MASP

1. MASP METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Aula 12

2. CICLO PDCA A P C D Aprender Planejar Verificar Executar Aula 12

3. ADAPTAÇÃO AO CILCO PDCA 1 Formação da Equipe 2 P Entendimento e Descrição do problema 4 Levantamento e Seleção das Causas 3 Ação de Contenção D 5 Definição e Implementação de Ações Corretivas 6 C Análise dos Resultados 7 Identificação de Problemas Latentes e padronização A 8 Reconhecimento e Aprendizado Aula 12

4. 1. FORMAÇÃO DA EQUIPE • OBJETIVO • Formar um pequeno grupo de pessoas que melhor podem contribuir para a resolução do problema e a implementação das ações corretivas, utilizando-se do sistema participativo. • Conhecimento do processo ou produto • Tempo disponibilizado • Autoridade • Habilidade nas disciplinas técnicas necessárias para a resolução do problema e a implementação das ações corretivas • As pessoas devem estar unidas em torno de um objetivo comum, sendo muito importante a contribuição de cada membro. • O caráter departamentalista deve ser esquecido. Aula 12

5. 1. FORMAÇÃO DA EQUIPE • COMO FAZER? • Designe os membros da equipe e um líder • O time deve ser pequeno – 4 a 10 pessoas • Definição das atividades a serem desenvolvidas • As tarefas e atribuições devem ser distribuídas equilibradamente entre os membros do grupo • Assegure-se de que o time possui o conhecimento do processo e a experiência no trabalho necessários • Avalie a necessidade de habilidades especializadas e de consultores designados • Solicite feedback dos membros do time • Identifique quanto tempo deverá ser dedicado pelos membros • Determine a freqüência e o tipo de relatório necessário à medição do progresso do trabalho do time Aula 12

6. 1. FORMAÇÃO DA EQUIPE • PERGUNTAS DE AVALIAÇÃO • Membros do time • As pessoas afetadas pelo problema estão representadas? • O time deveria ser formado por quantas pessoas, de que áreas? • Os membros concordam com a composição do time? • Cada indivíduo tem uma razão para estar no time? • As responsabilidades dos membros estão claras? • Conhecimento do produto ou do processo • Qual a questão para a qual se deve pensar numa ação? • Quem é afetado pelo problema? • Quais as habilidades especiais ou experiência o time precisará ter para funcionar eficazmente? Aula 12

7. 1. FORMAÇÃO DA EQUIPE • Administração do time • Foram considerados os objetivos e metas do time? • O time tem autoridade suficiente para tomar decisão e assim alcançar as metas e objetivos? • O ponto de vista do cliente está representado? • Como a informação do time será comunicada interna e externamente? • Autoridade • Quem é o multiplicador designado para o time? • Quem é o líder do time? Aula 12

8. 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMA • Todo problema tem suas origens em algum processo da empresa. Assim, defini-se problema conforme segue¹: Problema é o resultado indesejado de um processo • Pela análise das causas prováveis, será selecionada aquela, ou aquelas, que são a causa-raiz ou causa fundamental. Daí é que se identificam as soluções permanentes, a serem implementadas para que o problema não volte a ocorrer. • A causa-raiz é a razão pela qual o problema existe, e quando é corrigida ou eliminada, o problema desaparece. • Todo este processo de solução se inicia com a descrição correta do problema, que deve ter uma única interpretação por todas as pessoas. Aula 12

9. 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMA • Isto se consegue com uma definição clara e precisa que tem o mesmo significado para o trabalhador da produção, o gerente, o cliente, o engenheiro, o comprador, o técnico, os membros do time etc., e pode ser usada para comparação e análises passadas, presentes e futuras. • Os problemas não devem ser descritos em termos de sintomas, por exemplo: • “A máquina parou devido a um problema elétrico; não há outra máquina ou outro processo alternativo que possa ser usado.” • “A partir de tal data o refugo aumentou de tanto para tanto.” • “As reclamações na garantia, do componente tal, são de tantos porcento”. • “A falha que aparece no componente x , nos testes de 2.000 horas, irá atrasar o lançamento do produto.” Aula 12

10. 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMA • Exemplos de termos que não servem para descrever o problema, pois caracterizam sintomas • ruído - não funciona - não tem força - máquina parou - ferramenta quebrou - cabeçote congelou - contaminado - com superfície áspera - porosidade - falta de peças - funcionamento barulhento - problema de qualidade - muita variação - etc.. • O time precisa usar uma abordagem sistemática para definir o problema real, o mais detalhado possível. • Um bom caminho é organizar os fatos para fazer uma análise comparativa. Esta abordagem coloca a pergunta “o que é ?” em confronto com a pergunta “o que não é ?”. • Daí se fazem as distinções, a partir desta comparação, e elas são analisadas como elementos de definição, até que se chegue a um enunciado ou descrição do problema a ser solucionado. Aula 12

11. 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMA • PASSOS • Definir os sintomas • Traçar o fluxogramado processo e os diagramas de causa-e-efeito estratificados, para entender claramente o processo e os possíveis caminhos alternativos; a participação de todos na elaboração garante o entendimento do processo • Descrever o problema, com a ajuda das respostas às perguntas “quem?”, “o quê?” , “quando?” , “onde?” , e quanto?”, a respeito dos fatos. • As causas prováveis serão identificadas a partir das perguntas “por que?” e “como?” do 5W2H • (Who?) Quem? • Quem são os clientes relacionados ao problema? • Quem são os operadores com dificuldade? Aula 12

12. 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMA • (What?) O quê? • O que acontece? • A gravidade do problema varia? • As definições operacionais estão claras? ( por exemplo, os defeitos estão claramente definidos?) • O sistema de medição tem repetibilidade e acurácia? • (Where?) Onde? • Onde se localiza o defeito na peça? (pode ser usada uma folha com o croqui, para apontar o local do defeito) • Onde se localizam geograficamente as reclamações dos clientes? • (When?) Quando? • Quando o problema começou? • Quando ele se tornou mais importante ou mais grave? • Quando, em que turnos de trabalho, a incidência do problema é maior? • Em que época do ano o problema acontece? • (Why?) Por que? • Qualquer explicação relacionada ao problema deve ser considerada. Aula 12

13. 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMA • (How?) Como? • Em que forma de operação o problema ocorre? • Que procedimentos estavam sendo utilizados? • (How many?) Quanto, ou quantos? • Qual a extensão do problema? • O processo está sob controle estatístico? • Alguns problemas são levantados a partir de reclamações de clientes, internos ou externos. Em ambos os casos é fundamental entender exatamente qual o problema. • cliente interno: colocam-se um ou mais representantes do cliente, fazendo parte do time. • cliente externo: faz-se entrevistas diretas com ele, para entender porque ele está insatisfeito. • Não se deve ficar preso a questionários que agrupem os problemas em categorias pré-determinadas, correndo o risco de “resolver” o problema errado, e não atender realmente ao cliente. Aula 12

14. 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMA • A análise com diagramas de causa-e-efeito estratificados determina a extensão do problema, com relação aos fatores importantes, tais como: • o problema é o mesmo em todos os turnos? • todas as linhas, máquinas, pallets, dispositivos etc. apresentam os mesmos problemas? • todos os consumidores das várias regiões do país tem problemas semelhantes? • A maioria dos problemas irá permitir uma estratificação em vários fatores. • Folhas de verificação devem ser utilizadas na coleta de dados. • Geralmente se constroem diagramas de Pareto para os fatores importantes. Aula 12

15. 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMA • É interessante concluir que a incidência do problema não é igual para todos os fatores; as diferenças podem nos orientar para a identificação da causa fundamental. • Quando se fizerem as análises pelo 5W2H e pelos diagramas de causa-e-efeito estratificados, é importante considerar os indicadores internos já existentes • Indicadores de produtividade, de qualidade do produto, de qualidade do atendimento ao cliente, etc. • Pesquisas junto aos clientes, e análise da correlação entre diferentes indicadores podem ajudar a identificar mais claramente o problema. • É comum se ouvir dizer que não há problemas novos, mas sim manifestações diversas de velhos problemas. Aula 12

16. 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMA • Quando se vai definir um problema é bom quantificá-lo em situações semelhantes. • A identificação de coincidências traz informação útil para descobrir as causas prováveis e as possíveis soluções. Por outro lado, o fato de o problema não existir em determinadas condições, nos permite focar os pontos onde o problema ocorre e onde o problema não ocorre. • Após estas análises, talvez seja possível dividir o problema em problemas separados; será mais fácil tratar estes problemas menores, pois um número menor de causas fundamentais estará envolvido. No caso ideal, haverá uma única causa-raiz para o problema. • Se o problema for dividido, poderá ser necessário designar vários times, um para cada problema. Aula 12

17. 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMA • PERGUNTAS DE AVALIAÇÃO • Tipo do problema • reclamação do campo • melhoria da qualidade • melhoria da produtividade • projeto de um componente • trabalhista / de pessoal • fornecedor / distribuidor • melhoria do custo • implementação de solução • inter-funcional • pesquisa • Segurança • Você pode listar todos os recursos e documentos que podem ajudar a especificar o problema com melhor exatidão? • O que você tem é mais do que um problema? Isto pode ser dividido em partes menores? Aula 12

18. 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMA • É / Não é • Há alguma evidência de que este problema tenha surgido anteriormente? • Quem, O que, Quando, Onde, Por que, Como e Quanto (5W2H): • Qual a magnitude do problema? • O problema tem aumentado, diminuído, ou ficado constante? • O processo é estável? • Quais os indicadores disponíveis para quantificar o problema? • É possível determinar a severidade do problema? • E os vários custos do problema? • Pode-se expressar o custo em porcentagens, dólares, peças etc.? • Tem-se à mão a evidência física do problema? • Foram utilizadas todas as fontes dos indicadores do problema? Aula 12

19. 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMA • As peças que apresentaram falha foram analisadas detalhadamente? • Foi criado um plano de ação para coletar informações e dados adicionais? • Termos e sintomas levantados junto ao cliente • Quem é o cliente? • Qual o cliente que observou primeiro o defeito? • A quem o defeito foi comunicado? • Qual a definição do problema nos termos do cliente? • Qual a definição do problema nos termos internos? • Verificamos o problema em visitas ao campo, junto com o cliente? Aula 12

20. 3. AÇÃO DE CONTENÇÃO • OBJETIVO • Isolar os efeitos do problema sobre o cliente, implementando ações provisórias de contenção. • Servem para isolar, do cliente interno ou externo, o efeito do problema, até que uma ação corretiva seja adotada. • É também necessário verificar a eficácia das ações de contenção. • O problema pode estar relacionado com • qualidade ruim • deficiência de projeto do produto • processo ou sistema instável ou imprevisível. Aula 12

21. 3. AÇÃO DE CONTENÇÃO • Nesta etapa, o grupo deve seguir o ciclo PDCA (“Plan, Do, Check, Act”) para definição e encaminhamento das ações de contenção: • Planejar as ações de contenção, definir quando serão implementadas e planejar a coleta de dados para verificar sua eficácia. Antecipar os resultados esperados dessas ações. • Executar as ações de contenção. • Verificar o efeito das ações de contenção, através de coleta de dados. • Ajustar as ações de contenção, com base nos resultados verificados. Aula 12

22. 3. AÇÃO DE CONTENÇÃO • A ação de contenção pode ser • parar a produção de uma determinada fonte do problema • não fornecer nenhuma peça ou conjunto, até que seja identificada a fonte do problema • Tendo sido descrito o problema, são imediatamente tomadas as ações para isolar do cliente o problema. • Muitas vezes, o cliente deverá ser avisado do problema. • Estas ações são soluções provisórias, por exemplo: • fazer uma escolha das peças em 100 % do lote • fazer uma inspeção especial do produto, antes de liberá-lo • comprar peças de um fornecedor, em vez de usar as peças de fabricação própria • fazer troca de ferramentas com maior freqüência • utilizar uma única fonte de suprimento ou de produção Aula 12

23. 3. AÇÃO DE CONTENÇÃO • Infelizmente estas ações acrescentam um custo ao produto ou serviço. • Mas é importante proteger o cliente dos efeitos do problema, até que as ações corretivas definitivas possam ser validadas e implementadas. • É preciso não adotar as ações provisórias como soluções definitivas. Elas não são soluções para o problema, pois apenas tratam os efeitos do problema. • Quando se implementam as ações provisórias, é preciso fazer um acompanhamento dos resultados, para verificar através de avaliação, em termos quantificáveis, a eficácia das ações. Aula 12

24. 3. AÇÃO DE CONTENÇÃO • As ações provisórias de proteção ao cliente precisam ser logo substituídas por soluções reais. • Deve-se ter o cuidado de não cessar a ação provisória, e deixar o problema sem solução, pois ele iria reaparecer e provocar novos problemas para o cliente. • As ações de proteção ao cliente podem e devem seguir em paralelo com a definição da causa-raiz do problema. • É o momento oportuno para se tomarem alguns passos para encontrar a causa-raiz: • criar um plano de investigação • obter informações de uma base de dados • iniciar o andamento de um sistema de controle • desenvolver um sistema de follow-up e comunicação relativo ao problema Aula 12

25. 3. AÇÃO DE CONTENÇÃO • corrigir os produtos já fabricados • iniciar uma investigação sistemática • realizar estudos específicos e experimentos estatísticos • rever históricos, experiências e dados com uma visão atualizada, para entender mais sobre o problema • programar o futuro • Um teste da coleta de dados (folhas de verificação, cartas de controle etc.) pode ser aplicado para avaliar a eficácia das ações de proteção ao cliente. • O processo de proteção ao cliente pode ser monitorado por cartas de controle e histogramas. Aula 12

26. 3. AÇÃO DE CONTENÇÃO • Deve seguir um plano de ação que determine quem fará o quê e quando, na coordenação das ações provisórias. • Os indivíduos devem aproveitar para conhecer melhor o processo todo • qual seria o efeito da aplicação de projetos de engenharia “robustos”? • em que resultaria estabelecer uma melhor manufaturabilidade? • como uma operação ou dimensão afeta a outra? • como está a centralização do processo? • o que se pode conseguir sobre-ajustando ou sub-ajustando a máquina ou o processo? • melhoria do setup da máquina • mudança do ferramental • melhoria do cuidado de manutenção Aula 12

27. 3. AÇÃO DE CONTENÇÃO • PERGUNTAS DE AVALIAÇÃO • Verificação • Todas as ações alternativas foram avaliadas? • Estão claramente definidas as responsabilidades pelas ações? • O suporte necessário está disponível? • Quando as ações estarão sendo tomadas? • A ação de contenção realmente protege o cliente, dos efeitos do problema? • Ações de Contenção • Quais ações de contenção foram identificadas? • Você está seguro de que as ações de contenção não criarão outros problemas? • As ações de contenção, que são provisórias, irão durar até que as ações de correção permanentes sejam adotadas? • Você coordenou o seu plano de ação com o cliente? Aula 12

28. 3. AÇÃO DE CONTENÇÃO • Ações de verificação • Foram feitos testes para avaliar a eficácia das ações provisórias de proteção ao cliente? • Você pode realizar experimentos controlados para predizer o resultado das ações? • Você pode fazer um try-out das ações, em pequena escala, para verificar se elas serão eficazes? • Estão sendo colhidos dados para assegurar que as ações continuarão sendo eficazes? Aula 12

29. 4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS • O objetivo desta etapa é identificar as causas primárias do problema, a partir do levantamento de todas as situações que poderiam provocar os fatos levantados na descrição do problema. • Para efetivamente resolver o problema, é necessário investigar entre todas as causas potenciais / prováveis identificadas. • O time deve partir do fluxograma do processo, para fazer o brainstorming das causas potenciais do problema descrito. • diagrama de causa-e-efeito • Outros diagramas de causa-e-efeito estratificados podem ser construídos se necessário. • Quanto mais detalhados os diagramas de causa-e-efeito, maior a chance de que a verdadeira causa-raiz esteja incluída neles. • Um diagrama de causa-e-efeito eficaz é o que teve a participação de todos os membros do time, e que é discutido em detalhe. Aula 12

30. 4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS • Todos os dados existentes devem ser revistos, na busca de pistas para se acharem as causas potenciais. • Uma coleta adicional de dados poderá ser necessária para investigar causas adicionais, ou problemas potenciais. • Se o problema não foi estudado anteriormente, uma análise “histórica” pode fornecer dados importantes. • Ela identificará situações que ocorreram na época em que o problema se desenvolveu. Se houver documentação suficiente, mais causas potenciais podem ser levantadas, em razão, por exemplo, da entrada de um operador novato, ou de um novo fornecedor de peças, naquela época. Descobrindo o que mudou, e quando, pode levar a identificar causas potenciais. Aula 12

31. 4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS • Análise Comparativa • Contempla o que “é”, e o que “não é, mas poderia ser”, na descrição do problema. • Permite detalhar quais as diferenças entre “o que é” e “o que não é”, e focalizar nas diferenças e mudanças que só existem no caso do que “é”. • As causas potenciais procuradas são fatores ligados a estas diferenças e mudanças. • As causas potenciais podem também ser descobertas através de pesquisas com o cliente. • Ele é testemunha dos efeitos indesejados, e sua informação poderá levantar novas causas potenciais. • Perguntar “– por que ?” várias vezes é eficaz na busca da causa-raiz; • Também permite um entendimento mais completo das relações entre causa e efeito. Aula 12

32. 4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS • A causa-raiz provoca um efeito; este efeito, por sua vez, causa outro efeito, e assim por diante. • Tem-se, a partir da causa-raiz, uma cadeia de causas e efeitos, até se manifestar o sintoma mais visível do problema. • Partindo deste sintoma mais visível, deve-se repetir a pergunta “por que?” (geralmente, umas 5 vezes), até chegar à causa-raiz. • SELEÇÃO DAS CAUSAS POTENCIAIS MAIS PROVÁVEIS • Tendo sido descrito o problema, e identificadas as causas potenciais, o time deverá ser avaliado, quanto à capacidade de investigar as causas potenciais e chegar à causa-raiz: • Há as pessoas certas no time, para investigar as causas potenciais? • Há necessidade de consultores técnicos para ajudar em algum estudo específico? • Há necessidade de adicionar novos membros ao time? • Está bem definida a autoridade para prosseguir na análise das causas potenciais? Aula 12

33. 4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS • As causas potenciais a investigar estão no(s) diagrama(s) de causa-e-efeito? • Pergunta-se qual a probabilidade da causa potencial ter sido responsável pelo problema. • Identificam-se então todas as causas potenciais que poderiam estar presentes e poderiam ter causado o problema. • Tendo havido um acordo sobre as causas potenciais, são escolhidas várias para serem investigadas ao mesmo tempo, ganhando-se tempo com isso. • Se o problema está num processo de fabricação, inicie tornando o processo estável. Assim fica mais claro o trabalho de investigar a causa provável. • Caso se trate de causas ligadas ao projeto de engenharia, experimentos podem ajudar a identificar as variáveis principais que são afetadas nos sucessivos passos do processo. Aí, podem ser convenientes fortes ações de projeto. Aula 12

34. 4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS • COLETA E ANÁLISE DOS DADOS • Depois que estiver pronto o diagrama de causa-e-efeito, é necessário coletar dados para determinar quais as causas potenciais importantes. • Os diagramas de Pareto e as folhas de verificação são muito eficazes para estabelecer a importância das causas potenciais. • Muitas pessoas se enganam ao acreditar que a solução de problemas orientada por dados pode ser feita simplesmente coletando dados importantes sobre o problema, analisando os resultados, e decidindo sobre a solução correta. • O que realmente acontece é que, tendo os dados sido coletados e analisados, frequentemente surgem novas perguntas, de maneira que outra coleta de dados e nova análise são necessárias; este processo é iterativo, ou seja, repetitivo. Aula 12

35. 4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS • Há ainda o fato de que o problema pode ter mais de uma causa-raiz. • Outra dificuldade é que os dados coletados para investigar uma causa potencial podem não contribuir em nada para o estudo de outras causas potenciais importantes. Neste caso, várias causas potenciais podem requerer coletas de dados e processos de análise independentes. • Tendo decidido investigar uma causa potencial, é necessário seguir esta rotina: • Enunciar como a causa potencial teria resultado no problema descrito • Determinar que tipo de dado pode mais facilmente comprovar ou rejeitar a causa potencial • Criar um plano de como o estudo deverá ser feito • Identificar as pessoas encarregadas das ações neste plano • Organizar e preparar os materiais necessários para a pesquisa e análise Aula 12

36. 4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS • Coletar os dados necessários • Utilizar ferramentas estatísticas apropriadas, não deixando de usar gráficos sobre os dados • Delinear as conclusões do estudo: os dados comprovam ou rejeitam a causa potencial como causa-raiz. • Com a coleta e a análise dos dados, novas causas potenciais podem surgir. Elas devem ser logo investigadas, pois tiveram origem na coleta de dados. • Para a coleta de dados pode-se utilizar • folha de verificação • projeto de experimentos Aula 12

37. 4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS • Na análise de dados pode-se contar com recursos gráficos • Histogramas • Pareto • Cartas de controle • Haste-e-folha • Diagramas de dispersão. • O uso de gráficos possibilita rápido entendimento por todas as pessoas, bem como exatidão da comunicação. • Gráficos comparativos e gráficos estratificados são evidentemente úteis. • Diagramas de dispersão são eficazes para estabelecer uma correlação entre características. Aula 12

38. 4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS • IDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO • Estando identificadas as causas-raízes, vem a investigação das formas de resolver o problema. • É preciso avaliar várias possíveis soluções. Esta análise é uma parte crítica do processo. • A criação de soluções alternativas pode começar pela construção de um diagrama de causa-e-efeito • brainstorming das soluções, e possível identificação das várias alternativas de solução • Uma alternativa pode ser redesenhar a peça ou o processo de fabricação; isto elimina a possibilidade de voltar a ocorrer o problema • Outra alternativa é perguntar a opinião do cliente • A maneira como a causa-raiz for eliminada poderá impactar no cliente de alguma forma que não tinha sido prevista. O cliente terá a oportunidade de colocar suas necessidades dentro da solução do problema. Aula 12

39. 4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS • Se anteriormente tiverem sido resolvidos problemas semelhantes, veja quais foram as soluções • Como parte da investigação, identifique peças semelhantes ou processos similares que tenham sofrido o mesmo problema. Isto pode trazer dicas para alternativas de solução. • Evitar o uso de “quebra-galhos” ajuda a afastar o reaparecimento do problema no futuro. • Às vezes, devido ao custo ou ao tempo de vida do produto, pode-se chegar a adotar ações provisórias como definitivas. • Porém, deve-se considerar esta como uma solução das menos aceitáveis. Aula 12

40. 4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS • Na investigação das soluções, o time deve levar em consideração as novas tecnologias em uso, aplicadas a peças ou processos de fabricação. • Novas alternativas podem surgir dos avanços nestas áreas. • Em alguns casos, o entendimento completo do desenho e do processo permite soluções eficazes para o problema. • O time deve lembrar que a solução precisa ser incorporada aos futuros produtos. • Os progressos nos produtos futuros só acontecem identificando e resolvendo os problemas atuais Aula 12

41. 4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS • PERGUNTAS DE AVALIAÇÃO • Causas potenciais • Você percorreu o fluxograma do processo e os diagramas de causa-e-efeito estratificados e identificou todas as fontes de variação? • Todas as fontes de informação foram usadas para identificar a causa? • Você tem alguma evidência física do problema? • Você pode estabelecer uma relação entre o problema e o processo? • Você desafia continuamente as possíveis causas-raízes, com a pergunta “por que? “ e, tendo a resposta, procura criar outras alternativas de causa potencial? • Esta situação é inédita, ou parece ter já ocorrido problema semelhante? Aula 12

42. 4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS • Quais são as diferenças “ é - não é “ ? • Foi feita uma análise comparativa para determinar se o mesmo problema, ou semelhante, existiu em produtos ou processos similares? • Qual é o histórico de ações recentes que podem estar relacionadas ao problema? • Como teria isto ocorrido? • Porque não aconteceu antes o problema? • O que mudou? • na Produção: • novos fornecedores? • novo ferramental? • novos operadores? • mudanças de processo? • sistema de medição? Aula 12

43. 4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS • matéria-prima? • distribuidores ou fornecedores de componentes? • outras fábricas tem problemas semelhantes? • na Engenharia • é um problema típico do produto ou do processo? • tem a ver com o território geográfico? • com a época do ano? • com datas de fabricação? • foi condicionalmente aceito? • se houve protótipo, o problema apareceu nele? • Dados • Que dados existem indicando mudanças no processo? • Existem dados documentando o problema no cliente? Aula 12

44. 4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS • Causa-raiz • Se uma causa potencial é a causa-raiz, como ela explica tudo o que sabemos sobre o problema? Como ela foi verificada? • Há alguma possibilidade de uma outra causa contribuindo paralelamente com a que já identificamos? Como isto está sendo levantado? • Outras causas potenciais • Que evidência Você tem de que outras causas potenciais estão atuando realmente? • Se elas estão ocorrendo, que efeitos indesejados poderiam elas produzir? • Há necessidade de ações a serem tomadas para assegurar que outras causas potenciais não gerem efeitos indesejados? Aula 12

45. 5. DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS • Identificação e implementação de ações corretivas permanentes que eliminarão a(s) causa(s) do problema e seus efeitos negativos, sem criar outros. • Este é possivelmente o passo mais crítico do processo e muitas vezes o mais difícil. • verificar se a solução irá de fato eliminar o problema. • O jeito mais comum de avaliar a solução é aguardar até a sua implementação, e então ver se o problema acaba, mas demora muito para se ter a informação conclusiva. • A verificação, sempre que possível, deve ser feita antes da implementação. • Na Engenharia, a verificação do projeto e o teste de validação da produção fornecem informação importante • A curto prazo, um teste de bancada ou de laboratório podem ser aplicados na verificação • A longo prazo, teste de campo ou teste numa determinada frota ou conjunto de máquinas propiciam uma verificação eficaz. Aula 12

46. 5. DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS • Na Produção, podem ser utilizados os indicadores internos. • As cartas de CEP podem verificar a eliminação do problema. • Às vezes, relatórios de refugo e auditorias de conformidade fornecem informação suficiente. • Em certas situações, um experimento projetado pode fazer parte da verificação. • Qualquer que seja a forma escolhida, um plano de ação é necessário para a verificação, determinando quem tomará que ações, e quando. • Este plano deve indicar quais dados ou informações serão coletados e analisados, quem é o responsável, como acompanhar o progresso real, e qual a data de conclusão. Aula 12

47. 5. DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS • Uma boa solução do problema inclui verificar se o cliente está satisfeito com ela. Se possível, permita que o cliente participe da escolha das soluções alternativas. • Toda a verificação da solução do problema inclui um processo de decisão. Os aspectos de custo e prazo serão aí considerados. • As decisões devem incluir os efeitos sobre a qualidade, recorrência futura do problema, e a completa eliminação do problema todo. • Os procedimentos de gerenciamento e operacionais também podem estar envolvidos na escolha da solução. • É importante avaliar os efeitos indesejados causados pela solução. Aula 12

48. 5. DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS • PERGUNTAS DE AVALIAÇÃO • Perguntas para testar a confirmação • Você pode listar e medir todos os indicadores relacionados com o problema? • Que indicadores estão mais diretamente ligados a ele? Você pode usar os indicadores para medir a gravidade do problema? • Você pode determinar a freqüência ou os intervalos para a medição (a cada hora, diariamente, semanalmente, mensalmente)? • Se os valores dos indicadores não mudam com a ação adotada, você consegue determinar o que fazer? • Você irá precisar fazer as medições da causa, da ação ou da verificação? • Todos os indicadores refletem uma resolução definitiva? Aula 12

49. 5. DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS • O time deu prioridade à avaliação pelo cliente após a implementação? • Que métodos científicos estão sendo utilizados, para verificar a eficácia a curto prazo, e para predizer o resultado a longo prazo? • Perguntas de verificação • O cliente foi contactado para marcar a data quando a verificação será avaliada? • Que dados foram determinados para follow-up? • A folha de acompanhamento foi utilizada? • Os testes com um lote-piloto ou com grupos-piloto de clientes foram realizados? • Foram marcadas as datas para a avaliação da verificação da eficácia? Aula 12

50. 6. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS • Nesta etapa, verificar a eficácia de todas as ações a fim da certificação de que as ações implementadas realmente eliminarão o problema. • Controles contínuos sobre o processo são estabelecidos para assegurar que ele esteja sob controle após a implementação das ações corretivas permanentes. • Um plano estatístico irá verificar a eficácia das ações. • Uma abordagem sistemática inclui um plano que estabeleça os fatos, utilizando dados ou evidências, como requisito para a tomada de decisões. • Tendo sido adotadas as ações permanentes, documenta-se as mudanças. • E mais, todos os clientes precisam ser informados das ações tomadas. • Na maioria dos casos, é necessário algum tipo de treinamento para consolidar ações corretivas permanentes. Aula 12