København kommunes lederuge 2012

1. København kommuneslederuge 2012 Eksekvering Oplægsholder: Chefcoach & manager Frank Bertelsen

2. Eksekvering – hvad er det? I traditionel forstand betyder eksekvering, at udføre den handling som en ordre eller dom foreskriver. I mere nutidig forstand handler eksekvering om, at bringe overensstemmelse mellem de beslut-ninger der træffes i de demokratiske instanser og de handlinger der udmøntes over for kunder, brugere, borgere, organisationer og virksomhed-er.

3. Eksekvering – hvorfor nu? Der er helt sikkert mange bud på, hvorfor begrebet eksekvering ”popper op” netop nu. Èn af flere forklaringer kan handle om den utryghed, der opstår, når man skal slippe den topstyring, der med New Public Manage-ment, har kendetegnet den offentlige sektor i mere end 30 år.

4. New Public Management – hvorfor? • Uhæmmet offentlig vækst i en stiv og lidet effektiv forvaltning i 60`erne og 70`erne • Moderniseringsprogrammet og budgetreformen i begyndelsen af 80`erne var en reaktion på dette • Budgetreformen rummede en effektiv ramme-styring • Moderniseringsprogrammet fokuserede på en organisatorisk og administrativ effektivisering gennem øget decentralisering og ansvarsdele-gering. Kilde: Det fortrængte offentlige lederskab v/Preben Melander (red)

5. New Public Management hovedfilosofien • Professionelt lederskab med tydelige ansvars- linjer, centraliseret magt, men med plads til skøn • Klare målsætninger og målbare succesindikatorer øger effektiviteten • Gennem præstationsmålinger og resultatkontrol kan man give individuelle fordele og lede ved brug af incitamentstrukturer Kilde: Det fortrængte offentlige lederskab v/Preben Melander (red)

6. New Public Management - hovedfilosofien • Indførelsen af konkurrenceelementet vil øge effektiviteten • Ved at tage ved lære af det private erhvervsliv kan man opnå bedre præstationer, fleksible medarbejdere, individuel aflønning og drage fordel af PR-teknikker • Bedre effektivitet og resultater ved hjælp af et disciplineret ressourcebrug og en kritisk holdning til ressourcebrug og fagforeningsaktiviteter Kilde: Det fortrængte offentlige lederskab v/Preben Melander (red)

7. New Public Management - svaghederne NPM har skabt de ønskede økonomiske resultater – og den ønskede effektivisering, men… • Kvalitativ ledelsesmæssig udvikling og forbedring er blevet fortrængt af kontroller m.v. • Danske ledelsesværdier som demokrati, frihed, fællesskab og dialog er blevet sat under pres • Incitamentsstrukturer og organisatoriske barrie- rer, har vanskeliggjort mobilisering, spredning og optagelse af nye produktions- og ledelsesidéer. Kilde: Det fortrængte offentlige lederskab v/Preben Melander (red)

8. Hvorfor er det nødvendigt at give slip på NPM? En af de helt store samfundsmæssige udford-ringer handler om at få genskabt den innova-tionskultur, som Danmark engang var eksponent for, men som kom til at lide voldsomt under den strenge styring under NPM. Innovation er altså et andet af de begreber, der er rigtig meget fokus på, men som trives meget dårligt under streng top og detail styring.

9. Et dilemmaNPM - Innovation På den ene side er de færreste interesserede i, at den offentlige sektors økonomi – og dermed Danmarks økonomi, løber løbsk. På den anden side, er der en voksende erkendelse af, at for-nyelse, udvikling og forandring er nødvendig og at det blandt andet indebære en parathed til afprøvning, prototypingog fejl – der på den korte bane koster.

10. Et dilemmaNPM – InnovationSpørgsmål Det der adskiller et dilemma fra et problem er, at der ikke er nogen løsning – uden at der er ”en bagside af medaljen”. Problemer kan løses (eller ikke løses). Et dilemma skal man ikke forsøge at løse, men derimod finde ud af at håndtere. Vores spørgsmål: Hvordan skal vi hånd-tere dilemmaet effektiv styring og frihed & rum til innovativ udvikling?

11. Tillid, dialog og klare spilleregler Der er næppe nogen tvivl om, at det fremtidige samarbejde mellem beslutnings-tagerne og de der udmønter politikken, fremover må bygge på en meget høj grad af tillid og dialog. Men også på entydige og klare spilleregler for samarbejdet.

12. Tillid, dialog og klare spilleregler Hvis man i den politiske proces kan ”nøjes” med at forholde sig til det fordelingspolitiske og til den effekt man ønsker at opnå på de forskellige ydelsesområder – og man på medarbejder & organisationssiden kan ”nøjes” med at forholde sig til, hvordan arbejdet bedst organiseres og holde fokus på de ydelser, der bedst skaber den ønskede effekt – så er der måske basis for både tillid og dialog.

13. Ydelse & Effekt Udførelse: Investering / indsats Organisering / proces Ydelser / produktion Effekt / værdi Planlægning: Investering / indsats Organisering / proces Ydelser / produktion Effekt / værdi Kilde: Ole Bach ”Når ledere skaber resultater”

14. Innovation i en offentlig kontekst Investering Proces Ydelser Effekt Politisk fastlagt prioritering Innovationsfeltet / innovationsledelse Politisk fastsat serviceniveau

15. Sammenhængskraft mellem beslutning og udmøntning Det er vigtigt at være opmærksom på, at den nødvendige sammenhængskraft mellem beslutning og udmøntning, ikke kun er et forhold mellem de politiske beslutningstagere, medarbejderne og deres organisationer. Den amerikanske professor Edgar Henry Schein påpeger, at den manglende sammenhængskraft i væsentlig grad også kan tilskrives fundamentelle forskellige i de forskellige ledelseslag.

16. Organisations & Ledelseskultur • Edgar Schein er særlig opmærksom på tre gruppers fundamentale kulturelle udfordringer. Schein identificere dem som: • Topledelse/Ledelseskultur • Ekspertledelse/Ingeniørkultur • Driftsledelse/Driftskultur • Schein påpeger, at disse tre kulturer ofte ikke er ”justeret” ind efter hinanden, men lever deres eget liv og at denne manglende justering ofte resulterer i den manglende sammenhængskraft. Str Peop

17. Organisationens sammenhængskraft Lederkulturen Lederkulturen er ofte kendetegnet ved et sæt stiltiende antagelser som direktører og deres nærmeste underordnede deler globalt. Verdensanskuelsen for Top Governance bygger på nødvendigheden af at fastholde økonomisk styrke og være fokuseret på bestyrelse, investorer og markedet. Grundlæggende har direktøren til opgave, at sikre organisationens overlevelse. Positionen på toppen af hierarkiet bringer dem nemt i et upersonligt forhold til drift og produktion, hvor medarbejdere ses som menneskelige ressourcer og omkostninger. I lighed med ingeniørkulturen er der risiko for, at medarbejderne opleves som nogle der medfører problemer i stedet for løsninger. Str Peop

18. Organisationens sammenhængskraft Ingeniørkulturen Ingeniørkulturen er et bredt begreb, der dækker over mange fagligheder. IT folk, økonomer, jurister, research & marketing og teknokrater er nogle af dem, der vil kunne falde ind under ingeniørkulturen. Noget der ofte kendetegner denne kultur er, at der er abstrakte løsninger på de fleste udfordringer og at disse løsninger i princip-pet vil kunne gennemføres i den virkelige verden med produkter, systemer og teknologier, der er fri for menne-skelige svagheder og fejl. Man foretrækker at gøre tinge-ne så automatiske som overhovedet muligt. Str Peop

19. Organisationens sammenhængskraft Driftskulturen Driftsfolkenes kultur kan være vanskelig at beskrive fordi den udvikler sig lokalt inden for driftsenheden. Man skal ofte være ”inside” for at forstå den rigtigt. Driftskulturen er baseret på menneskeligt samspil og her lærer man, at et højt informationsniveau, tillid og teamwork er væsentligt for at få opgaverne udført effektivt. Man lærer også, at reglerne ikke altid passer til virkeligheden og at man skal være forberedt på at kunne improvisere. Str Peop

20. Organisationens sammenhængskraft Subkulturer Organisationens forskellige divisioner, afdelinger ect. udvikler funktionelle subkulturer, der er forbundet med de professionsbestemte fællesskaber og de teknologier som de betjener sig af. Forskelle i identitet, tilhørsforhold og egen oplevelse af betydning for organisationen kan skabe store problemer med integration og koordination. Forskellige synspunkter baseret på uddannelse og erfaring gør det vanskeligt at ”forstå de andre” og oplevelsen af manglende anerkendelse fra disse ”andre”, fremmer ikke ligefrem samarbejdet. At få etableret det konstruktive samarbejde mellem forskellige subkulturer er ofte den vanskeligste del af generel ledelse. Str Peop

21. Det vertikale og det horisontale ledelsesproblem Kilde: Ole Bach

22. Fokus på effekten for borgere og brugere og dialog mellem niveauerne om kerneydelserne, - skal opløse de vertikale og horisontale barriere for eksekvering Kilde: Ole Bach

23. Fokus på effekten for borgere og brugere og dialog mellem niveauerne om kerneydelserne, - skal opløse de vertikale og horisontale barriere for eksekvering Men ….. Hvordan gør vi det? Medarbejdere/faglige organisationer overfor de forskellige ledelseslag? Topledelse, ekspertledelse og driftsledelse over for hinanden? Kilde: Ole Bach

24. Eksekvering gennem styring Udviklingskonsulent Jørgen Danelund cand. mag. i dansk og religionshistorie og institutchef på Metropol Tue Christian Sanderhage, - gør i deres bog ”Medledelse med Muligheder” rede for, hvor-dan man gennem forskellige styringsparadigmer forsøger at sikre eksekvering af trufne beslut-ninger. Kilde: Danelund & Sanderhage

25. Eksekvering gennem styring Danelund & Sanderhage gennemgår 6 styrings-paradigmer, som alle fungerer samtidig i det danske samfund. De peger herefter på et 7. paradigme, som de mener kan vise vejen frem mod en balance mellem overholdelse af demo-kratiets spilleregler og egne muligheder for ind-flydelse. Kilde: Danelund & Sanderhage

26. Paradigmehjulet Ledelse som hierarkisk management Ledelse som moraliserende lederskab Etisk selvskabelses-paradigme Hierarkisk govern- mentparadigme Ledelse som autonom medledelse med muligheder Reguleret selvstyrings-paradigme Samskabel-sesparadigme Rationelt government-paradigme Ledelse som rationelt management Ledelse som inkluderende lederskab Rationelt konkurrence- paradigme Samstyrings- paradigme Ledelse som integrerende lederskab Ledelse som forretningsbaseret management Kilde: Danelund & Sanderhage

27. De 7 paradigmer Det Hierarkiske Paradigme Det er i det hierarkiske paradigme vi finder udmøntningen af lov og orden i sin reneste form og det er også her vi finder det mest gennemførte centrale styringsforhold mellem den styrende og den der bliver styret. Den kommunikative konsekvens viser sig ved, at magten har ret til magten til at kommunikere ret. Kilde: Danelund & Sanderhage

28. De 7 paradigmer Rationelt governmentparadigme Det rationelle governmentparadigme er om noget krumtappen i New Public Management (NPM). Dette paradigme har fokus på styrings-relationen mellem central og decentral magt, hvor styringen sker gennem styring af resultater og effekt. Fokus er på styringsrelationen mellem stat og kommuner og mellem kommunerne og deres leverandører. Det rationelle governmentparadigmes kommunikative ”kendetegn” er retten til at definere videnskabelige og positivistiske sandheder for på den måde at skabe indiskutabel legitimitet for de beslutninger der skal følges. Kilde: Danelund & Sanderhage

29. De 7 paradigmer Det Rationelle Konkurrenceparadigme Det rationelle konkurrenceparadigme er som det rationelle government-paradigme et præcist udtryk for NPM, hvor der i det rationelle konkur-renceparadigme er fokus på markedsgørelsen af den offentlige sektor. Udbud, udlicitering, privatisering og fritvalgsordninger er nogle af konsekvenserne af det rationelle konkur-renceparadigme. Kommunikativt omtaler den offentlige sektor sig i markedssprog, hvor daginstitutioner og plejehjem bliver til virksomheder og dag-institutionsledere og plejehjems-ledere bliver til virksomhedsejere og virksomhedsledere med virksomhedsplaner ect. Kilde: Danelund & Sanderhage

30. De 7 paradigmer Samstyringsparadigmet Samstyringsparadigmet bygger på en helhedsorienteret styring, hvor partnerskaber og netværkssamarbejde er i fokus. Ledelse handler i dette paradigme om at opnå tilpasning af konsensus, at tydeliggøre de fælles interesser og den gensidige afhængighed. Fleksibilitet, omstillings-parathed, gode forhandlingsresultater og evnen til at skabe de gode relationer er i dette paradigme den grundlæggende forestilling om, at en senmoderne styringskom-pleksitetbedst reduceres gennem konsensus. Kommunikativt forudsætter samstyringsparadigmet blandt andet evnen til kon-struktiv dialog, konstruktiv konfliktkommunikation, interesse-baseret forhandlingsteknik og en anerkendende kommunikativ tilgang. Kilde: Danelund & Sanderhage

31. De 7 paradigmer Reguleret selvstyringsparadigme Dette paradigme er grundlæggende udviklet som et forsøg på at overvinde afstanden mellem styrende og den styrede når afstanden og kompleksiteten mellem dem er for stor til at traditionel kontrol virker effektivt. Hvis det regulerede selvstyringsparadigme skal virke i en NPM sammenhæng, forudsætter det, at den styrede har integreret de centrale forventninger til styringsprocesserne, således at den styrede styrer sig selv med bestemte fremmedreferencer som optik. I det regulerede selvstyringsparadigme er det af afgørende betydning at ledelsessprog og begreber integreres hos den styrede, således at sprogets identitetsskabende kraft skaber en kobling mellem den styrende og styredes identiteter. Kilde: Danelund & Sanderhage

32. De 7 paradigmer Etisk selvskabelsesparadigme Det etiske regnskab, det grønne regnskab, værdibaseret ledelse, CSR – virksomhedernes sociale ansvar og den etiske fordring i ledelse er indikatorer på en udvikling mod etisk selvskabelse. Det etiske selvskabelsesparadigme retter sig mod lederen som pro-fessionel inderliggørelse af etisk forpligtelse på friheden til selvskabelse, vækst og empowerment. Det styringsmæssige perspektiv i det etiske selvskabelsesparadigme består i, at den styrede bliver mødt med en moralsk etisk forpligtelse fra den styrende om at tilvejebringe selvskabelses mål og resultater. Den kommunikative konsekvens af det etiske selvskabelsesparadigme, er tilvejebringelse af ledelseskompetencer der kvalificerer lederen som coach, facilitator m.m. Kilde: Danelund & Sanderhage

33. De 7 paradigmer Samskabelsesparadigmet / det du/vi selv skal skabe I samskabelsesparadigmet er der fokus på processer, der fremmer kritisk refleksion og transformative og ekspansive læringsprocesser. Det karakteristiske ved samskabelsesparadigmet er, at det opererer i det paradoksale forhold mellem alle de andre paradigmer, der til tider komplementerer hinanden og til andre tider er hinandens modsæt-ninger. Der er således mange processer i forholdet mellem styrende og styret, mellem fremmedstyring og selvstyring der afstedkommer en inkonsekvens, der gennem lokal situationsbestemt forhandling kan skabe medledelse med muligheder. Kommunikativt forudsætter samskabelsesparadigmets med-ledelse med muligheder, at omdrej-ningspunktet for de identitetsskabende historier kommer til at handle om de succesfulde manøvre rundt i det paradoksale og inkonsekvente paradigmiske landskab. Kilde: Danelund & Sanderhage

34. Spørgsmål Hvis du skal komme med et bud, - hvilke af de 6 paradigmer styrer så dig, til at eksekvere i overens-stemmelse med beslutningstagernes ønsker og vilje? Hvilke paradigmer styrer du selv med, når du skal have andre til at eksekvere i overensstemmelse med dine eller andres ønsker og vilje?

35. 10 råd om eksekvering • Hold fokus på det vigtigste – hvad er afgørende for at eksekvering lykkes? • Hold fokus på de fremadrettede aktiviteter – bliv ikke opslugt af hverdagens ”ambulancetjeneste” • Synliggør forløbet af eksekveringen, f.eks. gennem en resultattavle • Lav en proces, der holder den enkelte fast i sit ansvar for eksekveringens succes • Lov ikke mere end du kan holde – eksekveringsfor-løbet skal være realistisk

36. 10 råd om eksekvering • Sørg altid for at følge op på aftaler • Kommuniker om eksekveringsforløbet- uanset om det går godt eller skidt • Hold fast i perspektiver og muligheder efter eksekve-ringen • De dygtigste og mest selvledende medarbejdere har også brug for ledelsesmæssig opmærksomhed i • eksekveringsforløbet • Husk, at de fleste eksekveringsfiaskoer skyldes manglende forståelse af - og loyalitet over for ekse-kveringen.