1. I diversi livelli della pianificazione

2. 1. I diversi livelli della pianificazione

3. Pianificazione strategica Controllo direzionale Controllo operativo I tre livelli di programmazione e controllo secondo Anthony

4. Importanza relativa della pianificazione e controllo Pianificazione Controllo Pianificazione strategica Controllo direzionale Controllo operativo

5. (La programmazione e) Il controllo operativo • Si colloca all’estremo opposto (rispetto alla pianificazione strategica) • Il controllo operativo ha per oggetto la verifica che i compiti specifici che riguardano le diverse attività quotidiane dell’azienda vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente • Il contenuto specifico del controllo operativo dipende dalla natura delle attività svolte (es. controllo scorte,…) • Spesso i dirigenti non sono direttamente coinvolti e spesso il controllo operativo è completamente automatizzato

6. (La programmazione e) Il controllo direzionale • Il controllo direzionale si occupa dell’implementazione delle strategie e del raggiungimento delle finalità • Opera quindi affinché l’azienda attui le strategie in modo efficiente ed efficace • A differenza della pianificazione strategica il controllo direzionale è un processo regolare e sistematico: le fasi si ripetono secondo un modello predefinito e ricorrente • A differenza del controllo operativo è fondamentale l’aspetto “comportamentale”: richiede che i dirigenti interagiscano con altri dirigenti

7. 2. Le diverse fasi del ciclo di programmazione e controllo

8. STRATEGIE PROGRAMMAZIONE Modificazione delle strategie revisione programma BUDGETING REPORTING E CONTROLLO Revisione budget Azioni correttive AZIONE E MISURAZIONE

9. Mission Analisi strategica Finalità di lungo termine Analisi interna Analisi esterna Analisi SWOT Scelta delle strategie Strategie sovraordinate Strategie competitive Strategie funzionali Coordinamento strategia – organizzazione Struttura organizzativa Controllo strategico Realizzazione delle strategie

10. Il budgeting

11. Il budget è un piano quantitativo, espresso solitamente in termini monetari, relativo ad uno specifico periodo di tempo • Il budgeting è una delle fasi del controllo direzionale • L’arco temporale di riferimento del budget è in genere l’esercizio successivo (a differenza della Pianificazione Strategica) • Nel budget ogni programma (fase precedente del controllo direzionale) viene espresso in termini di responsabilità dei manager di porre in atto quel programma o parte di essa

12. Il passaggio dalla programmazione al budget • Nella fase di pianificazione strategica e successivamente di programmazione vengono sviluppati una serie di programmi coerenti con le strategie ma senza avere a riferimento la struttura organizzativa • Nel processo di budget invece i programmi sono articolati per centro di responsabilità (raccordo con la struttura organizzativa)

13. Principali variabili qualificanti di ogni budget • VARIABILI ORGANIZZATIVE • Centri di responsabilità (CdR) • VARIABILI DI MISURAZIONE CONTABILE E NON • Volumi di risultato da ottenere (indicatori) • tempi di ottenimento e qualità di tali risultati (indicatori) • Modalità di ottenimento degli risultati (indicatori) • fabbisogni di risorse occorrenti (costi)

14. Le variabili organizzative del budget: i centri di responsabilità Centro di Responsabilità Unità Organizzativa (es. reparto o struttura complessa) o Processo Gestionale (gruppo funzionale di progetto) a cui assegnare responsabilità in merito all’attività svolta ed alle risorse assorbite

15. Le variabili organizzative del budget: le modalità di individuazione dei centri di responsabilità • Un centro è realmente “responsabilizzato” se ha la capacità di raggiungere gli obiettivi assegnati: • obiettivi chiari e definiti • obiettivi possibili • risorse adeguate • autonomia • La definizione dei Centri di Responsabilità deve tener conto della configurazione organizzativa dell’azienda;

16. Le variabili organizzative del budget: la classificazione dei centri di responsabilità Si possono adottare due criteri: • Controllabilità degli output e degli input da parte del Responsabile: • Centri di ricavo • Centri di costo (il CdR può controllare solo la quantità e qualità di risorse consumate) • Centri di reddito • Posizione assunta dal CdR nel processo di produzione del bene/servizio per il cliente finale: • Centri di produzione/prestazioni finali • Centri di produzione/prestazioni intermedie • Centri ausiliari

17. Le possibili funzioni del budget • Supporto allo sviluppo dei piani di breve termine e al loro coordinamento • Comunicazione dei piani ai manager dei diversi centri di responsabilità • Motivazione dei manager a conseguire i propri obiettivi • Riferimento (benchmark) per il controllo delle attività in corso • Base per la valutazione delle performance dei CDR e dei loro manager • Mezzo per formare i manager

18. Le complicazioni dovute alle molteplicità delle finalità del budget • Il problema dell’opportunismo e dell’asimmetria informativa • Il problema della valutazione delle prestazioni (obiettivi sfidanti ma irraggiungibili?) • Il problema della competizione interna vs la necessità della collaborazione

19. Le componenti principali del budget • Il budget è costituito da diverse sezioni anch’esse denominate budget • Il budget totale è denominato “master budget”, i singoli componenti invece assumono denominazioni specifiche tra cui: • Budget operativo • Budget di cassa • Budget degli investimenti

20. Le componenti principali del budget • Budget operativo: mostra le attività programmate per il prossimo esercizio, come ricavi, costi, indicatori di attività • Budget di cassa: mostra la previsione degli incassi e degli esborsi • Budget degli investimenti: mostra i cambiamenti programmati nelle immobilizzazioni tecniche e non

21. Il processo di budgeting • Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del budget • Preparazione dei budget settoriali • Negoziazione tra superiori e inferiori gerarchici per trovare un accordo definitivo sui piani • Coordinamento e revisione delle singole componenti del budget • Approvazione finale • Distribuzione del budget approvato