Kompetenčni profil vodij v nabavi: Novi standardi ravnanja z zaposlenimi

1. Kompetenčni profil vodij v nabavi:Novi standardi ravnanja z zaposlenimi Brane Gruban,ABC* Dialogos, d.o.o. (Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997)

2. VVL 1. Poslovna strategija 10. Stalnost izboljšav 2. Strategija učenja in razvoja Načrtovanje Razvoj strategij za povečanje del. uspešnosti Pregledovanje Merjenje učinkov na uspešnost organizacije 3. Strategija ravnanja z zaposlenimi Povečanje delovne uspešnosti 9. Merjenje in upravljanje delovne uspešnosti 4. Strategija vodenja in voditeljstva Izvajanje Aktivnosti za povečanje delovne uspešnosti 5. Učinkovitost vodenja 8. Učenje in razvoj 7. Vključevanje in pooblaščanje zaposlenih 6. Prepoznavanje dosežkov in nagrade

3. 100% doseganje Evropa Slovenija Voditeljstvo 100 Poslovni rezultati Ravnanje z zaposlenimi 80 60 40 20 Strategija in načrtovanje Vpliv na družbo 0 Zadovoljstvo kupcev Viri Zadovoljstvo zaposlenih Procesi (Vir: A. Nemec)

4. Poslovni model tretje generacije Tako, kot se je cerkvena oblast posmehovala in nato neusmiljeno kaznovala Kopernika in kasneje Galileja za njuno blasfemično heliocentrično teorijo, ki je postavljala pod vprašaj dominacijo zemlje in s tem učenje cerkve, se tudi današnji managerji upirajo in zavračajo nove managerske teorije, ideje in modele - ker postavljajo pod vprašaj njihovo avtoriteto in nadzor nad ljudmi! Vendar pa vseeno že nastaja nov organizacijski in poslovni model, nova organizacijska kultura, ki temelji na daleč bolj svobodomiselnih idejah in predpostavkah o človeških zmožnostih in motivaciji posameznikov! (Sumantra Ghoshal, 1997)

5. Kompetenčni profil vodje • Naša tema je torej kompetenčni profil vodij. • Opredelite po možnosti z eno samo besedo ali dvema, kakšen bi moral biti vodja ti. tretje generacije? Njegove, njene lastnosti? • Zgled vrhunskega vodje? Imate v mislih...koga? • Kako dobro ste usposobljeni za dobrega vodjo na lestvici 1-10? Bi vas tako ocenili tudi vaši sodelavci? • Žogico “delegirajte” naslednjemu udeležencu po lastni izbiri!

6. Vodje padajo na izpitu: primer VB • 77% zaposlenih v Veliki Britaniji verjame, da se njihov vodja ne briga zanje in da jim ne zna izkazati, kaj pričakuje od njih! • Samo 15% zaposlenih meni, da so njihovi vodje res dobri vodje, le 8% pa, da jih navdihujejo za večjo zavzetost!

7. Kako do (ne)popolnosti? • Od vodij pričakujemo daleč preveč...popolnost! • Nujno je čimprej končati mit o popolnem, nezgrešljivem vodji,ki obremenjuje vodje, da ne dosegajo niti...povprečnosti! • Novost: nepopolen vodja, ki se zavedajoč svojih šibkih in močnih plati, opira na sodelavce glede veščin in lastnosti, ki jih sam ne obvlada? • Štiri ključne kompetence vodij (dosegamo le eno ali dve): • smiselnost (razumevanje konteksta in ljudi) • grajenje odnosov (znotraj in navzven) • vizioniranje (prepričljiva slika prihodnosti) • inventivnost (iskanje novih poti za uresničevanje vizije)

8. Značilne karakteristike “slabega” šefa • Uporaba “tihega tedna”, zid molka (31% vseh vodij) • Neprepoznavanje dosežkov sodelavca, brez priznanj in pohval (37% vseh vodij) • Vodja ne drži besede in obljub (39% vseh vodij) • Vodja negativno komentira sodelavca višjim vodjem in drugim zaposlenim (27% vseh vodij) • Vodja krši načela zasebnosti sodelavca (24% vseh vodij) • Vodja krivi druge, da prikrije lastne napake in zadrego zaradi teh (23% vseh vodij) Posledice: absentizem, odpovedi, stres, napetost, depresije, nezaupanje in... nezavzetost! Rešitev: vodenje navzgor, razkrivanje potez vodje in “vidnost” sodelavca, pozitivna naravnanost, optimizem, brez skrivanja v “mišjo luknjo”

9. Usmerjenost vodij Visoka Usmerjenost v odnose z ljudmi Namen Naloge Nizka Nizka Visoka Usmerjenost v rezultate

10. Začarani krog vodenja? 1. Osrednji problem: nezavzetost 2. Vzrok: vodje 6. Izvedba: program razvoja vodij 3. Ozadje: direktiven slog vodenja 5. Rešitev: nov kompetenčni in motivacijski profil 4. Dilema: ocenjevanje uspešnosti vodij

11. Megatrendi • Upravljanje sprememb • hitrost • zmožnost • vplivi • modeli • Globalizacija • deregulacija & • liberalizacija • pan-evropeizacija • zadovoljstvo • potrošnikov • kakovost & upravljanje • stroškov • okoljska vprašanja & • trajnostni razvoj • politični potrošnik • Znanje • inovacije • učenje • preobrazba • upravljanje • Ljudje • vedenje • učenje in spreminjanje • participacija & vključevanje • razvoj • team & teamsko delo • voditelji in vodenje • managerske veščine in znanja • Tehnologija • IT • nove tehnologije • komunikacijska družba

12. Ekvivalentna stopnja tehnološkega napredka Tehnološke spremembe Tehnološke spremembe Tehnološke spremembe = = 85 let 15 let 3900 let 1985 1900 1900 1985 2000 pred 2000

13. Problem so predvsem odnosi? Razvoj napredek Tehnološki Človeški napredek (boljši odnosi*) 1900 1950 2000 Čas * samo v 60’ gibanja za človekove pravice delno v 90’ celovita kakovost (TQM) delno 2004 demokratično podjetje

14. Vpliv mikroklime na uspešnost • poslovno uspešnost determinirajo zelo kompleksni dejavniki • eden med njimi je org. klima, ki po ocenah prispeva 20-30%! • če klima prispeva k poslovni uspešnosti, kaj prispeva k org. klimi?! • vodje! 53 do 72% • poleg poslovnih znanj in mišljenskih sposobnosti (IQ), vodje najbolj opredeljujejo kompetence čustvene inteligence (EC), ki vplivajo na disonantno ali rezonantno org. klimo (Vir: Primal Leadership, str. 18, 2002, HBS). • in še logaritem...za vsak % izboljšav v storitveni klimi med zaposlenimi, dobimo 2% “priboljšek” v skupnih prihodkih!

15. Produkt(ivnost): izziv št. 1 “Produkt” danes niso več le otipljivi izdelki, ampak so to zdaj vse bolj storitve, razvoj, dizajn, raziskave, blagovne znamke, programska oprema, znanje! • Prebivalstvo razvitih držav se stara in narašča zelo počasi, če sploh!? Naraščajo stroški za zdravstveno in pokojninsko blagajno. Zato je in nujnost in priložnost za rast le v razvoju... produktivnosti! • Konkurenčna sposobnost in produktivnost v nekaterih državah v razvoju skokovito naraščata in “režejo” se prednosti obstoječih, uveljavljenih ponudnikov. • Rasti, ki smo ji bili priča, ni nujno pričakovati tudi naprej (ocene do leta 2032: le do 1,4% letno zaradi premajhnih vlaganj v razvoj in infrastrukturo! Res?).

16. Produkt(ivnost): izziv št.1 • Delodajalci so vse bolj zainteresirani za boljše upravljanje delovne uspešnosti, zlasti delavcev znanja. Ne gre torej več le za klasične vhodno-izhodne parametre industrijske dobe, ampak neoprijemljive kategorije dobrih praks, upravljanja procesov, socialnega in človeškega kapitala. • Rešitev torej ni več v povečevanju faktorskega inputa (obseg kapitala, število ljudi), ampak zgolj v večji produktivnosti, zavzetosti, socialni interakciji, inovativnosti, drugačnem ravnanju z zaposlenimi! Stroški dela v družbi znanja predstavljajo visok % (44% GDP v ZDA!).

17. “V naslednjih desetih letih bomo morali dvigniti produktivnost dela za 50% ne da bi povečali števila zaposlenih!” (Peter Drucker)

18. “Samo 23% zaposlenih pa trdi, da daje svoj… maksimum!” (raziskava Public Agenda Foundation)

19. Odgovor: zadovoljstvo zaposlenih? Visoko Zabava na račun podjetja Prepoznaven uspeh Zavzetost zaposlenih! Zadovoljstvo zaposlenih Odpoved prihodnosti Prisila in vsiljevanje Nizko Nizka Visoka Delovna uspešnost

20. Zavzetost zaposlenih “Zavzetost zaposlenih je stanje čustvenega in intelektualnega zadovoljstva in pripadnosti. Sega preko zadovoljstva(kako so mi všeč stvari tukaj) in pripadnosti(koliko želim biti tukaj) do zavzetosti (koliko si želim in koliko dejansko sam storim za izboljšanje poslovnih rezultatov)!”

21. Kdo so zavzeti zaposleni? 1. Zavzeti zaposleniso tisti energetični zaposleni, ki delajo s strastjo in čutijo globoko povezanost s podjetjem v katerem so zaposleni. So izvor inovacij in pomagajo pri razvoju podjetja. Zaupajo v sodelavce in vodje. 2. Nezavzeti zaposleni so “delno odsotni.” Naredijo le to in toliko kot morajo! V delo sicer vlagajo svoj čas, ne pa tudi prave energije in strasti. 3. Aktivno nezavzeti zaposleni(“špilferderberji”) niso samo nezadovoljni na svojem delovnem mestu; svoje nezadovoljstvo tudi aktivno izkazujejo! Vsakodnevno podcenjujejo delo, ki ga opravijo njihovi zavzeti sodelavci. Škodljivo vplivajo na zavzetost in zadovoljstvo kupcev. (Vir: Gallup Organization)

22. Vzporedni prikaz indeksa (ne)zavzetosti Slovenija ** V. Britanija Japonska* Singapur* Kitajska* Francija Nemčija Kanada ZDA 27% 24% 12% 19% 9% 12% 9% 12% 17% Zavzeti 82% 67% 57% 70% 68% 63% 61% 60% 56% Nezavzeti 31% 24% 20% 20% 20 % 18% Aktivno nezavzeti 17% 16% 9% Zavzetizaposleni Nezavzetizaposleni Aktivno nezavzeti zaposleni

23. Vrtoglave cene nezavzetosti zaposlenih Gallupova raziskava leta 2005 v ZDA je pokazala, da je med vsemi zaposlenimi starejšimi od 18 let, približno 19,2 milijona - ali 14% - aktivno nezavzetih. Ocenjujejo, da takšna zmanjšana produktivnost aktivno nezavzetih zaposlenih ameriško ekonomijo stane okoli 300 mrd USD. 400 25% 292 do 355 mrd USD 350 20 300 15 14% 250 10 200 5 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 2001 2002 2003 2004 % aktivno nezavzetih zaposlenih Vir: Gallup

24. Kaj najbolj vpliva nazavzetost zaposlenih? Vodstvo 31% 14% 5% Neposredni nadrejeni 26% 9% 5% Zaupanje v vizijo 7% 10% 15% Vključenost pri odločitvah 4% 9% 12% Na zaposlene osredotočena kultura 6% 10% 9% Formalne interne komunikacije 4% 7% 9% Vpliv na lastno delo 3% 6% 9% Razumevanje ključnih poslovnih zadev 3% 5% 6% Možnosti za napredovanje 3% 6% 5% Najbolj pomembno Usklajenost osebnih in org. vrednot 3% 5% 6% Drugo najbolj pomembno Odstotek odgovorov Tretje najbolj pomembno

25. Ključ do (ne)zavzetosti zaposlenih so vodje? Odstotek zaposlenih, ki se v celoti strinjajo s trditvijo: “Moj neposredni nadrejeni se osredotoča na moje prednosti ali moje pozitivne lastnosti.” 77% 23% 4% Zavzeti Nezavzeti Aktivno nezavzeti Vir: Gallup

26. HumansigmaTM: recept za uspešnost? “Sočasno merjenje in upravljanje dveh razmeroma enostavnih dejavnikov, zavzetosti zaposlenih in zavzetosti kupcev (namesto tradicionalnega merjenja zadovoljstva), odločilno prispeva in usodno zaznamuje priložnosti za vaš poslovni uspeh ali neuspeh”! (Gallup Organization)

27. Optimizacija indeksov zavzetosti Visok 100% “Slabi X tipa” “Dobri” [3,4 x] [1,7 x] Optimiran sistem  Na pravi poti  Q2 Q1 Indeks zavzetosti kupcev (CE11) 50% Kako? [1]* [1,7 x] Neoptimalno  Nizek 0% “Grdi” “Slabi Y tipa” Q4 Q3 50% Nizek 0% Visok 100% Indeks zavzetosti zaposlenih (Q12) *Referenčna raven (ne)učinkovitosti Vir: Gallup, HBS

28. Novo: organizacijska energija? • Organizacijska energija= čustveni, kognitivni, intelektualni in vedenjski potencial organizacije za uresničevanje ciljev, poslanstva in vizije! • Determinanta uspeha: mobilizacija vseh energetskih potencialov organizacije? • Pozitiven in negativen vpliv ter posledice na inovativnost, zavzetost zaposlenih, odnos do sprememb, sposobnost učenja, rast! • Energija so v prvi vrsti ljudje...njihova čustva, odnosi, povezanost! • Energijo je mogoče meriti in s tem tudi upravljati!? • Štiri zvrsti organizacijske energije: odvisne spremeljivke sta intenziteta energije in kakovost!

29. Štiri stanja organizacijske energije • negativne notranje napetosti • kopičenje negativne energije • spori, konflikti • govorice, opravljanja • pozitivna čustva • visoka pozornost na dogajanja • visoka akcijska in rezultatna usmerjenost ter mobilizacija na cilje Visoka Korozivna energija Produktivna energija Intenziteta Rezignacijska inertnost Udobna inertnost Nizka Kakovost Negativna Pozitivna • frustracije, razočaranja • obžalovanja • odmaknjenost, • letargija, nezainteresiranost • pretirano (samo)zadovoljstvo • ni vitalnosti potrebne za spremembe • organizacija ni v “preži” • ni akcijske intenzitete

30. Kam odteka energija: indeks energije 27% 63% Korozivna energija Produktivna energija Raziskava Planet GV, 2007 143 organizacij, 10 panog Intenziteta Rezignacijska inertnost Udobna inertnost Nizka 7% 3% Kakovost Negativna Pozitivna

31. Burni odnosi v slovenskih firmah? 1 – 2 1 – 2 Korozivna energija Produktivna energija Raziskava Planet GV, 2007 143 organizacij, 10 panog Intenziteta Rezonantna inertnost Udobna inertnost Nizka 4 3 Kakovost Negativna Pozitivna

32. “Vse bolj so vodje presojani z novim metrom. Ne po tem kako pametni so, ne po njihovem znanju in strokovnosti ali usposobljenosti, ampak po tem kako obvladujejo sebe... in druge!” (D. Goleman, o čustveni inteligenci)

33. Čustvena inteligenca • Samozavedanje*: • zmožnost razumevanja čustev posameznikov, njihovih prednosti in šibkosti • Samoobvladovanje*: • zmožnost učinkovito obvladati motive posameznikov in usmerjati ter regulirati vedenja • Socialno zavedanje*: • zmožnost razumeti kaj pravijo drugi, kaj čutijo in zakaj tako čutijo oz. ravnajo • Obvladovanje odnosov: • zmožnost delovati na način, da dosežemo pričakovane rezultate pri drugih in uresničimo osebne cilje * predpogoj za tč.4

34. Prava resnica: večplastna inteligenca ? Uspeh = f (IQ, EQ, SQ, PQ) • IQ... klasična inteligenca • EQ... čustvena inteligenca ali • SQ... socialna inteligenca • PQ... politična inteligenca

35. Politična inteligenca ali vodenje z ustrahovanjem? • sposobnost vplivati na potrebno spremembo vedenja sodelavcev za doseganje rezultatov preko osredotočanja na njihove šibke strani, strahove in negotovosti ter pomanjkljivosti • subtilno razlikovanje med legitimnim, kreativnim in strateškim vsiljevanjem moči od nesprejemljive zlorabe moči zaradi moči same, pridobivanja osebnih prednosti, zastrahovanja in zaničevanja • tanka črta med politično inteligenco in vodenjem z ustrahovanjem • strah (ni) vedno nezaželen

36. Ekstremne taktike politične inteligence • Direktna osebna konfrontacija: • neposredno izzivanje, provociranje • vstop v zasebni prostor • vpitje, agresivno fizično vedenje • (Zlo)raba jeze: • (ne)načrtovana, premišljena jeza in bes • načrtovan izbruh

37. Ekstremne taktike politične inteligence • Mistifikacija in puščanje ljudi v negotovosti: • nasprotno od transparentnosti • zavestno skrivanje namenov in motivov • ohranjanje nejasnih stališč, misterioznost • ohranjanje distanc, molk, tišina • kameleonsko prilagajanje situaciji • Poznavalsko vedenje: • vodja ve vse... če vodja ne ve vsega? • vedno ima na voljo pravvse podlage

38. Vizija (jasna smer) Obvladovanje sprememb Motiviranje Planiranje Organiziranje Nadziranje Vodenje ali upravljanje? Voditeljstvo (vodenje) Upravljanje (management)

39. Cilji, zahteve in odgovornosti pri delu? Zavzetost! Kaj je moje delo? Kako lahko pomagam? Kako uspešen sem? Povratne informacije o uspešnosti in učinkovitosti? Vizija in poslanstvo organizacije? Kaj so naša vizija poslanstvo in vrednote? Ali kdo skrbi za moj razvoj? Kako uspešni SMO? Cilji in rezultati oddelka? Razvojne potrebe in interesi posameznika? Kako do zavzetosti?

40. Kako torej do zavzetosti? 1. Bodite kristalno jasni glede pričakovanj: • Več kot samo cilji? • Kako delo sodelavca vpliva na delovanje firme? • Kako stvari lahko izboljšajo? 2. Zagotovite vrhunsko pov. informacijo: • Letni pogovori, ki niso očitki o napakah Pravi, pristni interes in skrb za razvoj sodelavca Poudarek močnim platem in ne (le) šibkim • Pozitivni pristop • Razvojni vidik • Upoštevajte standarde dajanja pov. informacij

41. Kako torej do zavzetosti? 3. Naj vam ne bo vseeno: • Pokažite iskren interes za mnenje sodelavcev • Ljudje so čustvena bitja: cenijo pripravljenost prisluhniti jim • Pomnite: odmaknjeni vodje imajo…odmaknjene sodelavce! 4. Naslikajte veliko sliko: • Sodelavci morajo vedeti, kako njihova enota prispeva uspehu! Uspehu celotne organizacije ali podjetja! Njihovo zavedanje naj torej presega lasten ego Osredotočite se zato na gradnjo in razvoj tima!

42. Kako torej do zavzetosti? 5. Odločnost glede vizije: • Ko so časi trdi, je cinizma o viziji, vrednotah na pretek • Bodite resni, odločni in zavzeti v komuniciranju vizije • Interpretirajte vizijo na raven posameznika 6. Moč ljudem (“Power to the People”): • Sodelavci morajo razumeti svojo vlogo in odgovornosti Imeti občutek, da so spoštovani, slišani in upoštevani! Njihovo samozavedanje in samomotivacija sta ključ! Vedeti morajo zakaj nekaj počnejo in ne le kaj! To pa je že…zavzetost!

43. Fokus in energija: štirje tipi vodij Visok Nezavzeti vodja Učinkovit vodja (20%) (10%) Fokus Zavlačevalec “Zmedeni” vodja Nizek (30%) (40%) Energija in zavzetost Nizka Visoka

44. Fokus in energija: štirje tipi vodij • kritično: dolgoročni cilji! • prezrejo dnevne “šume” • najprej: kaj hočejo doseči? • volja, samozavedanje, odgovornost • zavedanje opcij, zavračanje ovir • izčrpani, brez rezerve • rezervirani, mlačni za naloge, apatični • stanje zanikanja (“problema nema”) • jezni, cinični, frustrirani, napeti, Visok Nezavzeti vodja Učinkovit vodja (20%) (10%) Fokus Zavlačevalec “Zmedeni” vodja Nizek (30%) (40%) Energija in zavzetost Nizka Visoka • korektni pri rutinskih opravilih • ne prevzemajo pa nobenih pobud • strah pred napakami, paraliza • kronična pasivnost • prepozen odziv, priučena nemoč • dezorientirani, nefokusirani, kratkovid. • zamenjujejo gibanje in akcijo • čutijo potrebo “storiti karkoli” • gasijo požare, stalno prezasedeni • brez refleksije, streljajo, ne merijo?

45. Kompetenčni profil vodij

46. Kontekst: globalni tehnološki razvoj • Izziv: nenehno skrajševanje tehnoloških ciklusov! Nove tehnologije Nove vsebine dela Nova in nova znanja!

47. ISO 9001: temeljna infrastruktura? Znanje (kaj?) Veščine (kako?) Uspeh Odnos (zakaj?)

48. Kompetence... so vse sposobnosti in zmožnosti potrebne, da nekdo uspešno in učinkovito opravi določeno delo ali vlogo. Obsegajo znanja, veščine, spretnosti, lastnosti, vedenja, motive, stališča, vrednote...

49. Vpliv vedenj na rezultate Izvajalec v dani situaciji uporablja določena vedenja ki omogočajo določene rezultate Kako? (kompetence) Kaj? (cilji)

50. Vidne in skrite kompetence Veščine Vidne kompetence Samopodoba Znanja Veščine Lastnosti Motivi Samopodoba Lastnosti Motivi Vrednote Prepričanja Vrednote Skrite kompetence Znanje Površinske kompetence (usposabljanje) Vedenjske karakteristike (izbira)