8. Fluktuacija i apsentizam

1. 8. Fluktuacija i apsentizam Nastavnik: prof. dr Žarko Božović Saradnik: Filip Petrović (e-mail: fpetrovic10@gmail.com)

2. Analiza fluktuacije važan je zadatak i aktivnost funkcije LjP u organizacijama iz više razloga: • Neophodna je pri planiranju i utvrđivanju ponude LjP u određenom razdoblju; • Prouzrokuje znatne troškove koje je važno pratiti i smanjivati; • Pokazatelj je problema; • Mehanizam je kojim orgnizacije mogu regulisati optimalno stanje LjP. Uzroci i efekti fluktuacije

3. U preciznijem i užem određenju fluktuacija predstavlja svaki trajan odlazak iz organizacije ili jednostavno rečeno – kretanje zaposlenih iz organizacije. • Postoje 2 oblika fluktuacije: • Namjerna (izbježna) fluktuacija obuhvata napuštanje organizacije na temelju lične odluke i želje onoga koji odlazi (svojevoljna) ili zbog organizacionih potreba (organizaciono uslovljena); • Neizbježna fluktuacija koju čine odlasci iz organizacije zbog odlaska u penziju, smrti, dakle oni oblici odlaska na koje ne mogu uticati ni pojedinac ni organizacija. Uzroci i efekti fluktuacije

4. Odluka o odlasku iz organizacije zavisi uglavnom od 2 faktora: • Nivou nezadovoljstva poslom; • Broju atraktivnih alternativa koje zaposleni ima van organizacije. • Zadovoljstvo organizacijom kao faktor napuštanja • Koncept organizacione privrženosti – faktori: • Jako vjerorovanje u ciljeve i vrijednosti orgnaizacije i njihovo prihvaćanje; • Spremnost na veliko zalaganje u korist organizacije; • Jasna želja da se održi članstvo u organizaciji. Uzroci fluktuacije

5. Po svojim efektima za organizaciju fluktuacija se može podijeliti na funkcionalnu i disfunkcionalnu. • Negativni efekti fluktuacije: troškovi fluktuacije (troškovi odlaska, troškovi pribavljanja, troškovi selekcije, troškovi obučavanja); negativno djelovanje na aktivnosti i poslove u organizaciji; negativno djelovanje na članove organizacije. • Pozitivni efekti fluktuacije: povećanje proizvodnosti; smanjenje konflikata; povećanje mobilnosti i morala; povećanje inovacija i prilagodljivosti. Efekti fluktuacije

6. Ekonomski razvoj pogoduje fluktuaciji jer su mogućnosti mnogo veće • Pojedinci sa rijetkim i traženim vještinama i znanjima imaju uvijek veće mogućnosti fluktuacije • Fluktuacija zahtijeva uz predviđanje i uspješno upravljanje. • Predviđanje je pretpostavka uspješnog urpavljanja fluktuacijom. Odlučivanje o odlasku

7. Pokazatelji i istraživanja fluktuacije

8. Četiri dominantna tipa zaposlenih (natemelju zadovoljstva poslom i vanjskog pritiska za ostajanje): • Oni koji fluktuiraju; • Instrumentalni ostajatelji; • Stabilni ostajatelji; • Izrazito stabilni ostajatelji. Pokazatelji i istraživanja fluktuacije

9. Realističan prikaz posla pri zapošljavanju; • Obogaćivanje posla; • Različiti programi usmjereni na povećanje zadovoljstva poslom; • Poboljšanje procesa i postupaka selekcije; • Adekvatni postupci profesionalne orijetnacije i uvođenja zaposlenih; • Bliski i stalni kontakti između menadžera i novih zaposlenih; • Trening menadžera za poboljšanje komunikacije sa radnicima; • Informisanje zaposlenih i objašnjavanje ukupnih plata, beneficija u preduzeću u poređenju sa drugim preduzećima u toj djelatnosti; • Izlazni intervjui i istraživanje stavova, mišljenja i zadovoljstva zaposlenih da se utvrde i otklone područja nezadovoljstva. Smanjenje fluktuacije

10. Apsentizam je svaki propust zaposlenog da se javi ili ostane na poslu prema rasporedu, bez obzira na razloge. • Izostanci mogu biti opravdani i neopravdani. • Analiza i rješavanje problema apsentizma važni su iz nekoliko razloga: • Visoka stopa apsentizma može biti prepreka sprovođenju strategije i ostvarivanju strategijskih ciljeva; • Planiranje potreba LjP, posebno u segmentu utvrđivanja unutrašnje ponude, mora polaziti od određene očekivane stope apsentizma; Analiza apsentizma

11. Apsentizam oduzima mnogo menadžerske pažnje i vremena u organizovanju rada, smanjuje produktivnost i profit organizacije i uopšeno izazvia niz problema; • Troškovi apsentizma su znatni iako variraju od organizacije do organizacije i djelatnosti; • Kao i fluktuacija i apsentizam je često simptom problema u organizaciji. U ekstremnom obliku on je više znak bolesti organizacije nego pojedinca. • Downsizing; Troškovi. Analiza apsentizma

12. Model pokazuje ključne varijable koje utiču na apsentizam, a to su: • Motivacija zaposlenog da bude na poslu (rezultat emocionalne reakcije na posao i radnu situaciju i različitih pritisaka); • Sposobnosti zaposlenog da bude na poslu. • Za organizaciju je bitno znati da su izostanci uvijek simptomi različitih zdravstvenih, ličnih, socijalnih ili organizacionih poremećaja i stoga ih mora pažljivo pratiti i istraživati. Uzroci apsentizma

13. Analiza i mjerenje apsentizma

14. 9. Reinženjering funkcije ljudskih potencijala

15. Reinženjering je fundamentalno redefinisanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim mjerilima poslovne uspješnosti, kao što su troškovi, kvalitet, usluga, brzina. • On se može jednostavno odrediti i kao analiza i preoblikovanje poslovnih i proizvodnih procesa kako bi se eliminisalo sve ono što ne dodaje vrijednost. Određenje reinženjeringa

16. Reinženjering zahtijeva: • Odbacivanje svih postojećih pravila menadžmenta i kretanje iz početka, • Uz temeljno propitivanje svrhe i načina obavljanja svake aktivnosti, • Uvođenje radiklanih promjena u obavljanje posla, • Orijentaciju na procese, a ne na pojedinačne funkcije, zadatke i sektore, • Da bi se postigli drastični skokovi u uspješnosti i zadovoljstvu potrošača. Određenje reinženjeringa

17. Temeljna pretpostavka uspješnog sprovođenja jeste pripremiti ljude, uključiti ih u pripremama i sprovođenje promjena, adekvatno podsticati, ohrabrivati i nagrađivati. Reinženjering i ljudski potencijali

18. Reinženjering zahtijeva temeljne generaliste • U stvarno preoblikovanoj organizaciji svako postaje menadžer i partner čime se ostvaruje ideja rukovođenja bez menadžera. • Oznaka za tu promijenjenu ulogu svih ljudi u organizaciji jeste naziv menadžer odnosa sa potrošačima. Reinženjering i ljudski potencijali

19. Prelaz od radnika na profesionalca • Najvažniji zadatak postaje stvaranje uslova, osiguravanje resursa, otklanjanje barijera i prenošenje ovlašćenja i kontrole onima koji su najbliže u dodiru sa klijentima i potrošačima organizacije. • Stvarna je uloga trenera razvijanje ljudskih potencijala, a menadžerski prioritet postaje upravljanje talentima. • Okosnica su karijere pojedinac i proces, ne posao. • Novi menadžer je vođa procesa, usmjeren na osiguravanje njegove uspješne realizacije. Promjene posla i uloge menadžera

20. Menadžer kao trener ima sljedeće zadatke: • Utvrđivanje aktuelnih i budućih zahtejva za znanjima i vještinama; • Osiguravanje ponude stručnih ljudi; • Alokacija resursa; • Savjetovanje radnika; • Pomaganje u rješavanju problema. Promjene posla i uloge menadžera

21. Reinženjering na 3 načina djeluje na f-ju LjP: • Omogućva njeno integrisanje i usredsređenost na strategijske aktivnosti koje stvaraju konkurentsku prednosti i dodatnu vrijednost, te eliminisanje svih aktivnosti koje proizvode nepotrebne troškove bez efekta na ostvarivanje strategijskih ciljeva; • Omogućava pružanje kvalitetnih, neposrednih i brzih usluga na najpogodnijem mjestu za klijente i korisnike; • Radikalno mijenja ulogu i kompetencije stručnjaka LjP, te ulogu i potrebne kompetencije svih zaposlenih. Reinženjering funkcije ljudskih potencijala

22. Sve aktivnosti LjP, u kontekstu reinženjeringa, se mogu podijeliti na: administrativne, uslužne i strategijske. • Nekoliko pojmova objašnjava proces reinženejringa: eksternalizacija, automatizacija, integracija i decentralizacija. • Reinženjering f-je LjP ima 3 faze i pravca djelovanja: • Temeljno počistiti administrativne poslove i eliminisati papire; • Pružiti klijentima najkvalitetniju, najbržu i pravovremenu (just-in-time) uslugu; • Integrisati sve zadatke u jedinstveni poces i razviti menadžerske informacione sisteme za strategijski menadžment LjP. Dimenzije reinženjeringa funkcije ljudskih potencijala

23. Individualne osobine potrebne za uspješno sprovođenje procesa reinženjeringa su: • Usmjerenost na postignuće i uspjeh, • Analitičko mišljene, • Orijentacija na uslugu potrošačima. • Uticaj i uvjerljivost, • Inicijativa, • Timska orijetnacija, • Kretivno mišljenje, • Stručni i tehnološki know-how Promjene u ulozi stručnjaka i funkciji ljudskih potencijala

24. Posebnu će pažnju stručnjaci LjP usmjeriti na: • Selekciju ljudi sposobnih za rad u procesnom okruženju i timovima; • Koncipiranje sistema stalnog učenja i razvoja svih zaposlenih, odnosno kreiranju učeće organizacije u kojoj su svi i učenici i učitelji novih vještina; • Razvoj raznovrsnih strategija motivacije; • Kreiranje novih sistema praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti; • Pružanje pomoći i savjetovanje zaposlenih u upravljanju stresom i razvoju karijere. Promjene u ulozi stručnjaka i funkciji ljudskih potencijala

25. Dok reinženjering naglašava ukupne promjene u pristupu, načinu mišljenja i rada, učeća organzacija govori kako to ostvariti. • Radnici znanja: • Imaju sredstvo za proizvodnju (znanje i sposobnosti); • Upravljaju vlastitim sistemom kontrole; • Nadziru sami sebe i svoje rezultate; • Upravljaju vlastitim odnosima i mrežama; • Sposobni su otklanjati prepreke i stvarati nove mogućnosti i prilike za sebe i svoje poslove. Reinženjering i učeća organizacija

26. Postoji 5 temeljnih vještina učeće organizacije koje u istovremeno bitne pretpostavke uspješnog sprovođenja reinženjeringa poslovanja: • Sistemsko rješavanje problema; • Eksperimetnisanje sa novim pristupima: • Učenje iz vlastitog iskustva i prošlih događaja; • Učenje iz iskustva i najbolje prakse drugih; • Prenošenje znanja brzo i efikasno kroz cijelu organizaciju. Reinženjering i učeća organizacija

27. Hvala na pažnji! E-mail: fpetovic10@gmail.com