LEAN Produktion påvirker arbejdsmiljøet – også ledelsens

1. LEAN Produktion påvirker arbejdsmiljøet – også ledelsens Fra masse produktion til ensartet flowstyret produktion. - LEAN giver i sig selv ikke et bedre eller dårligere arbejdsmiljø. Men åbningerne i LEAN og måden at takle processen på kan medvirke til et bedre arbejdsmiljø. - Der findes ingen entydig sammenhæng mellem LEAN og arbejdsmiljø (Arbejdsmiljø instituttet).

2. Agenda • Lidt om mig selv. • Fakta om Nobel Cigars Production (NCP). • LEAN – typer. • LEAN – fællesnævner. • LEAN – hvem bliver presset. • Ledelses optikoner/rammer. • LEAN som strategi. • Den ”nye” leder. • LEAN Processen - generelt. • Sådan gjorde vi på NCP - tidslinje. • Tavlemødet på NCP.

3. Uddannelse • Elektriker; El-ingeniør. • Kurser • EHS Auditør; General management; Det nye lederskab; LEAN-expert. • Stillingsbetegnelse • Teknisk chef (EHS manager). • Succes'er • - Implementering af: Ny produktion i eksisterende. • EHS. • LEAN. Lidt om Edvard ANdersen

4. Fakta: • Ejet af ST - styret af HW. • Råvarelager og forarbejdning, produktion, forsendelse. • Semi-automatisk cigar/cigarillos/cerut produktion. • 85% eksport. • 250 millioner enheder produceres om året. • Markeds ledende i DK - nr. 3 i verden. • 5 store produktionsgrupper. • LEAN implementeret i 2 grupper. • 90 timelønnede; 20 funktionærer. • Gennemsnits alder 50 år; Gennemsnits anciennitet 16 år. Nobel Cigars Production

5. LEAN - typer LEAN enterprice (salg, marketing mv.) LEAN Produktion LEAN Administration ”Økonomi” SUCCES

6. LEAN - fællesnævner Lagre Stop Bevægelse Venten Transport Defekter Fejl For meget/lidt TAB Ensartet fleksibelt flow Variationer Levere hvad forventes Takt tid SUCCES Værdistrømme Værdi (for kunden) Forståelse Kvalitet Forventning

7. LEAN – hvem bliver presset Bestyrelsen/Ejeren/Direktionen Succes Direktøren/Topledelsen %Samarbejde Funktionschefen %Ansvar Evaluering Resultater %Egneideer Mellemlederen Flow = Synligmedarbejderafhængighed Arbejderen Operatøren Specialisten Succes

8. LEAN – hvem bliver presset • Lederens mulige faldgrupper: • Hvis man ikke tør give slip på ”ansvaret” – medarbejder grupperne afgør ”selv” hvad der skal arbejdes med. • - Hvis man ikke sætter målbare mål. • - Hvis man ikke fastsætter sproget, spillereglerne og ikke skaber rammerne som gør kulturændringer mulige. • - Hvis man ikke praktiserer problemløsende adfærd. • - Hvis man igangsættes for store projekter som organisationen ikke kan løse. Erkend egen begrænsning. • - Hvis man ikke praktisere kulturen: Problemer/Tab er ikke nogens ”skyld”. Er lederens kompetencer tilstrækkelige til begivenhedsledelse.

9. Ledelses - optikoner Pan-optikon Duo-optikon Syn-optikon Pan-optikon Kosmo-optikon Du kan se, at alle kan se, hvad du kan To personer som Ingen kan se Alle kan se dig - du kan se alle Ingen ved hvornår nogen ser LEAN rummer dem alle LEAN er forandringsledelse med rammer som er skabt af begivenheder - begivenhedsledelse: • Det rette øjeblik - momentum. • At glemme sig selv, organisationen først. • At befri erindringen (lære forfra). • Vi (lederen) er modtager af det pludselige, uventede, forventede, trivielle. • At kontrollere, at dem, der kontrollerer sig selv, kontrollerer sig selv. • Konsekvent. • Overbevisende. • Ideer gøres håndgribelige. • Værdier virkeliggøres.

10. LEAN som strategi – At inspirere til udvikling af overblik ved at give mulighed for det. At uddelegere kvalitetskriterier. At stimulere aflæring og indlæring. Situeret anerkendelse. – Nyttige leder dyder: Den oplyste manager. Den fantasifulde. Tjeneren for fællesskabet. Gentleman - Generalen. Handlekraft. Mikrologisk medlevelse. Det humanistiske blik. – i kontrol med begivenheden. =Trivsel

11. Den ”nye” leder Lederen manifestere sin og organisationens afhængighed af medarbejderen: Lederen er gavmild – og udviser tillid. Lederen er herre over tiden (Takttid) - ind til stadiet Heijunka (Operatøren bliver takten). Kommunikativ kapacitet. Faglig (Data er aldrig til diskussion). Alvorlig (Den begivenhed der er lige NU! ... Er vigtig for os). Ide-fremmende. Samlende. Fornuft versus kutymer.

12. Hvordan gjorde vi inden – kort sagt? • Ledelsen – Hvor i produktionen får vi hurtigst muligt den størst mulige succes = Mindre tab. • Motivations faktor for Ledelsen. Mindre tab = Bedre bundlinje øjeblikkeligt. • Har ledelsen og medarbejderne forstand på LEAN = fælles kursus. • Alle produktionsgrupper på 1 uges kursus sammen med deres arbejdsleder = man er fælles om ændring af kultur. (Ledelsen deltager og evaluere). • Opgaver fra kurser er kick-startere i grupperne = Hurtig fælles medarbejder succes. LEAN - Processen

13. LEAN kan løse problemer Lagre, Fejl, %Team Chefer uddannes Info på ledermøder Konsulent firma hyres Mål; Value Stream Map Produktionsgrupper undervises af teknisk skole Sprog; Produktionsproblemer noteres LEAN – Tidslinje for NCP. Chefer + Ledere deltager Tavlemøde testes med konsulent 1. Tavlemøde i problemgruppe a Problem løsende adfærd; Evaluering x 2 Produktionsproblemer igangsættes Teknikere under pres; Mange aktiviteter 2. Tavlemøde i produktionsgruppe a Færre aktiviteter; Gruppen ser på sig selv 1. Tavlemøde i produktionsgruppe b Problemløsende adfærd; Evaluering x 2 Det er vigtigt, at den enkelte leder er med i processen

14. Definer sproget, fastlæg mål. Rammen for kultur ændring

15. Måltavle Ledelsens evaluering af tavlemødet (arbejdslederen).

16. Større tværfaglige opgaver Se Tænk Planlæg Udfør Alt skal være målbart

17. Spørgsmål