Dannelse – Børs og katedral

1. Vurderings- /utviklingskultur i et skoleeier- /skoleleder- og lærerperspektivOppland – April 2013

2. Dannelse – Børs og katedral Mandatet vårt Gi elevene grunnlag for å gjøre gode valg til beste for seg selv og andre – både når det gjelder arbeid, medborgerskap og privatliv

3. OECD ser det som vesentlig at det blir satset på å bygge ytterligere vurderingskompetanse blant lærere, skoleledere og skoleeiere slik at kvalitetsarbeidet i sterkere grad kan bidra til å forbedre skolens undervisningspraksis. Behov for vurderingskompetanse 2011 & 2013

4. Evalueringskultur

5. Evalueringskultur …..Skolen – en ikke-profesjonell kultur ? Betydningen av kunnskap som samfunnsskapende kraft er stadig tydeligere Skolens pedagogiske kjerne er temmelig resistent overfor eksterne styringstilktak Kommuner flest og lærere flest har tradisjonelt ikke kunnet begrunne praksisen sin ut fra forskning og evaluering Har skolesystemet tapt status i samfunnent m.a. p.g.a. manglende kunnskap om egen status og følgende manglende argumentasjons- og utviklingskraft ?

6. Ekstern vurdering Makt Sentralisering Lukka målstyring Testar Sluttresultat Kontroll Utvikling Desentralisering Open målstyring Prosess RefleksjonTillit Intern vurdering Kilde: Tom Tiller

7. Skolen som kompleks organisasjon ”I organisasjoner der arbeidsoppgavene er komplekse og konsekvensene uforutsigbare, krevs profesjonalitet, noe som best kan utvikles i en gjensidig forpliktende strategi. Her forutsettes det at de lokale utfordringer er de vesentlige, og at svaret må finnes lokalt.» (Per Dalin, 1995)

8. Vurderingskultur – et «must» for alle skoler NB ! Eksterne vurderingsdata vil ikke fungere for skoler som ikke har interne vurderingsdata / intern vurderingskultur (Fritt etter Richard Elmore, 2013)

9. ”Skolen og lærebedrifta skal vere lærande organisasjonar og leggje til rette for at lærarane kan lære av kvarandre gjennom samarbeid om planlegging, gjennomføring og vurdering av opplæringa.” Frå ”Prinsipp for opplæringa”- fastsette av KD juni 2006

10. Fra mangetydig kompleksitettilfelles forståelse

11. Overfokusering på kompetanseheving ?Underfokusering påkompetanse-mobilisering og – bruk ?

12. Evaluering - Prosesser Resultatene fra eksterne tester, internasjonale evalueringer som PISA, TIMSS og CIVIC og nasjonale prøver har (…) vist seg å være vanskelig å omsette til utvikling og endret praksis i den enkelte skolen. Summative konstateringer og kartlegginger må transformeres og knyttes til den enkelte skolens kultur. For at evalueringen skal kunne bidra til eller være en støtte i utviklingen av praksisen i relativt autonome skoler, må evalueringene knyttes til prosessene i skolen som system. Roy-Asle Andreassen i boka Kompetent skoleledelse (red. Andreassen / Irgens / Dons, 2010) (s.48)

13. Internasjonal trend –å forankre opplæring tettere til det som skjer på egen arbeidsplassLæring skjer primært når den på ulike vis kobles til praksis Læring, læring, læring ……

14. Skolen som kompleks organisasjon • «(…) skolen er den mest komplekse organisasjonen som fins. Per Dalin & Hans –GunterRolff (1991) • «Kanskje pedagogikk verkeleg er (…) den vanskelegastevitskapen av dei alle (..)» Steinar Bøyum, UiB, Nytt norsk tidsskrift, nr 1-2013

15. I det hyperkomplekse samfunnet..... ....(....) går hovedmotsætningen mellom dem, der kan, og dem der ikke kan håndtere kompleksitet. (Qvortrup, 2001)

16. (Keep it simple, stupid !) KISS !

17. Fasit- eller forhandlings- og undringskultur /forvaltnings- eller kvalitetskultur ? Teknologisk / byråkratisk rasjonalitet (”fasitkultur”) Mål, midler og resultater blir oppfattet som entydige og målbare størrelser Tro på det å finne klare svar på det man spør etter Skolenes ledelse sender ”entydige” signaler nedover i systemet og venter ”entydig” resultatinformasjon tilbake slik at avvik mellom mål og resultater kan korrigeres Styring (jf cockpit’en) Ansvars-/omsorgsrasjonalitet (”forhandlings-/ undringskultur”) Organisasjonen er preget av flertydige og til dels motstridende mål. De berørte partene nærmer seg sin egen virkelighet i informerte, systematiske, spørrende og lærende fellesprosesser Ledelse (jf ”et sted dere ikke har vært før”)

18. Fellesrefleksjon over praksis - et av de få områdene som skaper utvikling - iflg. Trond Ålvik Refleksjon, læring, utvikling

19. Fra kompleksitet til felles forståelseFra mål via resultat til forklaring Det enkle relasjonsfenomenet Mål – resultat (Jf læreplanens konstruksjon; «Vi veit kva som er måla, Vi veit ideelt sett i kva grad dei er nådde.») Det doble relasjonsfenomenet Mål – prosess – resultat («Når vi kjenner til kva som har gått føre seg, vil vi betre vere i stand til å forklare dei resultata ein har nådd.») Etter Peder Haug, 31.08. -12

20. Om å sortere i en kompleks virkelighet ….. (…) noe er virkelig i den utstrekning det passer til en definisjon av virkelighet (…). (…) virkelig er hva et tilstrekkelig stort antall mennesker er blitt enige om å kalle virkelig – (…) Etter Forandring; Watzlawick, Weakland & Fish , Gyldendal 1980

21. Individualcapacity It is true that (…) «thequalityof an education system cannotexceedthequalityofitsteachers», butthereinliesthebeginningoftheindividualisticfallacythatfocusesonindividuals as theanswer (..) (…) (…) programs for teachers and principals (…) arejobembedded. Thus, theylook like theyarecollective, butoncloserexaminationtheyare still individualistic. (…) onlycollective action will be strongenough to change systems

23. Profesjonalitet – Ett av kjennetegnene… En profesjonell er «(…) en som bruker en kompleks og omfattende kunnskapsbase til å treffe beslutninger i komplekse situasjoner». Dahler-Larsen, Pedagogisk psykologisk tidsskrift, nr 5-6/2008

24. Å være profesjonell ….. Å kjempe for den individuelle retten til å sette standarden for eget lærerarbeid, stemmer dårlig med hva som er betingelsene for å bli akseptert som profesjon. (Jorunn Møller 1997)

25. Lederansvar – Analyser Det er ledelsens ansvar å forankre prosessene i personalet å prioritere mål og tiltak å legge til rette for at planer blir lagt og iverksatt å sørge for at sluttresultat blir levert

26. Lærende møter

28. ”Produktiv samhandling kjenneteiknar lærande organisasjonar” Kjelde: "En lærende skole - i eit systemisk perspektiv" (U.dir., 2009)

29. Reformere et helt system Sette fokus på hele systemet – alle skoler, alle elever – klynger, regioner, fylker og nasjoner. (Etter Michael Fullan 2012)

30. * Den formelle skoleeieren er kommunestyret / fylkestinget * Skoleeierskapet utøves i stor utstrekning av administrativt nivå på delegert myndighet fra politikerne Skoleeier – hvem er det ?

31. Skoleeier …..”Ole kan ikke lese,ogdet er ordførerens skyld”

32. Skoleledelsen…….. … har ansvaret for at skolen gjennomfører vurderinger av læringsmiljøet og elevenes læringsutbytte, og for at skolen utvikler seg til en lærende organisasjon der lærerne som et kollegium samarbeider for å forbedre undervisningspraksisen. S. 147

33. Skoleledelsen…….. … (må) ha en jevnlig dialog med skoleeieren om skolens resultater og utvikling. Arbeidet med utviklingsstrategier på kommunalt og fylkeskommunalt nivå må skje i nær dialog mellom skolene og skoleeierne. S. 147

34. Skoleeierne … har ansvaret for å vurdere kvaliteten på opplæringen og til å ta initiativ til og gjennomføre nødvendige utviklingstiltak . S. 147

35. ”Kom nærmere” – tettere dialog og samarbeid skuleeigar skuleeigar Administrativt nivå Administrativt nivå Skulelederne Lærerne Skulelederne Lærerne

36. Knut Roald 2012

37. 2012

38. Kapasitet på tvers av nivåene …… “Changing whole education systems for the better, as measured by student achievement, requires coordinated leadership at the school, local authority, and government levels. Systemwide reform becomes possible when educational leaders build collective capacity within schools and across the system.”

39. Fra kommunestyre / fylkesting til klasserom / verksted «If youleave thesmallmunicipalities ontheirown and ifyouleavethem to mere networking, youwill not succeed.» Michael Fullan, Oslo 170413

40. Kommunens plan – Et tips til innholdselement Hva skal være de målbare endringene – innen juni 2014 – for • elevene • lærerne • skoleledelsen • kommuneledelsen ?

41. Dialog og partnerskap mellom nivåene Felles forståelse og tillit mellom aktører på ulike nivåer Et tydelig og gjennomgående ansvarsregime i kommunene Tillit til prosjektet alle nivåene (jf forankring) Politisk oppfølging og insentiver Kompetanseutvikling på det operative nivået Engasjert innsats fra politikere, skoleledere og lærere Fleksibilitet og åpenhet i forhold til lokale forutsetninger og løsninger Systemiske forbindeleselinjer Fritt etter "Hvem vet best ? Om styringen av grunnopplæringen under Kunnskapsløftet" - Petter Aasen & Nina Sandberg, Acta Didactica 4-2010 (Metaanalyser av internasjonal forskning)

42. We do pilot projects We decleare them a success We stop doing them We start another project Fritt etter prof. Ben Levin, University of Toronto, 090212 Behovet for varig / bærekraftig utvikling

43. Leveringskart Fritt etter M. Barber (2011) Aspirasjoner stimulerer reformvilje. Leveranser stimulerer innsatsens kvalitet

45. Elements ofSuccessful ReformMichael Fullan, 2010 1. A small number of ambitious goals 2. A guiding coalition at the top 3. High standards and expectations 4. Collective capacity building with a focus on instruction 5. Individual capacity building linked to instruction 6. Mobilisingthe data as a strategy for improvement 7. Intervention in a non-punitive manner 8. Being vigilant about “distractors” 9. Being transparent, relentless, and increasingly challenging

46. Leiing – Tre hovudkomponentar Relasjonar Leiing Administrasjon Kultur Etter Tom Colbjørnsen (2004)