Importanza dei gruppi di lavoro per le organizzazioni Specificità dei self - managing teams (SMT)

1. 1 • Importanza dei gruppi di lavoro per le organizzazioni • Specificità dei self - managing teams (SMT) • In tali gruppi si spingono (empower) gli impiegati (funzionari) ad accrescere il loro controllo sulle decisioni e sul comportamento che attuano. • Ogni team svolge un compito ed è costituito da membri con diverse competenze operative. Si occupa di compiti tradizionali diversi come: distribuire gli incarichi operativi, risolvere problemi pratici, sedare i conflitti interpersonali, ecc.

2. 2 • I SMT sono “nati” in rapporto a sfide concernenti il calo della produttività, l’insoddisfazione degli impiegati, turnover, ecc. • D’altronde, l’organizzazione attuale del lavoro richiede la capacità di affrontare questioni sempre più complesse ed incerte. Così si sono attivate centinaia di team - systems in molteplici contesti operativi (work settings). • Ad es.: aziende manifatturiere, miniere di carbone, cartiere, assicurazioni, ecc. • Ai self - managing teams sono accreditati risultati molto positivi. Qualità del lavoro migliorata, buona qualità della vita dei membri, diminuzione di assenteismo e turnover.

3. 3 • Problemi importanti emersi • Come si può avere, in tali teams, una leadership efficace? • Come tali gruppi giungono a prendere decisioni? • Permane un sentimento di minaccia in proposito? Infatti i SMT sono particolarmente vulnerabili al pensiero gruppale (groupthink) perché tendono ad essere molto coesi e perciò c’è in essi il pericolo di conformismo. Come evitare quest’ultimo rischio?

4. 4 La proposta innovativa portata dagli Autori è quella di creare una nuova condizione efficace di gruppo chiamata team-think(vs. group-think). Condizione diversa da altre tecniche volte ad incrementare l’efficienza di gruppo (brainstorming, Delphi method, ecc.).

5. 5 • Perché il “pensiero gruppale” blocca il funzionamento del gruppo di lavoro (SMT)? (v. Janis, 1983; Moorhead e Montanari, 1986) • I SMT sono particolarmente vulnerabili al group-think perché tendono ad essere coesivi e perciò in essi è alto il rischio di conformismo (molti esempi documentati in tal senso: vedi bibliografia, punti 12 - 15). • Vedi esempio riportato nel testo (pg. 8 - 9): commentare le note che seguono l’esempio empirico.

6. 6 • Parliamo ora di team - think, cioè di come giungere a decisioni efficaci nei SMT. • Vi è un paradigma chiamato “leadership interiorizzata” (inner leadership), che è focalizzato sulla messa in atto ed il mantenimento di patterns di pensiero costruttivo (v. 17 - 18) (Manz e Neck, 1991). • Tesi del paradigma: gli individui oltre che sviluppare abitudini di comportamento funzionali o disfunzionali, sviluppano anche abitudini (patterns) di pensiero che influenzano le loro percezioni, l’elaborazione delle informazioni, le scelte fatte in modo semi - automatico.

7. 7 Le strategie personali per influenzare in modo intenzionale questi patterns di pensiero includono l’analisi di: - credenze e assunzioni - dialoghi interni (interiori - self talk) - immagini mentali Quello che ci diciamo senza esplicitarlo (self talk), le nostre esperienze simboliche di risultati immaginati di azioni non ancora messe in atto, può migliorare il rendimento individuale in una molteplicità di compiti. Ci sono molte verifiche di ciò (v. pg. 9)

8. 8 • Ora, questi principi possono essere applicati al gruppo di lavoro, per dar luogo al team-think (il dialogo informale all’interno del team, l’immaginazione e la visione del futuro del team, il sistema di credenze del team). • Mettendo insieme questi elementi si può giungere a patterns di pensiero costruttivi entro i SMT. • E questo produce un incremento dell’efficienza del gruppo (scelte corrette, rendimento elevato).

9. 9 • Credenze e assunzioni del team • Molti guai dei gruppi originano da un pensiero disfunzionale (che produce scarsi risultati e può condurre alla depressione). • Un esempio di tale disfunzionalità è il pensiero “tutto o niente”, “bianco vs. nero”. • In questa prospettiva rigida sono spesso valutati i rischi. • Un altro esempio concerne il ritenere scontata la moralità del proprio gruppo, che induce a non considerare le conseguenze etiche di quello che si fa. • Le credenze e assunzioni di gruppo, se esplicitate, evitano che si resti bloccati da distorsioni collettive e da errori sistematici (biases).

10. 10 • Dialogo interno al team • Il rendere esplicito il valore degli scambi informali intragruppo può influenzare il rendimento del gruppo. • Succede infatti spesso che i punti di vista che rischiano di rompere il consenso (apparente) raggiunto in un gruppo siano censurati. • Viene così a mancare ogni prospettiva critica. • Se invece si può parlare apertamente e si pone attenzione alle critiche, si utilizza in pieno il contributo creativo di ogni membro.

11. 11 • L’immaginario mentale del team • La mental imagery si riferisce alla performance immaginata su un compito prima che sia concretamente realizzata. • Per es.: immaginare come affrontare con successo un cliente furibondo. • Così, un gruppo di lavoro può utilizzare la propria immaginazione per definire una visione comune di come affrontare una sfida che si pone. • E’ noto, infatti, che i gruppi di maggior successo sono composti da membri che condividono una visione comune.

12. 12 • Patterns di pensiero di gruppo • Tali patterns sono “composti” di credenze, immaginazione e dialogo interno al gruppo. • I patterns di pensiero consistono in una integrazione dei modi di pensare che tendono ad essere riprodotti (ripetuti) se sono attivati da eventi situazionali. • Sono modi abituali di pensare.

13. 13 • C’è un modo di pensiero che considera le opportunità su cui si può contare. • E’ un modo realistico di prepararsi per affrontare la realtà. Ci sono ostacoli, il problema è attrezzarsi per superarli. • C’è un altro modo di pensare focalizzato soprattutto sugli ostacoli che si incontrano in ogni situazione. E’ orientato al ritiro perché le difficoltà sono viste come permanenti. • Conseguenze sul rendimento dei due modi di pensare. • Questi stessi modi di pensare possono influenzare anche il rendimento dei gruppi (v. esempi pg. 11 e 12).

14. 14 • Come si può “creare” team-think per predisporre l’efficienza dei SMT? • Il pensiero collettivo dei SMT può condurre a risultati positivi (contro quel che pensa chi vede soltanto il prodotto del group-think). • A condizione che: • - siano accettati e incoraggiati i punti di vista divergenti • - vi sia espressione libera di idee e preoccupazioni • - vi sia consapevolezza dei limiti, delle minacce e degli ostacoli • - sia riconosciuto il valore unico di ogni membro • >>>>>>>

15. 15 • - sia riconosciuto il valore di punti di vista esterni al gruppo • - siano messi in discussione i dubbi collettivi • - siano adottati e utilizzati punti di vista non stereotipati • - si ponga attenzione a prefigurarsi le conseguenze etiche e morali • delle decisioni • Il vantaggio tipico del gruppo di disporre di molte fonti di idee e di conoscenza e di esperienza sostituisce lo sforzo di preservare il conformismo e la coesione di gruppo. • In pratica, si tratta di attivare un pensiero critico costruttivo contro la ricerca di conformità che caratterizza il group-think.

16. 16 • Group think • I membri del gruppo si sforzano di essere fra loro d’accordo, trascinano la discussione e le prospettive diverse d’azione. • Le decisioni che ne risultano sono carenti ed insoddisfacenti. • Produttività di gruppo • Il gruppo si impegna in un pensiero sinergico tramite la gestione efficace del proprio dialogo interno, dell’immaginazione, delle credenze ed assunzioni. • Ne deriva una maggiore capacità decisionale e un maggiore rendimento di gruppo.

17. 17 • Group think: forme di condotta • - Pressioni esplicite contro i punti di vista divergenti • - Autocensura e preoccupazioni reciproche • - Illusione di invulnerabilità del gruppo verso l’insuccesso • - Illusione di unanimità • - Presenza di filtri che selezionano le informazioni che vengono • dall’esterno • - Sforzi collettivi di razionalizzare • - Punti di vista stereotipati sui leader “nemici” • - Illusione di moralità

18. 18 • Produttività di gruppo: forme di condotta • - Accettazione e incoraggiamento di punti di vista divergenti • - Espressione libera di idee e preoccupazioni • - Consapevolezza dei limiti, delle minacce e degli ostacoli • - Riconoscimento del valore unico di ogni membro • - Riconoscimento del valore di punti di vista esterni al gruppo • - Discussione dei dubbi collettivi • - Adozione e utilizzazione di punti di vista non stereotipati • - Riconoscimento delle conseguenze etiche e morali delle decisioni

19. 19 • Le considerazioni fatte sino ad ora sono da assumere con seria attenzione. • Quando si parla di lavoro collettivo non si implica necessariamente il group think. • (Esempio dell’organizzazione del lavoro in Giappone).

20. 20 • Per applicare i criteri utili per un effettivo team think (v. sopra) i membri dei gruppi di lavoro devono essere addestrati a: • - osservare e registrare le proprie credenze e le proprie assunzioni, • le proprie riflessioni, i pattern immaginativi; • - analizzare la funzionalità e la costruttività delle loro credenze, • riflessioni e immaginazioni; • - incrementare gli aspetti costruttivi e funzionali dei fattori ora citati; • - sostituirli ai precedenti, nelle condizioni in cui è opportuno usare il • pensiero collettivo; • - saperli impiegare nei confronti di sfide attuali e future.

21. 21 • Per concludere: • Importanza del pensiero di gruppo nelle organizzazioni. • Incrementando i processi di team – thinking si migliora senza dubbio l’efficienza organizzativa e l’autonomia operativa dei SMT (gruppi di lavoro).