Plánování projektu

1. Plánování projektu Nemít plán znamená naplánovat neúspěch

4. Fáze projektu a projektové procesy Inicializace, Strategie, Plánování, Realizace, Předání, Vyhodnocení, Uzavření řídící činnost realizační činnost (neprovádí se) Analýza, Design, Implementace, Testování, Pilotní provoz, Ostrý provoz

5. Projektové plánování • Cíl projektu (Co?) • Nástin řešení (Jak?) • Časový plán (Kdy?) • Matice zodpovědnosti (Kdo a s kým?) • Plán zdrojů a nákladů (počítat s rezervou) Za kolik? • Plán kontrolních procedur • Plán rizik najít maximum možných rizik při zahájení projektu, najít proti opatření)

6. Rozbor stávající situace • Kde a v jaké situaci se nacházíme? • Čeho chceme dosáhnout a proč? • Jak toho dosáhnout? • Kdy toho chceme dosáhnout? • Kdo by toho měl dosáhnout? • Za kolik toho chceme dosáhnout? • Jaká rizika je nutné uvažovat? • Máme k dispozici požadované zdroje? • Jaké kontrolní procedury bude nutné provádět?

7. Postup procesu plánování • Vytváření, korekce a aktualizace časových plánů • Vytváření organizační struktury • Vytváření, korekce a aktualizace plánů nákladů a zdrojů • Předvídání a analýza možného vzniku rizikových faktorů

8. Definice projektových cílů „Trojimperativ“: • Specifikace provedení • Časový plán • Náklady Čas Rozpočet Provedení

9. Základní procesy plánování Plánování záměru Řazení činností Sestavení časového rozvrhu Definování činností Definování záměru Plánování zdrojů Odhadování trvání činnosti Identifikace a analýza rizik Rozpočtování nákladů Odhadování nákladů Sestavení plánu projektu

10. Etapový model Čeho se má dosáhnout? Za kolik? Co a kdo? Cíle a strategie Plán zdrojů a nákladů Matice zodpovědnosti Kdy? Co? Časové plánování Strukturovaná dekompozice činností projektu Co když? Plánování rizik Kdo? Dekompozice organizační struktury Jak?

11. VZTAHY MEZI PRVKY PROJEKTOVÉHO PLÁNU 1. SPECIFIKACE PROVEDENÍ 2. AKCEPTAČNÍ KRITÉRIA 3. KRITÉRIA PROVEDENÍ 4.HIERARCHICKÁ STRUKTURA ČINNOSTÍ 5.ČASOVÝ PLÁN KRITICKÉ CESTY 6. LIDSKÉ A MATERIÁLNÍ ZDROJE 7. ROZPOČTY ÚKOLŮ

12. Další pojmy • Milník je časový okamžik, ve kterém se měří rozpracovanost produktů. • Etapa je skupina činností na jejímž konci posuzujeme rozpracovanost produktů projektu. Etapy se časově nepřekrývají.

13. Plánování milníků by mělo: • Být srozumitelné pro každý subjekt podílející se na realizaci projektu • Ukazovat postupné kroky • Být kvalitativně i kvantitativně kontrolovatelný • Být zaměřené na nezbytná rozhodnutí • Zachovávat logiku postupu prací ve formě pracovní sítě • Být dostatečně stručné a přehledné

14. Projektové zásady • Vedení projektové dokumentace a administrativy • Pravidla komunikace pracovníků • Průběh hodnocení • Zásady koordinace projektů • Zásady případných přesunů pracovníků • Rozvoje pracovníků

15. Krok plánování S KÝM • se dílčích úspěchů a celkového cíle dosáhne, t.j. jaké zdroje budeme potřebovat a jak tyto zdroje obsadíme lidmi

16. Začlenění projektového managementu do organizační struktury

18. Odborné útvary Liniové vztahy Projektové týmy Projektové vztahy

19. Modely organizačních struktur projektového managementu: • Útvarový projektový management • Maticový projektový management • Čistý projektový management • Síťový projektový management

20. Útvarový projektový management • Nevytváří požadavky na změny ve stávající organizační struktuře • Vhodný pro řízení a koordinaci menších projektů, které jsou realizovány v rámci oddělení organizace

21. Maticový projektový management • Stávající organizační struktura je doplněna o další projektovou strukturu, kterou tvoří manažeři projektů a členové projektových týmů • Vhodné pro současný běh několika rozsáhlejších projektů • Výhody Nevýhody Využívání vysoce kvalifikovaných náročné vymezování pravomocí specialistů, nástrojů a zařízení dvojí podřízenost pracovníků Lepší využití disponibilních zdrojů obtížné rozhodování o přidělování fin. Průběžná konfrontace projektových zdrojů cílů s celkovými cíli organizace časová náročnost řešení konfliktních situací

22. Čistý projektový management • Organizační struktura výhradně vytvořená pro projektové účely (tzn. členové projektových týmů jsou uvolněni ze svého stálého zařazení) • Vhodné pro rozsáhlé projekty v organizaci – předpokládá dostatečný počet odborníků • Výhody Nevýhody Jasné vztahy podřízenosti a nejistota členů projektových týmů nadřízenosti z důvodu rizika ztráty původních Jednoznačné rozhodovací procesy pozic

23. Síťový projektový management (řízení organizace podle projektů) • Vhodný pro velký počet sériových nebo paralelních projektů • Dynamická organizační struktura • Vysoký stupeň flexibility pro řešení problémů

24. Typy projektových vztahů Schvalovací pravomoc Spolurozhodovací pravomoc Řídící zodpovědnost Věcná nepřímá zodpovědnost Komunikační cesty v rámci projektu Věcná přímá zodpovědnost Věcná spoluřešitelská zodpovědnost

25. Schéma matice zodpovědností Zodpovědný subjekt – osoba, instituce nebo funkce Manažer projektu Bloky činností nebo úkoly projektu Schválení implementačního plánu projektu S S – Označení typu zodpovědnosti

26. Matice odpovědností RASCI • Matice odpovědnosti RASCI, někdy též jen matice RASCI je jednou z metod používaných pro přiřazení a zobrazení odpovědností jednotlivých osob či pracovních míst v nějakém úkolu (projektu, službě či procesu) v organizaci.  RASCI (někdy též RASIC) je akronym z počátečních písmen slov: • R - Responsible - kdo je odpovědný za vykonání svěřeného úkolu • A - Accountable (někdy též Approver) - kdo je odpovědný za celý úkol, je odpovědný za to, co je vykonáno • S - Support - kdo zajišťuje podporu v průběhu realizace činnosti/procesu/služby. • C - Consulted - kdo může poskytnout cenou radu či konzultaci k úkolu • I - Informed - kdo má být informován o průběhu úkolu či rozhodnutích v úkolu

27. Projektová kancelář • Projektová kancelář se vytváří s cílem zvyšovat kvalitu projektového řízení na podnikové úrovni. • Hlavním posláním tohoto útvaru je podporovat celou organizaci při zavedení, užití a rozvoji metodiky řízení projektů. V její správě je i firemní příručka projektového řízení obsahující standardy projektového řízení a dohled a pomoc při jejich uplatňování. • Uvádí činnosti, jako jsou péče o rozvoj metodiky managementu projektů, sledování vytížení zdrojů, správa projektů z podnikové úrovně, správa dokumentace o projektech, centrum znalostí o metodikách a nástrojích projektového řízení a koordinace projektů

28. Zodpovědnosti Projektové kanceláře • jsou zahajovány projekty, které jsou pro organizaci strategické a pro které je realistické jejich dokončení v požadovaném termínu • pro projekty existuje definovaný ověřený a dále zdokonalovaný postup s jasným vymezením zodpovědností jednotlivých rolí • znalosti vedoucích projektů a dalších zdrojů jsou sdíleny • je zajištěno efektivní plánování, sledování a řízení projektů včetně řešení meziprojektových závislostí a konfliktů v požadavcích na zdroje • je dosaženo celkového snížení času a nákladů potřebných pro realizaci projektových výstupů • management má k disposici aktuální údaje o všech projektech, včetně informací o disponibilitě kapacit a dovednostech zdrojů • komunikace mezi vedoucími projektů, členy jejich týmů a vedením organizace probíhá řízeným a dokumentovaným způsobem

29. Hlediska strukturované dekompozice projektu (Co se se bude plánovat): Funkční Předmětové Hierarchické Strukturování činností projektu(Work Breakdown Structure – WBS) ověřovací zkoušky

30. Základní požadavky dekompozice • Integrity • Soudržnosti • Jednoduchosti

31. Krok plánování JAK Naplánovat JAK vzniknou jednotlivé výstupy z plánu CO • jaké činnosti a v jaké logické posloupnosti vytvoří produkty projektu • (do postupu nezanášet hledisko času nebo disponibility zdrojů, získává se zpodrobněním WBS a jeho uspořádáním do logiky postupného provádění činností

32. Síťový diagram vytvořený s použitím programu Microsoft Project (Plán JAK)

34. Krok plánování KDY • znamená určit: datum zahájení a datum ukončení

35. Ganttův diagram • Po několika drobných úpravách…

36. Mechanismy zapracování rezerv do každé fáze práce na projektu: • I. Odhad času založený na pesimistické zkušenosti, tedy na zakončení křivky pravděpodobnosti. • II. Čím větší je počet úrovní řízení, tím delší je celkový odhad, neboť každá úroveň řízení si přidá svou vlastní rezervu. • V podstatě jde o to, že kdykoliv se nějaká etapa projektu skládá z více úkolů, které dělají různí lidé, vedoucí projektu požádá každého účastníka o vlastní odhad. Pak získané odhady sečte a sám si přidá nějakou časovou rezervu. • III. Lidé při plánování časového rozvrhu chrání svoje odhady před celkovými škrty.

37. Odhadování a zabudovávání rezerv

38. Metoda CPM (Critical Path Method -kritická cesta) • Termín nejdříve možného začátku (konce) činnosti • Termín nejpozději přípustného začátku (konce) • Nejdříve možný termín uzlu • Nejpozději přípustný termín uzlu

39. 5 1 2 0 5 10 0 Nejpozději přípustné termíny Nejdříve možný začátek

40. Síťový diagram

41. Kritická cesta • Je nejdelší souvislý sled aktivit projektu, který neobsahuje časové rezervy. • Její celková délka určuje celkovou délku harmonogramu.

42. Parkinsonův projektový zákon: Činnost trvá nejméně tak dlouho, jak dlouhý má přidělený časový interval.

43. Krok ZA KOLIK Stanovení pracnosti a délky trvání (odhady pracnosti (např. člověkoden, člověkoměsíc,člověkorok) Jak odhadovat kapacity? Z hora dolů Zdola nahoru (vysčítávání na základě metrik a výkazů práce shromážděných na předchozích projektech)

44. Náklady • Metoda zhora dolů, nebo zdola nahoru • Pozor na hybridní řešení! „potkáme se uprostřed“ • Fixní náklady • Nezávislé na čase • Variabilní • Závislé na čase

45. Zdroje • Přiřazení • Úkoly = balíky práce zvládnutelné zdrojem (zdroji) • Kapacita • Sdílení zdrojů mezi projekty • Externí dodavatelé • Dilema: neplánovat externí zdroje (zdroj = firma) vs. plánovat i externí lidi • Usnadnit si práci vs. Mít absolutní přehled o projektu

46. Zdroje • Přiřazení • Úkoly = balíky práce zvládnutelné zdrojem (zdroji) • Kapacita • Sdílení zdrojů mezi projekty • Externí dodavatelé • Dilema: neplánovat externí zdroje (zdroj = firma) vs. plánovat i externí lidi • Usnadnit si práci vs. Mít absolutní přehled o projektu

47. Závěrem • Zásady plánování • Modely organizačních struktur projektového managementu (útvarový, maticový, čistý a síťový PM) • Projektová kancelář • Kritická cesta projektu