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LA CRISE DU MANAGEMENT

LA CRISE DU MANAGEMENT. Présentation du 22 février 2003. Plan de la présentation. Rappel des faits L’affaire Swissair L’affaire Enron L’affaire de la BCV Conséquences Décomposition du processus (3 phases) Remèdes. L’affaire Swissair.

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Presentation Transcript

  1. LA CRISE DU MANAGEMENT Présentation du 22 février 2003

  2. Plan de la présentation • Rappel des faits • L’affaire Swissair • L’affaire Enron • L’affaire de la BCV • Conséquences • Décomposition du processus (3 phases) • Remèdes

  3. L’affaire Swissair • 2 octobre 2001 : La flotte de Swissair est immobilisée suite à une demande de sursis concordataire. • C’est la plus grosse faillite qu’aura connu l’histoire suisse. Le Gouvernement injecte 2 milliards afin de limiter les dégâts. • Une enquête s’ensuit.

  4. L’affaire Swissair • L’enquête révèle : • des comptes falsifiés dès 1999 • un surendettement déjà flagrant à fin 2000 • une situation qui ne pouvait pas échapper au réviseur des comptes (PWC) • une stratégie du « chasseur » menée de manière désastreuse

  5. L’affaire Swissair • La stratégie du « chasseur » : idée initiale • Faire cavalier seul • Assurer le développement par une expansion rapide • Acquérir des sociétés sur des marchés à forte croissance • Application • Acquisition de sociétés sur des marchés saturés, au prix fort

  6. L’affaire Enron • Fin 2001 : annonce de la faillite d’Enron • C’est quoi Enron ?

  7. L’affaire Enron • Enron • Née de la fusion de Houston Natural Gas et d’InterNorth (également gaz naturel) • 60’000 km de gazoducs • 50’000’000’000 USD d’actifs • Des dizaines de milliers d’employés

  8. L’affaire Enron • La plus grosse faillite de l’histoire • Comptes estimés falsifiés depuis 1997 : les pertes étaient camouflées par des produits réalisés en bourse. • Arthur Andersen suspendu par la SEC (Securities and Exchange Commission) • Last but not least : Enron n’est pas seule à utiliser de tels procédés !

  9. L’affaire de la BCV • Novembre 2001 : éclatement de l’affaire au grand jour • Crédits à risque alloués sans provisionnement suffisant • La Commission Fédérale des Banques demande une révision extraordinaire • Décembre 2001 : l’Etat de Vaud injecte 600 Mio CHF pour la recapitalisation

  10. L’affaire de la BCV • La chute des marchés financiers continue d’entraîner la BCV dans un gouffre • Octobre 2002 : l’Etat de Vaud réinjecte 1.25 Mia CHF !

  11. Conséquences • Licenciements • Remise en cause du management • Les actionnaires ont tout perdu • Les créanciers sont lésés • Les fournisseurs importants perdent leur marché (souvent leur marché principal) • Remise en cause de l’audit

  12. Conséquences (The Economist, juillet 2002)

  13. Phase 1 - objectif expansion • Dans chaque cas, le management vise une stratégie de forte expansion • Swissair : Achat de Sabena, Air Liberté,… • Enron : S’étend à toutes les énergies, puis aux produits financiers (!) • BCV : Tente de s’approprier le marché du capital-risque

  14. Phase 1 - objectif expansion • Pourquoi une telle stratégie ? • Pression des actionnaires, qui se voient entrer dans « une nouvelle ère ». • Le système de rémunération par stock-options • Un zest de mégalomanie

  15. Phase 1 - objectif expansion • Cette stratégie d’expansion est possible : • Euphorie des marchés • Levée de capitaux facilitée • Des bénéfices conséquents sont réalisés par les placements • Mais surtout : L’acquisition de société en est d’autant plus chère !

  16. Phase 1 - objectif expansion • On acquiert des sociétés peu rentables à des prix inimaginables. (1ère raison) CHUTE DE LA RENTABILITE

  17. Phase 2 – Surtout ne rien dire • On s’aperçoit de la baisse de rentabilité • « C’est à cause de la baisse des marchés » • « Ca va remonter, on va s’en sortir » • Aujourd’hui, le marché n’est toujours pas remonté… • Le problème réel est bien l’incapacité de dégager un bénéfice sans les placements sur titres !

  18. Phase 2 – Surtout ne rien dire • Il faut cacher les pertes (supposées temporaires) • Le problème devient comptable FALSIFICATION DES COMPTES

  19. Phase 2 – Surtout ne rien dire

  20. Phase 3 – Les réviseurs • Les comptes sont visiblement « adaptés » • Mais sont acceptés et validés. • Dans les faits • Enron : Arthur Andersen touche 27 Mio USD pour ses activités de consulting et 25 Mio USD pour ses activités d’audit. • BCV, Swissair : exactement du même ordre

  21. Phase 3 – les réviseurs • Une perte signifie une mauvaise ligne directrice prise par l’entreprise. • Or, les lignes directrices sont données par le consulting. • Les réviseurs n’ont pas d’intérêt à révéler les pertes CONFLIT D’INTERETS

  22. Le processus : résumé • Stratégie d’expansion forcenée • Falsification des comptes • Conflit d’intérêts QUELS REMEDES ?

  23. Remèdes : The Economist (février 2002)

  24. Remèdes • Réalité : il n’y a pas de remèdes ! • Le problème de fond : la confiance • Il faut obliger le management (The economist, mars 2002) • à être honnête • à être économe • à s’orienter vers le long terme

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