3.1 le choix d’une structure

1. 3.1 le choix d’une structure

2. Les facteurs de contingence Stratégie et structure • Alfred Chandler, « Stratégie et structure », 1962 • Contribution décisive à la réflexion sur le fonctionnement des organisations • Etude de grandes entreprises américaines appartenant à des secteurs variés sur une période allant de 1909 à 1948 • A. Chandler élabore la thèse selon laquelle les changements de stratégie déterminent les modifications de la structure. • Les modes organisationnels dépendent en amont de la stratégie et la manager se doit de déterminer les choix structurels qui renforcent l’efficacité de la stratégie

3. Chandler caractérise ainsi un cycle d’activité de l’entreprise • 1ier stade : la petite entreprise mono-activité qui est faiblement structurée et qui appuie son développement sur une logique de volume • 2ième stade : l’entreprise croît, s’étend géographiquement amenant un renforcement de la fonction administrative pour coordonner le fonctionnement des différents sites • 3ième stade : l’entreprise élargit ses activités au-delà de son activité de base en internant des fonctions qui étaient gérées jusque là par d’autres sociétés. Cela amène alors à s’organiser par fonction • 4ième stade : l’entreprise diversifie ses activités et met en place une organisation divisionnelle (« la firme multi divisionnelle ». stratégie structure

4. Cependant, différents arguments fondent l’hypothèse selon laquelle la structure influence la stratégie. En effet, les stratégies sont le résultat de décisions. Les processus de décisions stratégiques se déroulent dans le cadre de structures existantes. Celles-ci ont une influence sur la perception des problèmes, les informations et le développement des alternatives. Elles limitent la liberté d’action et la mise en œuvre des décisions. La structure influence également la capacité d’adaptation et l’innovation stratégie structure «  la structure a eu autant d’impact sur la stratégie que la stratégie sur la structure. Mais parce Que les changements de stratégie se sont produits chronologiquement avant ceux de la structure […] le livre donne l’impression de mettre l’accent sur la relation entre la stratégie Et la structure plutôt que l’inverse »

5. Environnement et structure T. Burns et G.M. Stalker(1961) sont les premiers à mettre en évidence une relation entre la structure de l’entreprise et l’environnement, cette « fraction du contexte qui est externe à l’entreprise » et qui comprend : les concurrents, les clients, les partenaires, les fournisseurs, les organismes financiers, le marché du travail etc. A partir de 1963, ils mènent des recherches afin d’analyser l’impact de l’environnement sur le fonctionnement de 20 entreprises en Grande Bretagne. Ils démontrent que la structure d’une organisation dépend des degrés de complexité et de stabilité de ses environnements directs: • Environnement stable en termes de changements technologiques et de marché = fonctionnement et structure bureaucratique = « mécanistes » • Instabilité environnementale = structure « organique »

6. L’organisation va adapter ses modes structurels en fonction du degré de stabilité de son environnement. L structure évolue donc et cette dynamique structurelle caractérise la capacité de l’organisation à s’adapter aux mutations de ses environnements.

7. Environnement et structure (suite) Lawrence et Lorsch Analyse de 10 firmes issues de secteurs d’activité différents En distinguant les différentes formes de pressions environnementales (technologique, commerciale, concurrentiel…) ils démontrent que : • l’entreprise différencie d’autant ses modes de fonctionnement en son sein que le degré d’instabilité de l’environnement est important. L’organisation peut être lors segmentée en sous-systèmes fonctionnant de manière autonome. • Dés lors qu’une entreprise différencie ses modes de fonctionnement, il convient alors de prévoir des mécanismes d’intégration c’est-à-dire des procédures qui coordonnent l’action. En fonction de l’environnement, les firmes qui parviennent le mieux à cet équilibre entre intégration et différenciation sont celles qui réussissent le mieux

8. - Chaque organisation est divisée en unités (vente, R & D et production…) qui font face, chacune, à différents aspects de cet environnement (client, développement, technique…). - Donc chaque unité doit s’adapter au segment d’environnement auquel elle fait face, celui-ci présentant une incertitude plus ou moins forte. - Elle y procède grâce à la variation de 3 caractéristiques : - l’orientation temporelle - la nature des objectifs poursuivis - l’orientation interpersonnelle - Cette différenciation doit être équilibrée par des méthodes d’intégration pour maintenir l’unité de l’entreprise

9. La coordination des actions La décentralisation des décisions Spécialisation du travail Choix fondamentaux pour structurer l’entreprise Le degré de formalisation La répartition de l’autorité L’équilibre différenciation- intégration

10. Taille et structure Peter Blau (1971) Il montre que la taille (effectif) est une variable contingente Plus une entreprise est importante en taille : - plus la spécialisation est importante - plus il y a de niveaux hiérarchiques (règles formelles)

11. Technologie et structure (attention système technologique ou technologie = manière de transformer les ressources en produits ou encore système de production) Joan Woodward Enquête menée en Grande Bretagne sur 100 firmes de moyenne et grande dimension Objectif initial = trouver une corrélation entre les caractéristiques organisationnelles et la performance. Les résultats établissent qu’il n’existe pas de corrélation; il n’y adonc pas un « one best way » en matière d’organisation En revanche, en classant les entreprises de l’échantillon selon leur processus de production, il se dégage une relation systématique entre la technologie de l’entreprise et sa structure Il n’existe donc pas de structure idéale unique. Les firmes les plus performantes sont celles dont l’organisation correspond à leur type de structure.

12. Pour mesurer la technologie : élaboration d’une typologie comportant 11 éléments qui constituent une échelle allant des technologies les moins développées aux technologies les plus développées. • Ces 11 éléments peuvent être regroupés en 3 catégories qui traduisent une échelle de complexité croissante des situations technologiques : - production à l’unité et petites séries, destinée aux besoins spécifiques des clients ou prototypes - production de masse et en grandes séries - production continue - Mise en évidence des relations entre technologie et structure : les structures sont plutôt de type organique dans le cas de la production à l’unité et ,de type mécaniste, dans le cas de la production de masse.

13. Les facteurs de contingence Non exhaustif, il existe d’autres facteurs tels que l’âge de l’entreprise, la culture de l’entreprise

14. Les différentes formes de structure Analyse de textes et documents ressource (TP)

15. Les métiers de Boeing Boeing présente une structure de type matricielle. En effet, il intègre à la fois un découpage de ses activités par produit (avions civils et militaires, hélicoptères, systèmes électroniques, satellites…) et un regroupement par division (3 grandes divisions), ces divisions étant elles-mêmes découpées en fonction support.

16. La structure matricielle Elle combine le découpage par fonction et par division. Chaque salarié dépend simultanément d’un chef de produit et d’un responsable fonctionnel. Elle convient bien aux très grandes entreprises impliquées dans plusieurs métiers et dans le monde entier.

18. Le cas Nortel Nortel passe d’une structure matricielle complexe et difficile à gérer à une structure divisionnelle beaucoup plus simple. La nouvelle structure ne comportera plus que deux grandes divisions : une division entreprise et une division opérateurs

19. La structure divisionnelle Cette structure permet un découpage en divisions regroupant les activités liées à une même zone géographique, un même produit… Elle permet aux entreprises à production diversifiée, de répartir le travail en fonction des familles de produits. Chaque division est responsable de ses coûts et de ses résultats. Mais au sein d’une division, on peut retrouver un découpage fonctionnel

21. La structure des PME En général, dans une entreprise de moins de 50 salariés, la structure est plutôt hiérarchique.

22. En réalité, peu d’entreprises fonctionnent selon l’un de ces 5 types de structures. Elles adoptent plutôt des structures hybrides en cherchant à optimiser les avantages et les inconvénients de chacune.

23. Deux approches théoriques • Mintzberg • Aoki

24. Les configurations structurelles flexibles

25. Si de nombreuses entreprises conservent encore les structures traditionnelles, de nouvelles formes organisationnelles apparaissent afin de répondre aux nouveaux enjeux d’une économie devenue mondiale

26. Pourquoi des structures nouvelles émergent-elles ?

27. Innovations technologiques Les innovations sont plus rapides à apparaître donc il faut une réactivité accrue des entreprises Instabilité des marchés Environnement complexe car diversification des marchés et internationalisation des firmes Configurations flexibles Nouvelles exigences des actionnaires Les actionnaires deviennent plus exigeants en matière de rémunération (dividende et plus-value) donc il faut des structures plus souples Nouvelles exigences des salariés Les salariés sont maintenant plus formés et ne supportent plus d’être considérés comme de simples exécutants Individualisation des demandes clients Satisfaire des demandes très différentes de la part des clients

28. Plus de décentralisation et moins de hiérarchie A partir d’une certaine taille, la nécessité de décentraliser s’impose. Il s’agit de donner plus de pouvoir au bas de la ligne hiérarchique afin de situer la prise de décision plus prés du terrain. L’organisation y gagne en réactivité. La décentralisation implique aussi la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques afin que l’information circule mieux et plus rapidement. C’est qu’on appelle le delayering. L’organisation s’aplatit et la hiérarchie est moins pesante.

29. La reconfiguration (le reengineering) • Michaël Hammer et James Champy • Consiste en une remise à plat complète de l’organisation, notamment en redéfinissant de manière radicale les processus dans les entreprises qui ont abandonné les principes tyloriens de spécialisation horizontale et verticale du travail. • Permet de réduire les coûts, d’améliorer la qualité et la compétitivité de l’entreprise

30. La structure par projet On peut l’analyser comme une évolution de l structure matricielle. Il s’agit de regrouper autour d’un projet, les personnes et les compétences nécessaires à sa réalisation. Le chef de projet est autonome et l’équipe disparaît après la réalisation du projet. Motivation, implication et efficacité de l’équipe pour réaliser ce projet de A à Z.

31. L’entreprise en réseau Une structure en réseau est composée de pôles (entreprises, services ou individus selon la taille du réseau) et de connexions de nature variées, comme : • Un réseau réalisé en interne (télétravail, intranet…) • Un réseau réalisé en externe (partenariats, sous-traitance, filialisation, échanges de données informatisées). Les multiples partenariats, alliances, coopérations ou franchises développées par les firmes conduisent à envisager l’entreprise comme une « entreprise-réseau ». Il s’agit d’une stratégie de « maillage » qui permet à l’entreprise de restée centrée sur son cœur de métier et de confier une partie de son activité à des partenaires extérieurs avec lesquels elle constitue peu à peu un réseau. Ce processus est favorisé par les progrès de circulation de l’information (réseaux informatiques, EDI, Internet)

33. La dynamique structurelle De nombreux éléments modifient sans cesse la structure. Le changement est donc au centre de la dynamique structurelle La dynamique structurelle c’est le passage d’un mode d’organisation à un autre plus adapté

34. Une vision « déterministe » vs « volontariste » du changement ?

35. Un changement organisé ou spontané ? En théorie, le succès des changements organisationnels suppose que le processus soit anticipé, planifié et collectif. Dans les faits ce n’est pas toujours le cas : le changement se produit le plus souvent dans un contexte de crise et d’urgence, ce qui provoque de nombreuses résistances au sein des entreprises concernées. L’évolution de la structure peut ainsi, selon les entreprises, être rapide, ou au contraire plus lent et évolutif

36. Focus sur : • Larry Greiner « de l’utilité des crises dans les entreprise » • Crozier « les résistances au changement » A faire : fiche auteurs • Hammer et Champy • Greiner • Crozier