Välkomna

1. Välkomna • Göteborgs Stad • Ledning och styrning • Internkontroll • Planering och uppföljning • Verksamhetsutveckling Anna Ågren Ingalill Brage

2. Styrning och ledning – intern kontroll

3. Vad är intern kontroll? Intern kontroll handlar om tydlighet, ordning och reda. Att veta att det som ska göras blir gjort. Att veta att det sker på ett bra och säkert sätt. Att de regler och riktlinjer som finns följs, och att möjliga risker inringas, bedöms och förebyggs.

4. Utvärdera kontrollsystemet för att säkerställa att det fungerar på avsett sätt. Ändamålsenlig ochkostnadseffektiv verksamhet Tillförlitlfinanisell rapportering och info om verksamheten Resultatorienterade kontroller Rutinorientrade kontroller Kartlägga och analysera risker Vidta åtgärder och minimera risker Efterlevnad av lagar, föreskrifter, riktlinjer mm Kultur Tydlighet Ansvar befo Kompetens Klimat Etik, moral

5. Kontrollkedjan Kommunfullmäktige Kommunstyrelsen Nämd/styrelse Förvaltnings/bolagschef Förvaltningens/bolagets chefer Medarbetare

6. Grunden är kontrollmiljön! Det sociala systemet De organisatoriska och administrativa systemen De tekniska systemen Det politiska systemet

7. Vilket arbetsklimat har vi? Vågar vi framföra kritik och visa på brister? Etik är viktigt! ”Jag som alltid ställer upp, det är väl OK om jag tar med mig lite prylar hem från jobbet någon gång?” Pratar vi om etik och arbetsmoral på vår arbetsplats?

8. Att en penna följer med hem, block, häftapparat…var går gränsen? Att låta förvaltningen betala för vin på konferensen – bara det inte står på fakturan! Är det OK? Att äta mat som blir över när brukarna har ätit. Att låna förvaltningens bilar på fritiden.

9. Syftet med riskanalys • Identifiera risker • Värdera riskerna • Begränsa eller eliminera risker • Övergripande riskanalys är också underlag till intern kontrollplan

10. En översikt

11. Riskvärdering

12. Riskbehandling • Prioritera riskerna • Behövs åtgärder? Väg åtgärd mot risk. • Upprätta åtgärdsplan • Genomför åtgärderna

13. Uppföljning • Internkontrollplanen • Särskild uppföljning och rapportering • Extern uppföljning t ex Stadsrevisionen, tillsynsmyndigheter

14. Enhetens åtgärdsplan Riskanalys på enhetsnivå Minst en gång per år Enhetens riskanalys

15. Sektorns eller avdelningens åtgärdsplan Förvaltningens riskvärdering I maj varje år Sektorns eller avdelningens riskanalys Riskanalys på sektors- eller avdelningsnivå

16. Exempel: Ansökan om försörjningsstöd Brister i dokumen-tation Praxis och lag följs inte Glöms bort Ofullständig ansökan Delegation följs inte Fel person Rutin för mottagande av ansökan Jäv Rutin ang. närstående och jäv Handläggnings-rutiner Genomgång av delegation vid introduktion Kontroll: Ärendegenomgång Fördjupad stickprovskontroll

17. Avgränsning: • Risker som kan innebära att förvaltningen inte når styrande mål och uppdrag • Risker som kan innebära att vi inte följer lagstiftning och andra styrande dokument • Risker som kan innebära att våra processer inte fungerar effektivt och på avsett sätt • Risker för oegentligheter och annat oetiskt beteende

18. ”Brainstormning” risker

19. Riskvärdering 1-4 Väsentlighet:

20. Riskvärdering 1-4 Risk:

21. Intern kontrollplan • Inför varje kalenderår antar nämnd eller styrelse en intern kontrollplan • Den interna kontrollplanen ska grunda sig på riskanalysen • I den interna kontrollplanen följs kritiska processer upp och kontrollaktiviteterna testas och utvärderas

22. Planering och uppföljning Verksamhetsutveckling Nulägesanalys Planering Uppföljning Rapportering Vilka är vi? Vad vill vi ? Hur blev det? Varför blev det Varför finns vi? Vad ska vi göra? som det blev? För vem? Hur gör vi? Vad påverkar oss? Vilka behov har vi?

23. M Med-borgare KF Röd tråd från KF till enhet Styrning (mål)Budget/Verksamhetsplanering Uppföljning (mätning – analys - rapportering) Nämnd/ Styrelse Förvaltnings/bolagsledning Sektor Område/avdelning Enhet Dialog Dialog Styrdokument Egna behov Genomförande

24. Process verksamhetsutveckling Någonting om Rappet i Rappet = Att utveckla verksamheten VAR ÄR VI? NULÄGESANALYS - Beskrivning av verksamheten - In- och omvärldsanalys - Analys av styrdokument och av tidigare års resultat Prioriterade utvecklingsområden Uppföljnings-rapporter • Varför blev det som det blev? • Analys av resultat utifrån perspektiven i balanserad styrning, jämställdhet mm • - Vad krävs för att nå högre måluppfyllelse? Verksamhets- planering (Budget) Förbättring Vad vill vi och hur gör vi? PLANERING - Strategier - Mål och uppdrag - Indikatorer - Aktiviteter - Tid - Ansvar Rapportering Uppföljning Genomförande Hur gick det? - Resultat/utfall - Trender - Jämförelse med andra Verksamhets-plan

25. Vad vill vi Effekter Tydlig ledning och styrning av verksamheterna Likvärdig service Hög måluppfyllelse på varje nivå Mätbara effekter • Gemensamt, systematisktochenklarearbetssätt • Tydliga roller och ansvar • Hög kvalitet i beslutsunderlagen vilket ger bättre verksamhetsstyrning • Effektiv verksamhetsutveckling • Jämställdhetsintegrerade verksamheter

26. 1. Hur följer ni verksamheten och hur kontrollerar ni att olika processer åstadkommer planerade resultat? 2. Hur förebygger och hanterar ni problem och avvikelser, dvs a) identifierar och minimerar risken för att de uppstår, b) vidtar åtgärder för att lösa problem och avvikelser som uppstår och c) utreder grundorsaker till att de uppstår och förebygger att de händer igen? 3. Hur synliggör ni era kvalitetsbrister och värderar omfattningen av dem? 4. Hur ser ni till att fakta och information som ni behöver för att analysera och ta beslut om verksamheten är tillförlitlig, aktuell och tillgänglig? 5. Hur säkerställer ni att medarbetarna har förutsättningar att infria utfästelserna till era kunder? 6. Hur samordnar ni er med andra verksamheter och andra intressenter för att säkerställa helhetstänkande och likvärdig service i era processer? • 1. Hur prioriterar och avsätter ni • resurser för förbättringsarbete? • 2. Hur uppmuntrar och skapar ni • förutsättningar för medarbetarna • att a) aktivt identifiera • förbättringsområden, • b) ge förslag till lösningar och • c) delta i förbättringsarbetet? • 3. Hur uppmuntrar och skapar ni • förutsättningar för lärande av • andra för att förbättra • verksamheten? • 4. Hur bevakar ni förbättringsarbetet • och agerar för att det ska nå • önskvärda resultat? • 5. Hur skapar ni förutsättningar för • implementering av • förbättringarna? • 6. Hur utvärderar ni effekterna av • genomförda förbättringsåtgärder? 1.Hur tar ni reda på kundernas behov och önskemål? 2. Hur arbetar ni när ni tar fram utfästelser och gör dem kända för kunderna? 3. Hur ringar ni in egenskaper i resultatet av ert arbete som är kritiska för att kunden ska uppleva god kvalitet och hur säkerställer ni att dessa egenskaper beaktas i processerna? 4. Hur gör ni för att ta reda på om era kunder tycker att ni har infriat era utfästelser? 5. Hur hanterar ni synpunkter, förbättringsförslag och klagomål? 6. Hur använder ni dessa i förbättringsarbetet? HELHETSFRÅGOR 1. Hur utvärderar och förbättrar ni ert sätt att leda och stimulera arbetet för kundorientering, kontinuerlig kvalitetssäkring och ständiga förbättringar? 2. Visa med hjälp av relevanta mätningar vilken betydelse ert systematiska arbete har för verksamhetens resultat och måluppfyllelse?

27. Process verksamhetsutveckling Någonting om Rappet i Rappet = Att utveckla verksamheten VAR ÄR VI? NULÄGESANALYS - Beskrivning av verksamheten - In- och omvärldsanalys - Analys av styrdokument och av tidigare års resultat Prioriterade utvecklingsområden Uppföljnings-rapporter • Varför blev det som det blev? • Analys av resultat utifrån perspektiven i balanserad styrning, jämställdhet mm • - Vad krävs för att nå högre måluppfyllelse? Verksamhets- planering (Budget) Förbättring Vad vill vi och hur gör vi? PLANERING - Strategier - Mål och uppdrag - Indikatorer - Aktiviteter - Tid - Ansvar Rapportering Uppföljning Genomförande Hur gick det? - Resultat/utfall - Trender - Jämförelse med andra Verksamhets-plan

28. Vilka är vi?…och vad behöver vi förbättra?

29. Nulägesanalysen– den gemensamma start punkten En viktig utgångspunkt för att kunna utveckla sin verksamhet är att det finns en gemensam bild av verksamheten.  I nulägesanalysen läggs grunden för nästkommande års prioritering av utvecklingsfrågor genom att skapa den gemensamma bilden av verksamheten och dess utvecklingsbehov. - Nulägesanalysen beskriver först organisationen, dess verksamhet, vad den ska åstadkomma och för vem samt de viktiga strategiska drivkrafterna. - Därefter beskrivs vilka faktorer i invärld och omvärld samt vad i styrande dokument som måste beaktas i planeringen. - Till sist tas hänsyn till föregående års resultat och slutsatser.  - Resultatet av nulägesanalysen sammanfattas i ett antal viktiga utvecklingsfrågor för organisationen.

30. Nulägesanalys • Det här är vi, vår nuvarande situation och våra utvecklingsbehov • Beskrivning av verksamheten • Verksamhetsidé • De som organisationen är till för • Konkurrenssituation • Verksamhetens processtruktur • Organisations- och ledningsstruktur • Medarbetare • Leverantörer och samarbetspartners • Anläggningar och deras ändamål • Strategiska drivkrafter • Vision • Förhållningssätt • Viktiga framgångsfaktorer • SWOT analys • Analys av styrande dokument • Föregående års slutsatser • Sammanfattning av utvecklingsfrågor och mål

31. Lunch

32. Varför finns vi?…vilken idé har vi om nyttan med vår verksamhet?

33. Verksamhetsidé? Verksamhetsidén har stort värde internt, men även externt. Den ska vara enkel och lätt att kommunicera, utgå från nyttan för dem vi är till för och de behov verksamhet en ska fylla. Verksamhetsidén sammanfattar • vad verksamheten gör • varför den finns • för vilka den finns till

34. För vem?…gör vi jobbet?

35. De som organisationen är till för och deras behov och förväntningar? Behov- det de vi är till för behöver få (utifrån vårt uppdrag) Förväntan- det de vi är till för förväntar sig att få Utbud- det vi ger dem vi är till för

36. De som organisationen är till för och deras behov och förväntningar? • Dela in de ni är till för i kategorier • Specificera vilka behov varje kategori har • Beakta interna och externa kunder • Ta reda på förväntningar!

37. De vi finns till för Medarbetare Verksamhetens processer Ekonomi

38. Grad av kundorientering

39. Hur gör vi idag?…och har vi koll på hur vi gör?

40. Processer

41. Processkarta Lednings process Huvudprocess Behov/krav hos dem vi är till för (+ styrdokument och resurser) Resultat - mål - effekt En tjänst som har ett värde för den som tjänsten är till för (Nöjd med äldreomsorgen) Huvudprocess Stödprocesser

42. Övergripande processtruktur Ledningsprocesser syftar till att leda, styra och utveckla verksamheten. De förser verksamheten med mål, strategier, visioner och övergripande beslut. Fastställ verksamhetens processtruktur där huvudprocesser, stödprocesser och ledningsprocesser lyfts fram i en övergripande processkarta. Huvudprocesser åstadkommer varor eller tjänster som ger ett direkt mervärde åt kunderna. Huvudprocesserna ska förverkliga organisationens verksamhetsidé. Kraven på huvudprocesserna definieras från kundernas krav på varor och tjänster. Stödprocesser ger ett indirekt mervärde åt kunderna, genom att stödja övriga processer. Kraven på de stödjande processerna definieras till största delen från huvudprocesserna.

43. Synliggöra värdeskapande Processerna behöver styras precis som man traditionellt styrt funktionerna. Flödena fram till den nöjda kunden skär ofta rätt igenom verksamhetens olika funktioner. För att kontrollera detta krävs en helhetssyn och ett särskilt behov av ledning.

44. ”För att framgångsrikt leda och driva en organisation är det nödvändigt att den styrs på ett systematiskt och synligt sätt”ISO9004 RESURSER RESULTAT The black box RESURSER RESULTAT

45. Förutsättningar för styrning • 1. Rätt resultat? – Uppfyller processens resultat de krav som ställs och de utfästelser som vi har gjort? • 2. På bästa sätt? - Skapar processen resultatet på effektivast möjliga sätt?

46. …från att agera på ständiga ”brandkårsutryckningar” och sätta in akutåtgärder lägga tid på kontrollera i efterhand samma typ av problem och brister återkommer gång på gång kvalitetsarbete är ett separat spår …till att vara förberedd – insikter om svagheter och rutiner för att åtgärda vid fel är kända i organisationen ha förebyggande arbetssätt utvärdera - lära av erfarenheter och förbättra med precision verksamhetsutveckling vävs in i det löpande arbetet i största möjliga utsträckning Att arbeta med processer är att gå…

47. Först och främst måste vi se - se våra flöden och se hur vi skapar värde. Vi förstår oss själva och genom att förstå kan vi handla: vi kan styra och förbättra! SYNLIGGÖR • När vi ser kan vi också överblicka sambandet • mellan det som processernas mottagare kräver av oss och hur vi tillmötesgår dessa krav. SÄKRA • När vi ser flödena och sambanden • mellan mål och medel står vi på en grund. Nu kan vi öka ambitionen och ta tag i det där som alltid kan bli bättre. UTVECKLA När processerna är genomlysta, flödena säkrade och utvecklingsåtgärder igång - behöver den löpande styrningen formaliseras. Varaktig processledning etableras genom roller, forum, mätmetoder och rutiner. STYR

48. Vad påverkar oss?…och vad har vi och vad finns runt hörnet?

49. Vision Önskvärt framtida tillstånd, som skapar spänning och kraft Tankar om framtiden påverkar nutiden Ger mening och riktning åt vårt arbete

50. Värderingar/Förhållningssättär strategiska och drivande De förhållningssätt som präglar och genomsyrar verksamheten i det dagliga arbetet på alla nivåer och hos alla medarbetare. Det finns ett tydligt samband mellan arbetssätt och värderingar. Värderingarna kan vara SIQ’s tretton grundläggande värderingar eller värderingar som verksamheten formulerat. seSIQ:S Värdeinsikt