MASTER OFICIAL EN ECONOMÍA SOCIAL (COOPERATIVAS I ENTIDADES NO LUCRATIVAS)

1. INSTITUT UNIVERSITARI D’ECONOMIA SOCIAL I COOPERATIVA MASTER OFICIAL EN ECONOMÍA SOCIAL (COOPERATIVAS I ENTIDADES NO LUCRATIVAS)

2. Análisis de la implantación de procesos de dirección estratégica en cooperativas de enseñanza de la comarca de l’Horta de Valencia Presentación Trabajo Fin de Master Presentado por: Encarna Aguilera Luque Dirigido por : Dr. José Luis Monzón Campos Valencia, septiembre 2011

3. “La labor cooperativa es una labor de acción social, eminentemente positiva,de construcción de un nuevo mundo” Joan Salas i Antón Revista Cooperativa Catalana, 1901

4. ¿Por qué hemos planteado este trabajo? • ¿Cuáles han sido los objetivos? • ¿Cuál ha sido la metodología de trabajo? • ¿De qué punto hemos partido? • ¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar? • ¿Cómo lo hemos estructurado?

5. ¿Por qué hemos planteado este trabajo? • ¿Cuales han sido los objetivos? • ¿Cual ha sido la metodología de trabajo? • ¿De qué punto hemos partido? • ¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar? • ¿Cómo lo hemos estructurado?

6. De las razones generales a las particulares Contribuir a Difundir las bondades de las empresas cooperativas Visibilizar su capacidad para: generar de empleo estable, arraigarse al entorno, fomentar la democracia etc. Continuar insistiendo en la necesidad de profesionalizar su gestión y dirección En especial, acortar distancias entre el trabajo desde el enfoque estratégico y la filosofía y cultura cooperativista A estudiar las cooperativas de enseñanza desde el enfoque de gestión y dirección Escasos estudios e investigaciones desde esta perspectiva, contribuyen al distanciamiento entre empresa y pedagogía

7. ¿Por qué hemos planteado este trabajo? • ¿Cuáles han sido los objetivos? • ¿Cuál ha sido la metodología de trabajo? • ¿De qué punto hemos partido? • ¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar? • ¿Cómo lo hemos estructurado?

8. Contribuir al interés por el estudio y análisis de las cooperativas de enseñanza en el plano del pensamiento estratégico. GENERAL Conocer y detectar ESPECÍFICOS

9. La concentración de cargos de responsabilidad sobre una misma persona • La profesionalización en el área de gestión y dirección empresarial • Los procesos de planeación estratégica que están llevando las entidades estudiadas • Si se trabaja desde este enfoque • El grado de implantación de sus fases y uso de sus herramientas. • El momento y motivos por los cuales se decide trabajar desde la planeación estratégica. • La contribución de los integrantes del colectivo (socios trabajadores, no socios) a la formulación de la estrategia • Si la planeación estratégica para la entidad es una realidad o una apariencia. • La elaboración documental de planes estratégicos: (apartados, contenidos, profundización etc.) . • La difusión que el pensamiento estratégico y sus herramientas tienen en el entorno de las cooperativas de enseñanza.

10. ¿Por qué hemos planteado este trabajo? • ¿Cuáles han sido los objetivos? • ¿Cuál ha sido la metodología de trabajo? • ¿De qué punto hemos partido? • ¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar? • ¿Cómo lo hemos estructurado?

11. ANÁLISIS CUALITATIVO centrado en el estudio de cinco cooperativas de enseñanza. Entrevistas semiestructuradas realizadas a responsables de dirección Documentación ( plan estratégico, memoria , resumen ejecutivo plan estratégico) Recopilación de información Tratamiento de páginas web corporativas. Criterios de selección Observación directa Validación de la información

12. ANÁLISIS CUALITATIVO centrado en el estudio de cinco cooperativas de enseñanza. Características comunes Antigüedad, proximidad, concierto educativo etc.. Criterios de selección Características diferentes Tamaño y oferta educativa.

13. ANÁLISIS CUALITATIVO centrado en el estudio de cinco cooperativas de enseñanza. Análisis individual Triangulación de la información obtenida Valoración global Validación de la información Según enfoque integrador de proceso de dirección estratégica Clasificación información por categorías Etapa I Etapa II Etapa III “Análisis estratégico” “Formulaciónde la estrategia” “Implantaciónde la estrategia” • Misión y objetivos • Análisis de grupos de interés • Análisis interno y externo • Matriz DAFO • Diseño de opción estratégica • Estrategias relacionales • Evaluación y selección de la estrategia • Puesta en práctica • Control estratégico

14. ¿Por qué hemos planteado este trabajo? • ¿Cuáles han sido los objetivos? • ¿Cuál ha sido la metodología de trabajo? • ¿De qué punto hemos partido? • ¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar? • ¿Cómo lo hemos estructurado?

15. La hipótesis Existe una correlación entre tamaño de la organización y distanciamiento de procesos de planeación estratégica: “ A menor tamaño mayor distanciamiento. Análisis concluyentes En el caso de las cooperativas de enseñanza no es tan categórica esta conclusión Su carácter innovador en el ámbito pedagógico creemos que contribuye a innovar en el ámbito empresarial, y por tanto a utilizar nuevas formas de dirección y gestión, entre ellas, el enfoque estratégico Supuesto

16. ¿Por qué hemos planteado este trabajo? • ¿Cuáles han sido los objetivos? • ¿Cuál ha sido la metodología de trabajo? • ¿De qué punto hemos partido? • ¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar? • ¿Cómo lo hemos estructurado?

17. El Alcance Visión global de la implantación del pensamiento estratégico en las cooperativas seleccionadas. Análisis detallado de los contenidos de los planes estratégicos Propuesto Sólo el PRIMER ALCANCE propuesto. Situación del SEGUNDO ALCANCE: propuesta de investigación futura. Realizado

18. ¿Por qué hemos planteado este trabajo? • ¿Cuáles han sido los objetivos? • ¿Cuál ha sido la metodología de trabajo? • ¿De qué punto hemos partido? • ¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar? • ¿Cómo lo hemos estructurado?

19. La Estructura

20. BLOQUE I • Aproximación al Origen y Definición de la E. Cooperativa Breve referencia al origen histórico e ideológico del cooperativismo. Cooperativismo moderno- creación Cooperativa de Rochdale en 1844 (Inglaterra). Importancia- Fue la primera en establecer unas normas de funcionamiento (Principios Cooperativos) que diferencian claramente a la entidad cooperativa. Economía Social y la empresa cooperativa Definición del concepto, diferenciación sectores mercado no mercado y mención a la representatividad de la empresa cooperativa en la Economía Social. Definición de cooperativa Relación y complementariedad entre diferentes definiciones: según RAE, Ley de Cooperativas 27/1999, ACI (Alianza Cooperativa internacional), y el Informe sobre Economía Social en la U.E. del Comité Económico Social y Europeo (Definición de los profesores Chaves y Monzón) Definición de los Principios Cooperativos Adhesión voluntaria, control democrático, formación, cooperación etc. Tipos de empresas cooperativas Clasificación según sus funciones mercantiles : consumo y producción Según la relación de los socios con la cooperativa: consumo, trabajo asociado Según objeto social y actividad: enseñanza, crédito, vivienda etc.

21. Referencias Históricas del Cooperativismo en España y en la C. Valenciana BLOQUE II Origen de la empresa cooperativa en España Surge de forma tardía con respecto otras zonas de Europa, da como resultado un cooperativismo periférico centrado en las zonas industrializadas y más por razones ideológicas que socio-económicas. Breve referencia a las formulas jurídicas que históricamente han ido regulando a las cooperativas: 1837 Autorización para creación de sociedades de socorro mutuo; 1906 Ley de Sindicatos Agrícolas; 1931 Ley de Cooperativas; 1938 Ley de Cooperación; 1941 Ley de Unidad Sindical Agrarias; 1942 Ley de Sociedades Cooperativas; 1974 Ley General de Cooperativas etc.… Origen de la empresa cooperativa en la C.Valenciana En los inicios dos corrientes: Desde el movimiento obrero y sindical de inspiración rochdaliana, da lugar a las cooperativas de trabajo asociado y consumo. Entre 1837 y 1920 aproximadamente están censadas 269 cooperativas. Desde el movimiento católico centrado en el campo, da lugar a los sindicatos agrícolas y las cajas rurales. Década de los años 60 en el s. XX : cooperativismo oficialista vinculado al sindicato vertical (cooperativas rurales) y el reformista vinculado al cristianismo social (proyectos ambiciosos multisectoriales que buscan presencia en la vida socio-económica de la zona)

22. Contribución a la producción nacional Según datos del año 20081 las cooperativas contribuyen al PIB en un 0,96% , las que mayor representatividad tienen son las de trabajo asociado, agrarias y consumidores y usuarios. La Economía Social en su conjunto contribuye al PIB con en un 1,34% , del cual, un 71,64% es generado por las cooperativas. Ello muestra el protagonismo que estas entidades tienen en el conjunto de la Economía Social de nuestro país. Con respecto al empleo: Presenta una tendencia a destrucción de empleo menos acusada que en el caso de su generación. Crecimiento del empleo en el año 2010 – Un 0,2% con respecto a 2009. Estabilidad – 20081 menos del 18% son contratos temporales (16% en el caso de las cooperativas de trabajo asociado) Calidad- en cuanto a jornada laboral, sólo el 17% de los contratos se acuerdan a jornada parcial. Contribución al empleo total- En torno al 2,5% por termino medio entre los años 2008, 2009 y 2010 Generación de empleo por cuenta ajena- Año 2010, el 50% tienen al menos una persona contratada, y en torno al 75,76% del trabajo que se genera, cotiza en el R.G. S.S. Distribución por sectores: Pierde hegemonía el sector industrial a favor del sector servicios. Año 2008 Volumen de ventas: Servicios 43%, industria 41%. En términos de empleo –año 2010- Servicios 63%, Industria 21% Representatividad de las cooperativas de la C. Valenciana en el conjunto: 12,23%, ocupa el tercer lugar y ha perdido dinamismo en cuanto a creación de nuevas cooperativas, ocupa el 6º lugar. • Una Presentación en Cifras del Cooperativismo en España y en la C. Valenciana BLOQUE III 1 Datos extraídos de “Las Grandes Cifras de la Economía Social” (Monzón, 2010) 2 Datos extraídos de la D.G de Economía Social, T.A y R.S.E

23. BLOQUE IV LAS COOPERATIVAS DE ENSEÑANZA: EVOLUCIÓN Y SITUACIÓN ACTUAL

24. ¿Qué entidades cooperativas se consideran de enseñanza? Según la Ley de Cooperativas 27/1999- Artículo 103 “Aquellas que desarrollan actividades docentes en sus distintos niveles y modalidades. Podrán realizar también, como complementarias, actividades extraescolares y conexas, así como prestar servicios que faciliten las actividades docentes”.

25. ¿Qué tipos de coop. de enseñanza podemos diferenciar? Cooperativa de Usuarios- Integrada por padres Según el tipo de socios que la integran (art. 103 y 105 Ley 27/1999) Cooperativa de Trabajo Asociado- Integrada por profesores y personal auxiliar Cooperativa Mixta- Integrada por socios trabajadores ( profesores y personal auxiliar) y socios usuarios (padres)

26. ¿Qué tipos de coop. de enseñanza podemos diferenciar? Cooperativas de Trabajo Asociado Proveedores Cooperativas mixtas Según su contribución al proceso educativo Cooperativas de Padres Cooperativas de Discentes Mayores de Edad Clientes-Usuarios Cooperativa de Discentes Menores de Edad (educacionales) Coop. de Servicios de Enseñanza

27. Surgen por tres motivos Década de los años 70 s. XX 1º Padres que buscan un modelo educativo alternativo al vigente en nuestro país. En especial en aquellas zonas con lengua propia La cooperativa es una forma afín a su ideología y concepción educativa. Surgen así las primeras cooperativas de enseñanza constituidas por padres: COOPERATIVAS DE USUARIOS. 2º Imposición de requisitos de la LGE aprobada en 1970, imposible asumir (altas necesidades de inversión) por los pequeños centros educativos. Propietarios y profesores se asocian en COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO, como forma de evitar el desempleo y seguir cubriendo la oferta formativa. Década de los años 80 s. XX 3ºContinua búsqueda de la mejora en la calidad de la enseñanza, junto con la necesidad de aliviar la falta de oferta educativa en zonas que habían sido grandes receptoras de migración interior. Surgen de un pleno convencimiento en el modelo cooperativista.

28. ¿En qué etapas educativas tienen mayor presencia las cooperativas de enseñanza en la C. Valenciana? Breve esquema del modelo educativo en nuestro país

29. Financiación Primaria Pública Privada Concertada Secundaria FORMACIÓN OBLIGATORIA Infantil 0-3 Infantil 3-6 Pública Privada Conciertos Singulares MODELO EDUCATIVO Bachillerato FORMACIÓN NO OBLIGATORIA Módulos Artísticas y deportivas Pública – Privada – Becas /ayudas Universidad1 Formación para el empleo Subvenciones Etc.

30. ¿ Qué es un concierto educativo? • Trasferencia de fondos públicos a entidades educativas de propiedad privada con el objeto de cubrir el coste de la plaza escolar (salarios profesores y mantenimiento de instalaciones), en la etapa de educación obligatoria • Garantiza la suficiencia de oferta educativa en todo el territorio nacional y permite la posibilidad de elección por parte de los padres de centro escolar. • Se concede por períodos plurianuales (cada cuatro años). • En el caso de entidades de nueva incorporación, sólo si hay carencia de plazas escolares en la zona. • En estas concesiones se ven favorecidas aquellas entidades constituidas en forma cooperativa

31. Presencia mayoritaria en Obligatoria Primaria Secundaria 54% Etapas educativas No obligatoria E.I, Bach, FP Crecimiento estable Alta tasa de supervivencia Financiación Total/parcial con fondos públicos Presencia Creciente 42% Etapa educativa No obligatoria Educación Infantil 1er Ciclo Mayor dinamismo de crecimiento. Menor tasa de supervivencia EscuelasInfantiles 4% Otros servicios educativos: actividades extraescolares, idiomas, autoescuela y formación universitaria

32. Algunos rasgos de las cooperativas de enseñanza valencianas • Nacidas del convencimiento en el modelo cooperativista y acogidas a concierto educativo. La consecuencia: alta estabilidad con respecto a cooperativas que se dedican a otro tipo de actividades. • Gran capacidad de diversificación, renovación e innovación pedagógica. Con alto grado de defensa de la lengua • Alta concienciación en la necesidad de cooperar y colaborar con otras entidades del entorno, cooperativas o no. • Reducida visibilidad en el entorno, se perciben como algo alejado y hermético. • Problema de relevo generacional

33. Se definen como la tercera vía educativa, situándose entre la escuela pública y la privada, por dos rasgos diferenciadores: Su constante interés por la renovación pedagógica Calidad de la enseñanza Resultado de Democratización del sistema escolar La propia filosofía cooperativista • Están constituidas principalmente bajo la forma de Cooperativa de Trabajo Asociado . • Representan un 5,50% del total de Cooperativas de Trabajo Asociado • Se sitúa en la C. Valenciana uno de los dos centros universitarios constituidos en España bajo el modelo cooperativo1. Tipos de coop. de enseñanza en la C. Valenciana 2003-2009 Fuente: Observatorio Valenciano de la Economía Social 1Florida Centre Formació- C.Valenciana MondragonUnibertsitatea- Euskadi

34. El Pensamiento Estratégico en las Cooperativas de Enseñanza: Estudio del Grado de Implantación en Cinco Entidades BLOQUE V

35. El enfoque integrador de la Dirección estratégica Corriente racional Formulación de la estrategia Búsqueda de la mejor estrategia posible dada unas condiciones Antecedentes Implantación de la estrategia Corriente Organizativa ¿Cómo se toman las decisiones estratégicas? ¿Cómo influyen las relaciones de poder en dicha decisión? ¿Cómo afectan las decisiones tomadas a las personas que se relacionan con la entidad?

36. El enfoque integrador de la Dirección estratégica Modelo integrador = Corriente Racional + Corriente Organizativa Parte de un perspectiva racional incorporando particularidades que hacen que se distancie de ella: Existencia de estrategias deliberadas y emergentes Problemas organizativos Racionalidad limitada – El agente no siempre busca maximizar, queda satisfecho con la optimización (implantación de estrategias fragmentadas) Grupos de interés en la definición de misión y objetivos Aparición de las estrategias relacionales en la formulación Consideración del azar en el proceso de toma de decisiones Aceptabilidad y riesgo político en la evaluación y selección La necesaria complementariedad entre aspectos racionales y organizativos Problemas vinculados a la implantación y el cambio organizativo

37. El enfoque integrador de la Dirección estratégica Los aspectos relevantes de este modelo también lo son de las cooperativas, de ahí su elección en el presente trabajo. Aspectos relevantes de las cooperativas Aspectos relevantes del modelo Especial hincapié en los grupos humanos – stakeholders- Son entidades de personas Principios cooperativos : la intercooperación e interés por la comunidad Consideración de las estrategias relacionales Posibles reticencias a cambios organizativos Entidades arraigadas a su filosofía y cultura

38. Análisis externo Evaluación y selección de estrategias Puesta en práctica Control estratégico Misión y objetivos Diseño de opciones estratégica Análisis interno Estructura organizativa, liderazgo, dirección de recursos humanos, cultura organizativa, cambio organizativo Grupos de Interés, Gobierno de la Empresa, Responsabilidad Social Corporativa y Ética en los negocios. Estrategias relacionales Aceptabilidad riesgo político Diagnóstico: Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y debilidades Orientación básica de la empresa Estrategias corporativas y competitivas Adecuación, factibilidad y aceptabilidad Soporte documental y planificación Revisión del proceso de dirección estratégica Análisis estratégico Formulación de estrategias Implantación de estrategia Fuente: Guerras 2004

39. Análisis estratégico Formulación de estrategias Evaluación y Selección La Gavina Les Carolines La Nostra Escola Comarcal Escuela 2 Florida Centre Formació Implantación de estrategia Puesta en práctica de la estrategia

40. Diferenciamos dos grupos : • Escasa implantación y poco formalizada • Con implantación sistematizada. • Rasgos en el grupo de “escasa implantación” • Débil análisis estratégico en conjunto • En concreto, escaso análisis de los stakeholders • Se conoce y distingue la estrategia corporativa y competitiva. • Importancia de las estrategias relacionales. • Fomento de la participación • Alta aceptabilidad y escaso riesgo político, resultado de la participación en la formulación de la estrategia • Se muestran leves reticencias al cambio organizativo: dotar de idéntica importancia a la dirección empresarial y pedagógica, definir perfiles de puestos de trabajo y su asunción, un claro liderazgo con orientación empresarial. • Escasa formalización documental • Ausencia de mecanismos que permitan un control estratégico

41. VALORACIÓN GLOBAL La diferencia en el grado de implantación del proceso de dirección estratégica, según el presente estudio, no es consecuencia del tamaño de la organización, ni el hecho de ser una cooperativa, o de pertenecer al sector educativo. Es el resultado del arraigo, en la filosofía y cultura actual de la entidad, del enfoque que en sus inicios dieron los socios fundadores al área empresarial. No hemos encontrado una nula respuesta a las herramientas de planeación estratégica. Todas avanzan en su implantación o mejora, según sea la situación. Avance diferente según la voluntad real, que la dirección esté prestando a dicho proceso, que a su vez se ve condicionado por dos aspectos: Autolimitar el propósito que se puede alcanzar trabajando desde este enfoque. Pesa la visión de verla como un mecanismo para alcanzar beneficio económico. Errores conceptuales: aflora la confusión entre plan estratégico, de gestión e incluso presupuestario.

42. VALORACIÓNGLOBAL Existen una serie de motivos por los que se ralentiza el proceso: Sobrecarga de responsabilidades sobre una misma persona (director empresarial, pedagógico, presidente del consejo rector, profesor etc.) Visión cortoplacista de la dirección, centrando su tiempo en la gestión del día a día. Ver como conflicto trabajar con “material sensible” y el enfoque empresarial. Ver en la planeación estratégica un enemigo de la creatividad. El acomodamiento a entornos poco turbulentos propicia el no mirar a largo plazo.

43. CONLUSIÓN • Creciente tendencia hacia modelos de organización empresarial “horizontales”- todos los miembros comparten y generan conocimiento, base de una ventaja competitiva. • Paso por delante de las cooperativas, en especial las de enseñanza, así lo hemos constatado en nuestro estudio: • Un colectivo docente convencido del modelo y haciendo especial hincapié en la participación y democratización. • Una filosofía que conlleva la puesta en marcha proyectos educativos basados, en el fomento del espíritu crítico y participativo, el compromiso, la responsabilidad, la creatividad y constante renovación. • Rasgos que diseñan su ventaja competitiva y necesidad de herramientas que la doten de seguridad en el largo plazo. • Y esa es la etapa que de forma mayoritaria hemos encontrado en las cooperativas analizadas: Búsqueda de mecanismos que permitan sistematizar ( en unos casos), mejorar (en otros), el trabajo desde el enfoque de la dirección estratégica.

44. Gracias por su atención