopera a basso costo Uso oculato dei materiali: alta qualità nelle superfici visibili, bassa qualità nelle superfici nascoste Una volta definito il prezzo e il fornitore, si avvia la fase di design e IKEA fa circolare il product brief tra i suoi designer e tra designer freelance e apre una “gara” tra i designer e poi l’impresa seleziona il design migliore Il design deve anche ridurre l’ingombro per il trasporto (pacchi piatti e da montare a casa) e si cerca la massimizzazione del numero dei prodotti per pallet nel trasporto aziendale.

46. Attenzione all’immagine e alla responsabilità sociale I prezzi bassi sono un caposaldo della visione strategica e dell'idea commerciale di IKEA, ma non a qualsiasi prezzo. Siamo convinti che la responsabilità verso le persone e l'ambiente sia un presupposto essenziale per poter essere un’azienda di successo.

47. Strategia di differenziazione Si è sviluppata solo recentemente. All’inizio il design IKEA era orribile, dagli anni 90 è diventato importante e lo slogan è diventato “low price with meaning” – si parla anche di “design democratico” 1995 Nasce la prima collezione IKEA PSLanciata durante il Salone del Mobile di Milano, PS, che sta per POST SCRIPTUM, è l'ultima aggiunta al mondo del design IKEA. La collezione PS è un modo per condividere i nostri valori di design: forma, funzione e prezzo basso. Con IKEA PS i designer sono liberi di usare tutta la loro creatività per sviluppare prodotti coinvolgenti, divertenti e imprevedibili, perfetti per chi preferisce un gusto personale a uno stile comune.

48. Risultati E’ una compagnia non quotata quindi non è possibile accedere ai bilanci. Sul sito: nell'anno fiscale 2007 il Gruppo IKEA ha registrato un aumento del fatturato del 14%, per un totale di 19,8 miliardi di euro.  Vi sono 231 negozi IKEA in 24 paesi dove vengono venduti tutti gli articoli per l'arredo in un’unica superficie. Le cinque nazioni in cui IKEA vende di piùGermania 16%, USA 10%, Regno Unito 9%, Francia 9% e Svezia 7%.